人力资源手工整理03.23.2015(1)

-第一章人力资源管理导论（2015.03.27 PM 23：36）第一节人力资源概述1，人力资源：是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。2，人口资源：是指一定范围内的所有人员的总和。人口资源强调的是数量观念。3，人才资源：是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。三者的数量关系为：人口资源人力资源人才资源4，人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。资本有三个普遍特征：第一，它是投资的结果；第二，在一定时期内，它能够不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损5，人力资源的特征：五个特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。（二）人力资源的作用三个作用：1，人力资源是现代组织中最重要的资源,2，人力资源是经济增长的主要动力,3，人力资源是财富形成的关键要素。6，人力资源相关理论,（一）舒尔茨的人力资本理论舒尔茨被誉为人力资本之父。舒尔茨在1960年出任美国经济学会长时发表的人力资本投资 演讲，被 认为是人力资本理论诞生的标志。7， 人的能力和素质是通过人力投资而获得，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。（二）人性假设理论8，.“经济人”假设“经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论的代表泰罗就是“经济人”观点的代表。,9 “社会人”假设“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。10.“复杂人”假设“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出的。第二节人力资源管理概述（一）人力资源管理的概念人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。（二）人力资源管理的作用五个作用：协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。（三）人力资源管理的主要活动：1.工作分析与工作设计2.人力资源规划3.招聘管理4.员工素质测评5.员工培训6.绩效管理7.薪酬管理8.员工职业生涯管理（一）人力资源管理与传统人事管理的联系：1.初级阶段：传统的经验管理2.科学管理阶段：以工作为中心3.人力资源管理阶段：人与工作相互适应1986年美国著名管理学家彼得德鲁克的传统人事部门，再见!一文的发表是个重要标志。4.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源管理与传统人事管理的区别六个方面：1，管理的观念不同（传统的人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源）,2，管理的模式不同（传统的人事管理多为被动反应型，而人力资源管理是主动开发型）3.管理的重心不同（传统的人事管理一事为中心，而人力资源管理则以人为中心，注重人于工作相适应）4.管理的地位不同（传统的人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策型）、5.管理的方法不同（传统的人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人“和”自我实现人”6.管理部门的性质不同。（传统的人事管理部门一般视为非效益，非利润部门，而人力资源管理部门视为效益和利润部门）（一）人力资源管理的模式1.产业模式：这一模式主要关注劳工关系的协调。2.投资模式：这一模式主要关注公平就业机会。3.参与模式：这一模式主要关注团队合作。4.高灵活性模式：这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。（二）人力资源管理的发展趋势五个趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。第三节战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）四个特点：1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。1.根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为以下三种。第一，诱引战略。诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍。第二，投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。第三，参与战略。参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。2.斯特雷斯和邓菲的分类：变革程度管理方式人力资源战略基本稳定、微小调整指令式为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式人力资源战略3.舒勒将人力资源战略分成以下三种类型。第一，积累型战略 第二，效用型战略 第三，协调型战略（二）人力资源战略与组织经营战略的匹配:三个方面：1.与低成本战略相匹配的人力资源战略2.与差异化战略相匹配的人力资源战略3.与集中化战略相匹配的人力资源战略。第二章员工激励第一节激励概述二、激励的作用:三个作用：1.引并留住优秀人才2.提升员工素质开发员工潜能提高工作业绩3.营造良性的竞争环境形成良好的组织文化。第二节激励理论一、 内容型激励理论（一） 马斯洛的需要层次理论：五个层次：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（二） 阿德福的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要。（三）赫茨伯格的保健激励双因素理论二、过程型激励理论（一）弗鲁姆的期望理论 （二）公平理论（公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提）三）波特劳勒的综合激励过程模型（四）强化理论 是由斯金纳和他的同事提出的（正强化，负强化，忽略。惩罚）第三节员工激励的方法精神激励的概念：指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。（二）精神激励的方法：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。物质激励的概念：指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作 积极性的方法。（二）物质激励的方法三种方法：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。（如住房，轿车，带薪休假等）第三章工作分析第一节工作分析概述工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析：通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或称工作规范）。工作要素：工作中不能在分解的最小单位。工作任务：由一个或多个工作要素组成。职位：某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职系：职责繁简难易，轻重大小，所需资料条件各不相同，但工作性质却相似。三、工作分析的作用六个作用：1.工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础2.工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据3.工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件4.工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据5.工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证6.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。第二节工作分析的程序及方法：（一）准备阶段（二）调查分析阶段(调查分析信息数据是整个工作分析中核心步骤)（三）实施阶段（选择搜集信息的方法是分析过程的核心阶段）（四）形成结果阶段（形成说明书）（五）应用反馈阶段二、工作分析的方法：（一）观察分析法工作分析中最简单，也是最常用的一种方法需要遵循以下几个原则：第一，稳定原则。第二，信任原则。第三，隐蔽原则。第四，详尽原则。第五，沟通原则。（三） 访谈法 优点：能够简单而迅速收集多方面关于体力和脑力劳动的资料，弊端：耗时较多，成本较高，谈话技巧会影响访谈的效果。（三）问卷法问卷法的优点有：费用低，速度快；调查范围广；调查样本量大。问卷法的缺点有：不易激起被调查者的兴趣；问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。（四）功能性职务分析法（五）工作日志法（六）工作参与法（二）编写工作说明书应遵循的原则遵循四个原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。（三）工作说明书编写的基本要求四个要求：清晰、具体、简洁、规范。第三节工作设计工作设计：是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计六个方面：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。工作设计的影响因素：1.环境因素2.组织因素：3.行为因素：（二）工作设计的原则：五个原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。（二）工作设计的方法1.工作专业化：这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。2.工作扩大化3.工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变。4.工作轮换：工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。 5.工作特征再设计 6.工作设计综合模型第四章人力资源规划（一）人力资源规划的含义人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的；（2）一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现；（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益；（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展；（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础；（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。（二）人力资源规划的分类1.按照规划的独立性划分分为独立性和附属性2.按照规划的范围大小划分：分为整体和部门的3.按照规划的时间长短划分：短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源二、人力资源规划的作用：六个作用：1.有利于企业制定长远的战略目标和发展规划2.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求3.有利于人力资源管理活动的有序化4.使企业有效地控制人工成本5.有助于满足员工需求和调动其积极性6.为企业的人事决策提供依据和指导。一）人力资源规划的内容：十一个方面：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。（二）人力资源规划的程序1.准备阶段需要收集和调查与之有关的各种信息：（1）外部环境的信息。（2）内部环境的信息。（3）现有人力资源的信息。2.预测阶段：（最关键的一部分，直接决定了规划的成败）3.实施阶段4.评估阶段（一）人力资源规划的原则八个原则：目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。（二）人力资源规划的目标四个目标：1.配合组织发展的需要2.规划人力发展3.促使人力资源的合理运用4.用人成本合理化人力资源预测：企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量，质量以及结构进行评估。1.人力资源需求预测的定性方法（1）管理评价法。管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。（2）德尔菲法。其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。实施步骤可简要概括为以下四步：首先，做预测筹划。其次，由专家进行预测。第三，进行统计与反馈。最后，预测结果。2.人力资源预测的定量方法四种方法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。（一）人力资源供给预测步骤：1.内部供给预测第一，现有人力资源的分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。2.外部供给预测影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。（二）人力资源供给预测的方法四种方法：1.技能清单法2.替换单法（通过岗位空缺来预测人力资源需求）3.人力资源“水池”模型4.马尔科夫模型（用来预测等时间间隔的时刻）。1. 供过于求的调整方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。2. 供不应求的调整方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。（一）人力资源战略规划的概念：人力资源战略规划是人力资源战略基础上对企业未来人才的需要，供给，培养与选拔方式进行科学，整体的预测和规划。（二）人力资源战略规划的产生和发展1.人力资源战略规划产生的环境（1）经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战。（2）技术的发展提高了人力资源在生产中的地位。（3）全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找或创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法。（三）人力资源战略规划的意义第一，人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。第二，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。第四，人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。（四）人力资源战略与人力资源规划的关系第一， 人力资源战略是人力资源规划的前提。第二，人力资源规划是人力资源战略的延伸。1. 明兹伯格5P的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。(四）人力资源战略规划编制的程序环境评估、设定目标与战略、拟订方案、实施与控制。第五章招聘管理招聘:是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。招聘的原则八个原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。二是工作说明书。招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。人员招募：三个步骤：一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估。1.合格的招募人员应具备以下十个基本条件：（1）良好的个人品质和修养；（2）相关的专业背景；（3）丰富的社会工作经验；（4）优秀的人际交往能力；（5）对组织内部情况十分了解；（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉；（7）了解各种人员素质测评技术；（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程；（9）能公正、客观、准确地识别应征者；（10）能充分展现组织形象。一般来说，高级管理人员倾向于全国范围内招聘， 中级管理和专业技术人员通常在跨地区劳动力市场招，操作工和办事人员常常在组织所在地劳动力市场招聘。（四）招募渠道的选择1.内部晋升2.职位转换3自荐：在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。4.员工引荐5.广告招募（AIDI 注意，兴趣，欲望 ，行动）6.就业机构招募7.专职猎头机构招募8.校园招募9.网络招募10.特色招募发布招募信息应遵循下列四个原则：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。二、人员选拔方法 （一）笔试（二）心理测验（三）面试面试是人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。（四） 情景模拟:有时又称评价中心， 在高级管理人员选拔中使用最多。二、人员录用须注意的事项：正式录用后，请及时通知应聘者。录用后的合同签订方面，如应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。对那些频频更换工作的求职者，要特别小心第六章人员素质测评素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。它包括身体素质和心理素质等方面。美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。美国学者博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。二、人员素质测评的作用：三个作用：1.人员素质测评是科学的人力资源开发的基础2.人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具3.人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。（一）配置性测评配置性测评具有以下特点：针对性、客观性、严格性。（二）选拔性测评选拔性测评具有以下特点：（1）强调测评的区分和选拔功能。（2）测评标准具有刚性强。（3）测评指标的选择具有灵活性。（4）测评结果多以分数或等级的形式呈现。（三）开发性测评开发性测评的特点如下：勘探性、配合性、促进性。（四）考核性测评 （五）诊断性测评五、人员素质测评的原则：五个原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度的原则、可行性原则、可比性原则。卡特尓编制了 16PF种人格因素（二）我国现代人员素质测评的发展：三个阶段：萌芽阶段、初步应用阶段（开始建立国家公务员考试制度）、繁荣发展阶段（纷纷建立人才市场）。心里测试分为认知测验测评和人格测验测评 1. 认知测验测的是认知行为，2.人格测验测评的是社会行为。认知测验包括（1）智力测验。韦克斯勒编制了一个适用于成人的智量表， 人的一生中，20岁之前是智力发展最快的时期。（2）能力倾向测验2.人格测验：（1）量表法。量表法又可以分为自陈量表法和评定量表法。（2）投射法。林赛根据被测评者的反应方式将投射测评分为五类：第一类是联想法。第二类是构造法。第三类是完成法。第四类是选排法。第五类是表露法。（3）作业法。作业法最早由德国精神病医生克雷佩林编制。（一）面试的特点：五个特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。（二）面试的方法技巧四个方面：如何“问”（自然，亲切，渐进，聊天试导入）、如何“听”、如何“观”、如何“评”。评价中心 其核心技术是情境模拟测试， 评价中心通常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。评价中心有以下几种特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。（二）评价中心的形式评价中心测评的主要形式有：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈等。1.文件筐测验：将被测者置于特定的职位或管理岗位上，让其在给定的时间内处理一组杂乱的无章的文件，信件，信息等，并以书面或口头形式给出处理的原因。2.无领导小组讨论3.管理游戏4.模拟面谈一、素质测评的实施程序：（一）准备阶段三个工作：确定测评维度、确定测评的工具和方法、培训测评人员。（二）实施阶段两个工作：选择合适的测评时间和测评环境、获取测评数据。（三）评定结果阶段两个工作：分析测评结果、做出决策或建议。（四）跟踪检验和反馈阶段第七章员工培训一 ，培训主要是实现两个目的：第一是向本企业员工传授其他更广泛的技能。第二是利用培训来强化员工的献身精神。教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。二、 培训的作用：1.培训是调整人与事之间的矛盾2.实现人事和谐的重要手段3.培训是快出人才、多出人才的重要途径4.培训是调动员工积极性的有效办法5.培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。三、培训理论：（一）成人学习理论二）刺激-反应理论（代表人物，斯金纳）（三）社会学习理论，社会学习理论又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。（一）新员工培训的意义：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。（二）新员工培训的内容：1.企业文化方面的培训2.业务方面的培训 3.开展对新员工的“传、帮、带”活动普通员工培训在于技能和技巧的提高，行为规范的调整。基层管理人员培训：承担部门工作的分配，协调，监督中层管理人员培训：应注重于发现问题，分析问题和解决问题。高层管理人员培训和专业技术人员培训：政治法律意识，分析决策能力，创新精神等。3.培训需求分析方法：第一，任务分析法。任务分析主要适用于决定新进员工需哪些培训。第二，绩效分析法。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训的实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。必须做到：从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面：第一个层面：依样画瓢式的运用，第二个层面：举一反三，第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。4.培训成果转化的环境：第一，管理者的支持。第二，同事的支持。第三，受训者自身努力程度。（一）员工培训的方法：一、讲授法讲授法的优缺点1.优点：信息量大；操作容易；传授的知识比较系统，全面。2.缺点三个缺点：单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通；对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训；讲授法一般不太适合技能的培训。二、案例分析法案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。三、角色扮演法：这种培训方法多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。四、头脑风暴法：由美国创造学家奥斯本首次提出的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴法应遵循的原则四个原则：禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合五、视听法 视听内容一般包括专家讲座、案例影片、企业工作现场录音资料、企业专题宣传片等1.优点三个方面：直观、规范、灵活。2.缺点三个方面：比较先进的视听设备成本较高；制作与培训内容一致、有针对性的视听资料不容易；受训者容易受设备和场所的限制。 六、游戏法第八章绩效管理1.绩效概念的多维性主要来源于其变动性和价值性。2.绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。3.杜邦兄弟提出：“财务比率金字塔好投资回报率系统”4.绩效管理的作用1.引导性作用2.价值性作用3.战略性作用。5.控制过程：主要包括绩效沟通和信息资料的收集。6.纵向分解组织中战略的纵向分解过程即层级式的分解。7.横向分解组织中战略的横向分解过程即专业式的分解。8、绩效管理活动中战略分解可依据鱼刺图方法（日本石川馨）、软系统方法论、战略地图等工具进行。9.员工个人的绩效目标有三个来源：组织的绩效目标；岗位职责；内外部客户的需求。10.工作过程。对工作过程的监督是最为严格的监督方式。11.初试技能考核。这种考核方式适用于工作内容复杂且专业化程度极高的岗位。（一）绩效沟通的方式：第一 ，正式沟通 具体形式包括书面报告、面谈沟通和会议沟通 第二，非正式沟通。（二）绩效考核的主体：上级、同级、下级、个人。12.考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。（四）常用的绩效考核方法：1.配对比较法2.强制分布法3.360度绩效考核法4.关键事件法5.行为观察法（又称锚定法）6.平衡计分卡（罗伯特。卡普兰和戴维）（五）、绩效考核中的常见问题：（一）晕轮效应：是指被考核者的工作绩效在某一方面具有显着特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。（二）近因效应近因效应是指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。（三）过分宽容或严厉（四）趋中效应：是指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。（五）对比效应 （六）定势效应是指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。第九章薪酬管理1.薪酬的基础是雇佣关系；薪酬的主体是雇主；薪酬的客体是雇员；薪酬的本质是一种等价交换过程。2.薪酬：是指雇员在其工资岗位上为雇佣者付出 劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得各种货币收入和各种福利酬劳的总和。3.按照薪酬是否可以用货币衡量可分为货币性薪酬和非货币性薪酬。按照薪酬基本发生机制不同可分为外在薪酬和内在薪酬。按照薪酬支付量如何界定可分为计时薪酬和计件薪酬。按照薪酬激励时间的长短可分为短期薪酬和长期薪酬。按照薪酬发放的标准可分为能力薪酬、绩效薪酬和职位薪酬。4.基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性等特点。5.激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性、战略性的特点6.激励薪酬和绩效薪酬两者既有联系又有区别，二者主要存在如下两方面的差异：第一，影响绩效的方式不同。绩效薪酬是从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励”。激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。第二，对企业的劳动成本的影响不同。绩效薪酬通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。对于激励薪酬，如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不支付，激励薪酬也可能自动下降。因此，一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响。7.薪酬对员工的功能：1.补偿功能（体力和脑力）。2.激励功能（物质激励精神激励和团队激励 3.保障功能 4.价值功能。8. 薪酬对企业的功能：资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能。9. 薪酬对社会的功能：价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能。10.薪酬水平的影响因素：1.宏观因素2.微观因素11.按薪酬的不同层次可分为：宏观薪酬水平和微观薪酬水平及个人薪酬水平。12. 薪酬水平的衡量：1.薪酬平均率2.增薪幅度3.平均增薪率13. 薪酬结构主要反映岗位与员工之间基本薪酬的对比关系。14.薪酬结构的构成要素：一是薪酬的等级数量 二是薪酬趋势线 三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。15.薪酬结构的类型：1.以员工岗位为基础的薪酬结构2.基于任职者的薪酬结构16.岗位内容是指该岗位所要求的技能以及该岗位的职责。岗位价值是指该岗位对组织目标的相对贡献。一、薪酬设计原则：公平性（基础原则）、竞争性、激励性、经济性（提倡较低的薪酬水平）、合法性（加班工资的支付等）和战略性原则。17.较为常用的工作评价方法有4种：排序法、套级法、因素比较法、评分法（普遍方法）。18.薪酬调查：是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。第十章职业生涯管理1. 职业具有两大属性：社会属性和经济属性。2.在古代西方文字中“生涯”指战车又引申为道路。3.生涯具有以下几个特征：终身性、独特性、发展性、综合性。4. 职业生涯的含义：指员工个人职业的发展变化过程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化。5.职业生涯管理的作用：1.职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展2.职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展3.职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一4.职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。6. 直线经理的责任：为了帮助员工处理好职业发展问题，直线经理需要扮演四种角色：练、评估者、顾问和推荐人。7. 人力资源部门的责任：人力资源部门应提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息或建议。8. 职业生涯周期理论：准备期（起点）、选择期（关键一步）、适应期、稳定期（生涯的主体）、衰退期（老年期）和退出期（结束生涯）。9