浅析企业管理中的激励理论

精品资料浅析企业管理中的激励理论姓名：李森 班级：09级工商管理3班 学号：090132325摘要：企业的的生命力与激情来自企业员工的活力，企业管理中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。本文从激励的含义理论入手，分析激励与文化，以及激励与领导之间的关系，浅析激励在企业管理中的重要性，最后讨论领导在企业管理中正确激励员工的方法，并检验激励的实际效用，让激励成为一项系统工程,贯穿于企业管理全过程，为企业的效益和成长服务。关键字：管理 激励 领导 文化 方法第一章、 激励的含义、激励理论以及激励机制的影响因素查考辞海，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性;从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。具体而言,建立和运行激励机制要考虑以下因素: 1.严格管理制度和流程。X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导1。因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。2.员工应该被充分尊重和信任。Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然1。因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。3.企业价值观必须体现人的价值。人的价值观是可以被引导的。因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同。4.充分了解员工的需求。马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要1。一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。5.重视对优秀人才的识别和培养。三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。6.设置美好远景。目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。7.激励机制体现公平、公正、公开、透明。 亚当斯的公平理论的基本内容是：职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都会将自己的收入和投入与别人进行对比，通过对比发现自己的报酬是否公平。如果平则相安无事，如果不公平，则会产生一种恢复公平的愿望，并采取相应的行动1。这会直接影响职工的积极性及其能力发挥。 分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。8.让员工快乐。心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的条件下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这个目标。而且认为：任何时候一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动的全部预期价值，以及预期这种行动将会达到所要求目标的程度，从而，弗鲁姆提出了一个激励公式： 动力效价期望概率1其中： 动力主要是指所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度，期望概率是某一特别行动会导致一个期望成果的概率。期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比2。因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之,高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。第二章、 企业文化与激励 企业文化的实质是企业领导者在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的观念和行为上3。企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理,是管理的更高境界3。企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。企业领导者在企业文化方面主要起着表率模范的作用，他们的言谈举止、个人偏好都会向下属传递一种信息：什么样的行为是组织所认可的，什么样的价值观是组织所倡导的。因此，企业领导者应该比较客观的认识自己的个人偏好与处事风格，尽可以把好的行为方式和价值观导入企业文化，而不要将个人的喜好等同于企业文化。企业领导者还应该引导全体员工通过故事、仪式、物质象征、语言等式去构建和传递轻松的友好的企业文化，让员工在宽松的工作气氛中积极开展工作。激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中4。企业文化体现企业精神,体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧联系在一起,使每个员土产生归属感。企业文化作为一种价值观被企业员土共同认可后,会成为一种合力,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力,使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应,不仅会对现在的企业员工,而且也会对后来的员工具有很大的精神激励作用。总之,企业文化和激励之间相互作用,相互促进,是一个统一整体,企业文化的丰富、发展和创新是与激励效能的产生和提高同步的。第三章、 领导与激励领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。一、激励在现代领导中的地位和作用(一)激励已成为现代领导的主题领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。(二)激励是现代领导者的重要职能行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励5。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。二、领导激励下属的方法1.领导者要以身作则并注意提高领导的艺术性，要注意用“行动”去昭示部下语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同： 说了，不做，负作用最大； 不说，不做，负作用次之； 不说，做了，有积极作用； 边说，边做，有很好的示范作用； 做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性6。2.要注意善用“影响”的方式影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。3.要注意授权以后的信任授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。 来源:考试大-人力资源考试企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。4.要注意“公正”第一的威力* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正7。5.要注意沟通的实质性效果沟通对于领导者来说更具有特殊意义： 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格； 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式7。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？总之,激励是管理,更是艺术。激励贯穿于企业管理的全过程,激励应得到企业全体员工的响应。企业文化中的价值认同是衡量企业活力的标准,领导和激励都是企业文化。