关于平衡计分卡的国有商业银行绩效考评体系——理论设想与案例分析

1/5关于平衡计分卡的国有商业银行绩效考评体系理论设想与案例分析企业制订战略、评估目标和评价管理层业绩等方面起着关键性的作用。本文以平衡计分卡理论为基础，结合案例对基于平衡计分卡的国有商业银行绩效考评体系的理论设想与实践进行探讨，就进一步完善国有商业银行绩效管理系统提出建议。一、基于平衡计分卡的国有商业银行绩效考评体系理论设想一全面性原则。一是在战略制定的过程中，要充分发挥集体智慧，调动各个层面员工的积极性和参与意识，确保战略在组织内部得到广泛认同；二是指标设置要涵盖财务、客户、内部经营流程和学习成长等四个方面，然后通过这四个基础指标分解延伸，构建二级、三级分指标，逐步分解战略目标，全面体现总体战略要求；三是在指标分解设置的过程中，组织内部各个层次的人员也都要参与到相应层次的指标设置中，通过全员的参与、学习和反馈，不断修正指标和目标值，力求指标体系的科学合理。二因果性原则。要沿着学习成长内部经营流程客户财务之间的因果链条，逐级设置指标，注意分析不同指标之间的因果联系。指标体系建立以后，可2/5以通过因果链条分析指标设置的合理性。三适应性原则。在构建平衡计分卡体系的过程中，一要注意适应组织的战略部署，体现组织的战略意图；二要与现有的组织结构和业务流程相适应，有助于业务的顺利开展和办理；三要适应内外环境的变化，不断调整指标，提高平衡计分卡的适应性。四动态性原则。平衡计分卡的构建和实施不是一劳永逸、一蹴而就的，需要组织内部各层次的管理者和一线员工在实施过程中，不断地反馈、沟通，管理层要定期对各种数据、指标、信息进行收集、分析和研究，适时对组织结构、业务流程、指标体系乃至企业文化进行调整，最大限度地发挥平衡计分卡的功效，实现组织的战略目标。LOCALHOST二、基于平衡计分卡的国有商业银行绩效考评体系案例分析一该机构的基本情况。理财中心共有员工10人，其中分理处主任1人，会计2人，柜员7人。主要办理人民币、外币存款、个人汇款、代理保险、基金、代收社保、水电气等业务。二战略制定。通过深入细致的调查，支行认为个人理财中心要实施差别化服务，细分市场，确定目标客户，通过高附加值、个性化、多样化服务增加客户交易，提高3/5收入，成为一个利润中心。三指标设置。依照平衡计分卡四个方面的观点，从财务、客户、内部经营流程和学习与创新层面设置对个人理财中心的考核指标体系。四指标分解落实。基于个人理财中心整体平衡计分卡框架设置及考核指标，依照理财中心内部不同岗位职责要求，设置了针对大堂经理、理财客户经理内勤、营销客户经理外勤、现金柜员及非现金柜员的平衡计分卡。1大堂经理。依据大堂经理的岗位职责。对其绩效考核主要侧重以下几个方面1优质客户的识别与引导；2客户分流与疏导；3针对普通客户的营销。营销客户经理内勤。依据客户经理的岗位职责，对其绩效考核主要侧重以下几个方面1理财产品营销；2优质客户关系维护。营销客户经理外勤。依据客户经理的岗位职责，对其绩效考核主要侧重以下几个方面1新客户开发；2产品营销。现金柜员。依据现金柜员的岗位职责，对其绩效考核主要侧重以下几个方面1柜面业务处理；2识别优质客户推介投资类产品；3普通客户分流渠道分流类产品的营销。4/5非现金柜员。依据非现金柜员的岗位职责，对其绩效考核主要侧重以下几个方面1非现金业务处理；2银行产品及投资类产品的销售；3优质客户识别推介。不过建立平衡计分卡也涉及到各方面的因素，要全面实施平衡计分卡业绩评价体系必然会是一个长期而复杂的过程。笔者认为还有几个问题需要继续探索和研究。1找准平衡计分卡与国有商业银行的切人点。国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系，到底是应该全面推进还是先期试点。是应该自上而下还是先从基层铺开，是分行实施好还是产品线实施合适，各家银行都没有一个定论。在实施中，一定要找准切入点，通过一个独立核算、规模适中、产品创新性强、面向客户的机构人手实施，可以确保整个工作平稳推进，并且减少不必要的波动。客观分析环境，建立实用的平衡计分卡系统。在实施中，要客观分析当地环境，实事求是地建立相关的指标体系，相应改善内部组织和业务流程。调动银行全体员工积极参与和推动项目实施。平衡计分卡的实施需要全员的参与，不能仅仅停留在高层。国有商业银行在实施平衡计分卡的过程中，需要不断地对绩效结果进行跟踪反馈，从基层员工收集基础信息。5/5建立细化到岗位的平衡计分卡考核体系。平衡计分卡业绩评价体系的实施，除了需要全员的参与，最有效的方法之一就是建立细化到岗位的平衡计分卡考核体系来分解战略绩效指标。通过这种考核体系的建立，使中高层管理者能够及时地得到基层的反馈和评价。银行自身组织结构和业务流程要不断调整和适应。国有商业银行正处于向现代商业银行转变的过程中，其内部组织结构、业务流