精品文档电商的现状与趋势

精品资料电商的现状与趋势淘宝的宣传和趋势：网店，小而美淘宝是流量制胜淘宝上的客流来源 1.直通车（广告、搜索）2.钻展（花钱在淘宝首页 或者其他位置做广告）和聚划算（团购，基本上每天早上10点开始。周六周日基本上不更新）3.淘宝客（按点击付费的分成模式）免费流量访客通过淘宝上非付费推广的链接进入店铺。（淘宝搜索关键词搜索及首页类目带来的流量是一个店铺最基本的流量来源）所控的免费流量分类1、淘宝搜索与商城搜索2、淘宝类目3、宝贝分享4、阿里旺旺非广告5、淘宝其它店铺实体店与电商的比较中小卖家的现状一个买家是从哪些端口进入的？1、某类商品的关键词2、淘宝、天猫等平台，一个普通消费者根本就想不到某店铺品牌。在电商这个产业链中，一端是商品品牌，另一端是猫、京东这样的大平台,众多的中小卖家在“U”形产业链的底端。一方面中小卖家是实现销售的保证，同时中小卖家之间的取代性又非常强。这种情况下，中小卖家就可以做的是，相比于京东、天猫等大平台，应该是个“次平台”，聚焦于某类商品，让消费者因为某类商品的购买习惯而收藏你的店铺。网店的发展需要：1.一个营销团队，包括美编、文案、宣传、数据分析、运营等，这是核心。2.采购团队。3.多做些CRM（客户关系管理）的数据分析、管理及互动。电商渠道与传统渠道最大的不同是直接面对消费者。这种直接面对，不是直接销售，而是拥有了消费者的信息，能与之互动。（利用积分体系打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买自己的产品后都会得到积分，通过扫描二维码获得，而他们的信息便积累到CRM客户池中。）网店的成本做淘宝，成本低是优势，但是，如果所有人都拥有这个优势的时候，就不叫优势了。一、 实体开店要装潢、装修、道具什么的，网店是零成本搭建一个网店，零成本是可以的：随意拷贝几张图，很快就可以搞定，但是吸引不到人，等于没开。要搭建一个好的网店主要费用在于：前期创意策划、图片拍摄、后期图文美编、网店设计等（10-20万）。网店装修是不断的，新品上市还需要重新策划、拍摄和美编。二、 实体开店要付租金、水电费，而网络没有实体店有选址，而网店只有一组HTML代码。在网络上，必须主动出击，寻找人流，这个广告费就是变相租金。淘宝的广告费基本上耗掉15%20%，加上天猫的佣金，占20%25%。网络上虽然没有看得见的租金，但导入人流的费用，就是变相的租金。三、 实体需要备货，电子商务可空买空卖真正的电子商务是无缝连接的，是连续性的零售。网络销售最怕的就是：顾客下了单，突然没货；或即使有货，几十天也发不出，这是灾难性的。避免这些一要账实相符，要有软件系统，每卖一件商品，必须扫描出门，系统也立即扣减，同时传输到网店中。二是备货要求高。网络销售，需要在最长12个小时之内必须发货，不然投诉和差评会淹没你。在网络有跟风效应，而且广告和自然流量也是需要连续性的。卖得好的，评论也很不错的，其他顾客也会更倾向于购买，所以畅销品不能断货。用主打产品做广告，导入人流，断货就意味着灾难。淘宝成本：毛利率50%广告费1520%、物流运费5-8%、天猫佣金5%、仓储配货5%、人员工资10%、净利润2-10%。赚钱的另一条思路：提高毛利率毛利率50%广告费15-20%物流运费5-8%天猫佣金5.00%仓储配货5%人员工资10%净利润2-10%毛利率70%广告费15%物流运费5%天猫佣金5.00%仓储配货5%人员工资10%净利润22-32%2011年年报京东配送成本占比6.6%，管理成本1.5%。苏宁电器租赁成本占比3.9%，人力3.88%，广告促销1.29%，配送0.6%，综合成本12.39%。普通超市综合毛利率18%，运营成本14.3%，其中人力成本6%，租赁成本4.5%。“一锤子”买卖消费者对实体店很难有全面的认知。而电商做的好事和坏事，评价体系里都有记录，也就是说电商是一个受制约的卖家，电商的评价信息的透明化。实体商家的行为不制约。电商让消费者突破“货比三家”的限制，在更短的时间内可以做到货比十家甚至货比百家，一定比实体商业货比三家具有更高的边际利益。实体商业，重复消费的老顾客较多，而电商的忠诚顾客较少，销量在于不同消费者的一锤子买卖。在不保证自己的商品更好，怎么办？卖家清楚，消费者选择自己，并不是因为自己有什么品牌美誉度，更多的是某款商品的边际利益（性价比）。买卖双方完全是利益关系，同一个消费者买了这次后，或许老死不相往来了，从这个意义上来说，买卖双方是“一锤子”买卖。基于这样，有些电商倾向于把所有消费都“骗一次”，让消费者之间没有真正的讯息沟通，通过小恩小惠让上一个消费者当“托儿”，诱使下一个消费者下水，这也造成消费者常常报怨淘宝假货太多、卖家太功利等。但电商的劣势也藏在其中。这种方式弊端很明显。现在很多消费者不再相信“客观”的评价系统，指望更好的性价比商品吸引消费者，注定利润很薄，甚至是为了冲钻赔钱。但是你有的商品别人也会有，可能比你更便宜，你就需要提供的不是商品，而是某种保障。互联网文化的王牌主动权（原则）消费者能行使主动权的衡量标准就是“我可以做什么”或“我可以不做什么”。一、“我可以做什么”消费者可浏览网店的所有商品，可以咨询价格、款式、性能、服务、还可以坐在家里货比多家，同时向多个卖家咨询和考察。二、“我可以不做什么”消费者可以在咨询很久后不购买商品；可以不支付货款让商家送货上门；可以以“与展示图片不符”为由将收到的产品退回；可以不接受商家提出的要求或条款等等。对于消费者来说，“不”的权利，比“是”的权利更吸引人真正体会“上帝”的感觉。最后，低价带来的忠诚度是无法长久的，只有通过产品和服务的差异化，让消费者体会到更多的主动权才是网络品牌的王道。消费者的关注点消费者进入店铺后，最先关注的是店铺信誉。经调查，71%的人看重“店铺的信用等级”，60%看重“店主的好评率”，56%看重“是否有7天免费退换货服务”。另外还通过店铺的主营商品种类是否集中来评估店铺的专营程度，专营程度越高，消费者选购信心越强。第二关注商品质量。消费者会关注店铺商品的正品授权情况，有正品授权证明或标志，能有效增强消费者的选购信心。第三是服务保障。如是否提供正规发票、哪家快递公司、到货时间的保障。第四客服质量。客服的响应速度越快、服务态度越好，消费者被重视的体验越强烈；沟通过程中客服的回应内容越专业，消费者对店铺的信任感越强。在淘宝网上，有相当一部分的销售量是靠客服人中推动转化的，客服的质量将直接关系到“咨询转化率”和“付款转化率”。第五支付方式。支付方式是形成购买的最后门槛，当消费者下单后，其中一些最终没有付款，这些跳失的原因就在支付障碍上。零售的未来电商落地 目前，许多电商正在发展线下业务，开始落地进程。这种趋势有两个主要原因。一、垂涎更大的市场。尽管近些年的电商蓬勃发展，但线下交易仍旧占绝对优势。电商落地则能够从地面收获更多新顾客群体。二、营造更好的体验。对电子商务网站而言，用户体验是一个完整的过程，其中包含了众多环节。从最初的页面浏览、购物车、订单生成和支付，到线下的订单追踪、物流配送直到售后服务等等。其中第一个环节都能影响用户的购物体难，任何环节出现问题都会让一切努力付诸东流。体验，已经成为电商必须重视的关键。线下的物流、实物体验、售后等诸多环节，也是电商的短板。目前，电商采取的主要策略：第一，自建实体店。第二，整合其他渠道。如新浪家居电商与集美家居合作。第三，价值链渗透策略。如不少电商纷纷自建物流或使其物流独立。当前市场上通作仓库总体上处于供不应求的状态，租金快速上涨，物流就成了市场竞争中的关键环节。如日本7-11连锁商店，他们借助其遍布日本的分销网络以及完善的物流能力，为自己增设了B2C电子商务提供物流配送。他们首先与索尼等7家大公司建立电子商务交易新公司，如今消费者在网上轻点鼠标后，就可以就近选择一家7-11便利店取走货物，连锁店已经成为担当B2C物流配送的主力军。零售的未来 目前，快消品，线下零售具有效率优势；长尾商品，线上具有优势。未来发展结果可能：一、线上零售效率不断提高，成本不断降低。二、线上零售效率无法低于线下，最终线上负责长尾商品，线下负责快消品。三、线上和线下结合在一起O2O方式。1.线下门店成为线上的仓库，只供应门店有库存的快消品。附近用户订购，物流成本更低。这种结合只覆盖人口密集的高效率区域。2.线下门店成为线上的体验店，对于部分库存不好把握的商品，门店只是展示，用户预定后，等待送货。这样可能降低库存。O2O的实现，有两个核心点必须线下线上同步：第一，线下和线上动态库存同步。难点在于：传统零售商和厂家在ERP、仓储管理、代理体系、区域信息化能力等方面利益难以协调。第二，线下和线上价格同步。这一点要在动态库存的同步基础上实现才有意义。其他的问题有：商品型号同步、促销活动同步、服务同步对接等。京东100亿换来的东西消费者网上下单的障碍分为两种：一是害怕下单，二是害怕下大单。淘宝用支付宝作为支付中介，让消费者心理上获得了析大的安全感，解决了第一个障碍。但消费者不敢在淘宝上买过于贵重的东西。京东以3C（计算机、通信、消费类电子产品）为主要品类切入网购市场，从一开始就着力于解决第二个障碍，一方面宣称自己是绝对正品，另一方面通过货付款消除心理障碍。同时，京东投入重金，建设高标准物流配送体系。3C产品假货多，淘宝的个人卖家无法提供切实可行的保障机制，金额又过大，所以消费者在京东下大单更放心。但京东所付出的代价很高（淘宝投入超过20亿，京东共计融资100多亿）。2011年京东的POP平台上线，让京东的盈利有了眉目。由于京东自营的采销和物流体系已经成了强势标准，POP平台商家也要遵从这些标准。这就与淘宝的经营模式有了区别。淘宝2008年建立天猫基本沿用C2C的思维去经营B2B2C。而京东是与亚马逊相同，用B2C的思维经营B2B2C。从而优势更加明显。一是更加标准化，要求更高，二是流程和制度更加透明，调整没那么随意。京东以几乎超过5倍的代价消除网购障碍，换取每年近200%的销量增长，代价高昂，但结合了开放平台后，找到了盈利的方式。与之相比，当当网于2008便启动了这一模式，但没有坚定地投入，导致开放平台一直不温不火，反而给了天猫巨大的发展机会。现在不但是京东，苏宁也启动开放平台战略，留给当当网的机会和时间就十分有限了。双线同价苏宁“驾云”求变2013年2月21日，苏宁正式将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。究其原因：一、内忧。苏宁易购和苏宁连锁店之间协调性不足，出现两种价格体系。二、外患。一方面家电零售市场明显疲软，另一方面京东、天猫电器蚕食份额。为了打破困境，苏宁实行“去电器化”战略。开始拓展出图书、母婴、服饰等新领域。苏宁的目标是成为“沃尔玛+亚马逊”模式。此次苏宁线上线下打通，不仅实体店与苏宁易购的网上价格相同，同时借助其后台信息系统，将其他电商的成交价锁定。门店每1-2小时通POS机查询价格。同时，苏宁还开发了商品寻源系统，如门店缺货，系统将自动搜寻最近的物流仓库，消费者可选择自提或配送。苏宁佛山祖庙超级店开业。可以达到线上下单，线下即可当场提货。在超级店中，顾客只需点击电子墙，就会出现像沃尔玛超市一样的货架。想买什么点什么，直接进入线上购物车结算。三、风险1.此次全线摊开，势必弱化其品牌优势。（全球250家零售企业。97%的大型零售业是专注主营业务）2.扩大经营范围，等于在多个领域同时和多线作战。3.从公司执行力来说，是一次极大考验。今天网购的主要问题是，天猫和京东等仍然以价格为导向，品质不高、新品少，重体验的品类少，便成为新的网购障碍。未来发展方向是，在构建电商平台的同时，更好地与线下实体结合，通过O2O等方式，找到消除网购障碍的方法。倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一