公司战略和风险管理目录和概念

-公司战略与风险管理第一章 导论第一节 公司战略的基本概念一、 公司战略的定义（一） 传统概念：计划性、全局性、长期性（二） 现代概念：应变性、竞争性、风险性二、 公司的使命、目标与公司战略的功能（一） 公司的使命（p2）1. 公司目的2. 公司宗旨3. 经营哲学（二） 公司的目标业绩标准（p3）均从短期和长期体现1. 财务业绩有关的2. 战略业绩有关的提高公司的竞争力量（三） 公司战略的功能1. 指明了企业的发展方向2. 是整合和优化企业资源能力的依据和动力3. 是提升企业管理效能的前提和保证三、 公司战略的层次（一） 总体战略涉及整个企业的财务结构和组织结构（p4）（二） 业务单位战略（三） 职能战略第二节 公司战略管理一、 战略管理过程（p6）（一） 战略分析见第二章1. 外部环境分析2. 内部环境分析（二） 战略选择见第三章1. 可选择的战略类型（1） 总体（2） 业务单位（3） 职能2. 战略选择过程（1） 制定战略选择方案（p7）a) 自上而下上提出，下具体化b) 自下而上下提出，上修改确认c) 上下结合上下磋商讨论（2） 评估战略备选方案（p8）a) 适宜性标准SWOT，有助企业目标b) 可接受性标准利益相关者c) 可行性标准财务指标（3） 选择战略最终战略的选择方法（p8）a) 根据企业目标b) 提交上级管理部门审批c) 聘请外部机构（4） 战略政策和计划（三） 战略实施见第四章二、 战略变革管理（一） 战略变革的含义1. 渐进性变革和革命性变革的区别（p9）2. 战略变革的发展阶段（p9）（1） 连续阶段：小修正（2） 渐进阶段：缓慢变化（3） 不断改变阶段：无方向，无重心（4） 全面阶段：较短时间内、发生变革性或转化性的变化（二） 战略变革的动因（p10）1. 外部环境的变化2. 技术和工作方法方面的变化3. 产品和服务方面的变化4. 管理及工作关系的变化5. 组织结构和规模的变化6. 并购后（三） 战略变革的类型1. 技术变革2. 产品和服务变革3. 结构和体系变革4. 人员变革（文化）（四） 战略变革的时机选择（p11）1. 提前性变革a) 尚未损失，迅速反应2. 反应性变革a) 有一些损失3. 危机性变革a) 损失严重（五） 战略变革的模式（p12）1. 协调积极，渐进2. 计划积极，革命3. 接受消极，渐进4. 迫使消极，革命（六） 企业战略变革的主要任务（p12）1. 调整企业理念（p12）a) 公司使命b) 经营思想c) 行为准则2. 企业战略重新进行定位a) 产品范围b) 市场范围c) 企业价值系统范围3. 重新设计企业的组织结构（七） 战略变革的实现1. 变革的支持者推进战略变革的步骤2. 变革收到抵制的原因与实现障碍（p13）a) 原因（p13）i. 生理变化工作模式、工作地点ii. 环境变化新关系、新规则iii. 心理变化迷失方向；无安全感；无力b) 障碍（1） 文化障碍（2） 私人障碍3. 克服变革阻力的策略（p14）（1） 变革的节奏（2） 变革的管理方式（3） 变革的范围第二章 战略分析第一节 企业外部环境分析一、 宏观环境分析PEST（p15-p19）（一） 政治和法律环境1. 政治环境分析2. 法律环境分析3. 政治和法律环境对企业战略影响的特点（p17）（1） 不可测性（2） 直接性（3） 不可逆转性（二） 经济环境1. 社会经济结构2. 经济发展水平3. 经济体制4. 宏观经济政策5. 当前经济状况6. 其他一般经济条件（三） 社会和文化环境1. 人口因素（年龄结构、民族构成、教育文化水平）（p18）2. 社会流动性3. 消费心理4. 生活方式变化5. 文化传统6. 价值观（四） 技术环境二、 产业环境分析（一） 产品生命周期（p19）1. 导入期2. 成长期3. 成熟期激烈的市场竞争兼并、退出4. 衰退期（二） 产业五种竞争力1. 五种竞争力分析（p21）（1） 潜在进入者的进入威胁a 结构性障碍（p21）第一， 规模经济（p21）第二， 现有企业对于关键资源的控制第三， 现有企业的市场优势b 行为性障碍第一， 限制进入定价第二， 进入对方领域（2） 替代品的替代威胁a 直接产品替代b 间接产品替代（3） 供应者、购买者讨价还价的能力a 买方（卖方）的集中程度或业务量大小b 产品差异化程度与资产专用性程度c 纵向一体化程度d 信息掌握的程度（4） 产业内现有企业的竞争a 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手b 产业发展缓慢c 顾客认为所有的商品都是同质的d 产业中存在过剩的生产能力e 产业进入障碍低而退出障碍高2. 应对五种竞争力的战略3. 五力模型的局限性（三） 成功关键因素分析（p26）1. 顾客选择的基础2. 竞争成功需要的资源和竞争能力3. 获取持久的竞争优势必须采取的措施三、 竞争环境分析（一） 竞争对手分析4. 竞争对手的未来目标（1） 竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2） 竞争敌手业务单位目标分析（3） 母公司对其业务单位未来目标的影响分析5. 竞争对手的假设6. 竞争对手的现行战略7. 竞争对手的能力（1） 核心能力（2） 成长能力（3） 快速反应能力（4） 适应变化能力（5） 持久力（二） 产业内的战略群组1. 战略群组的特征2. 战略群组分析（p36）a) 了解战略群组间的竞争状况b) 了解各战略群组间的“移动障碍”c) 了解战略群组内的主要着眼点d) 预测市场变化或发现战略机会四、 市场需求分析（一） 市场需求的决定因素（二） 消费者分析1. 消费细分（1） 市场细分（2） 产业市场细分2. 消费动机3. 消费者未满足的需求第二节 企业内部环境分析一、 企业资源与能力分析（一） 企业资源分析1. 企业资源的主要类型（p38）（1） 有形资源货币直接计量a) 物质资源b) 财务资源（2） 无形资源a) 品牌、商誉、商标b) 技术、专利c) 企业文化、组织经验（3） 人力资源a) 技能b) 知识c) 推理和决策能力2. 决定企业竞争优势的企业资源判断标准（p39）（1） 资源的稀缺性（2） 资源的不可模仿性a. 物理上独特的资源b. 具有路径依赖性的资源c. 具有因果含糊性的资源（3） 资源的不可替代性（4） 资源的持久性（二） 企业能力分析1. 研发能力2. 生产管理能力3. 销售能力4. 财务能力5. 组织管理能力（三） 企业的核心能力1. 核心能力的概念2. 核心能力的辨别（p41）（1） 功能分析常用（2） 资源分析（3） 过程系统分析3. 核心能力的评价（1） 评价的基础与方法（p41）是否强与竞争对手a 企业的自我评价b 产业内部比较c 基准分析d 成本驱动力和作业成本法e 收集竞争对手的信息（2） 基准概论分析与实践a 基准对象b 基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准c 基准分析练习（3） 竞争对手分析4. 企业核心能力与成功关键因素二、 价值链分析（一） 价值链的两类活动1. 基本活动（1） 内部后勤（2） 生产运营（3） 外部后勤（p44）（4） 市场销售（5） 服务2. 支持活动（1） 采购管理（2） 技术开发（3） 人力资源管理（4） 基础设施（p45）（二） 价值链确定分离的基本原则（p46）a) 具有不同的经济性b) 对产品差异化产生很大的潜在的影响c) 在成本中比例很大或所占比例在上升（三） 企业资源能力的价值链分析1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动2. 明确价值链内各种活动之间的联系3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系三、 业务组合分析（p47）（一） 波士顿矩阵1. 基本概念基本因素（p48）a) 市场引力（p48）i. 市场增长率ii. 目标市场容量iii. 竞争对手强弱iv. 利润高低b) 企业实力i. 市场占有率ii. 技术iii. 设备iv. 资金2. 基本原理（p48）（1） 高增长强竞争地位的“明星”业务（2） 高增长低竞争地位的“问题”业务（3） 低增长强竞争地位的“现金牛”业务（4） 低增长低竞争地位的“瘦狗”业务3. 波士顿矩阵的运用（p49）（1） 发展问题业务向明星业务转化选择性投资（2） 保持较大的“现金牛”（3） 收割处境不佳的“现金牛”，没有前途的“问题”类业务和“瘦狗”业务（p50）（4） 放弃无利可图的“问题”、“瘦狗”4. 波士顿矩阵的启示5. 波士顿矩阵的局限（二） 通用矩阵1. 基本原理2. 通用矩阵的局限第三节 SWOT分析（p52）一、 基本原理二、 SWOT分析的应用第三章 战略选择第一节 总体战略（公司层战略）一、 总体战略的主要类型（一） 发展战略（p56）1. 一体化战略（1） 纵向一体化战略a 前向一体化适用条件（p56）第一， 现有销售商成本较高或可靠性较差第二， 所在产业的增长潜力较大第三， 企业具备资金、人力资源第四， 销售环节利润率较高b 后向一体化（2） 横向一体化战略适用条件（p57）a 所在产业竞争激烈b 规模经济较为显著c 符合反垄断法d 增长潜力较大e 具备资金、人力资源2. 密集型战略（1） 市场渗透（2） 市场开发（3） 产品开发a) 动因（p59）i. 利用企业对市场的了解ii. 保持相对于竞争对手的领先地位iii. 从现有的产品组合的不足中发现新的机会iv. 现有市场中保持安全的地位b) 适用情况（自身、产业、竞争对手）（p59）i. 较高的市场信誉度和顾客满意度ii. 高新技术产业iii. 高速增长阶段iv. 较强的研究和开发能力v. 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品（4） 多元化3. 多元化战略采用原因：（p59）（1）在现有产品或市场中经营并不能达到目标（2）多余的资金（3）更高的利润类型：（1） 相关多元化a) 适用条件（p60）i. 企业在产能业内有较强的竞争优势ii. 该产业成长性或吸引力逐渐下降（2） 非相关多元化风险：（p60）（1） 来自原有经营业务的风险（2） 市场整体风险（3） 产业进入风险（4） 产业退出风险（5） 内部经营整合风险优点：（p60）有形、无形（1） 分散风险（2） 更易融资（3） 找到新的增长点（4） 利用未被充分利用的资源（5） 运用盈余资金（6） 获得资金或其他财务利益（7） 利用形象和声誉进入另一个产业或市场（二） 稳定战略（三） 收缩战略1. 采用收缩战略的原因（p61）（1） 主动原因a 大企业战略重组的需要b 小企业的短期行为（2） 被动原因a 外部原因b 企业（或企业某业务）失去竞争优势2. 收缩战略的方式（p61）（1） 紧缩与集中战略a 机制变革b 财政和财务战略c 削减成本战略（2） 转向战略a 重新定位或调整现有的产品和服务b 调整营销策略，再价格、广告、渠道等环节推出新的举措（3） 放弃战略（）a 特许经营b 分包c 买断d 管理层与杠杆收购e 拆产为股/分拆f 资产互换与战略贸易3. 收缩战略的困难（p63）（1） 对企业或业务状况的判断（2） 退出障碍a 固定资产的专用性b 退出成本c 内部战略联系d 感情障碍e 政府与社会约束二、 发展战略的主要途径（一） 发展战略可选择的途径（p64）1. 外部发展（并购）2. 内部发展（新建）3. 战略联盟（二） 并购战略1. 并购的类型（1） 按并购双方所处的产业分类（p65）a 横向并购同一产业b 纵向并购不同产销阶段c 多元化并购不同产业、无密切联系（2） 案被并购方的态度分类a 友善并购b 敌意并购（3） 按并购方的身份分类（p65）a 产业资本并购非金融企业b 金融资本并购（4） 按收购资金来源（p66）a 杠杆收购对外债务b 非杠杆收购自有资金2. 并购的动机（p66）（1） 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险（2） 获得协同效应（3） 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力3. 并购失败的原因（p67）（1） 决策不当的并购a “进入成本”测试b “相得益彰”测试（2） 并购后不能很好地进行企业整合（3） 支付过高的并购费用对并购对象的价值评估（p68）a 市盈率法b 目标企业的股票现价c 净资产价值（包括品牌）d 股票生息率e 现金流折现法f 投资回报率记忆方法：三率（市盈率、投资回报率、股票省息率）股票（股票现价）现（现金流折现法）；价（净资产价值）（4） 跨国并购面临政治风险（三） 内部发展战略1. 企业采取内部发展的动因2. 内部发展的缺点3. 内部发展战略的应用条件（1） 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来（2） 产业内现有企业的行为障碍容易被制约（3） 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益（四） 企业战略联盟1. 企业战略联盟的基本特征（1） 经济组织形式：介于企业和市场之间的一种“中间组织”（2） 企业关系：平等的合作伙伴关系a 相互来往的平等性b 合作关系的长期性c 整体利益的互补性d 组织形式的开放性（3） 企业行为：战略性的合作行为2. 企业战略联盟形成的动因（1） 促进技术创新（2） 避免经营风险（3） 避免或减少竞争（4） 实现资源互补（5） 开拓新的市场（6） 降低协调成本3. 企业战略联盟的主要类型（1） 合资企业（2） 相互持股投资（3） 功能性协议第二节 业务单位战略竞争战略（p74）一、 成本领先战略（一） 采用成本领先战略的优势（p75）1. 形成进入障碍2. 增强讨价还价能力3. 降低替代品的威胁4. 保持领先的竞争地位（二） 成本领先战略的实施条件（p75）1. 市场情况（1） 较高的价格弹性，大量的价格敏感用户（2） 标准化产品，难以实现差异化（3） 购买者不太关注品牌（4） 消费者的转换成本较低2. 资源和能力（1） 在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济（2） 降低各种要素成本（3） 提高生产率（4） 改进工艺设计（5） 提高生产能力利用程度（6） 选择适宜的组织交易形式（7） 重点集聚（三） 采取成本领先战略的风险（p76）1. 技术的变化2. 新进入者或追随者的低成本学习3. 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象二、 差异化战略（一） 采用差异化战略的优势1. 形成进入障碍2. 降低顾客敏感程度3. 增强讨价还价能力4. 防止替代品威胁（二） 差异化战略的实施条件1. 市场情况（1） 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可（2） 顾客的需求是多样化的（3） 所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点2. 资源和能力（三） 采取差异化战略的风险（p77）a) 企业形成产品差别化的成本过高b) 市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降c) 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向三、 集中化战略（一） 采用集中化战略的优势（二） 集中化战略的实施条件（三） 采取集中化战略的风险四、 基本竞争战略的综合分析“战略钟”（一） 成本领先战略（二） 差异化战略（三） 混合战略（四） 失败的战略第三节 职能战略一、 市场营销（一） 确定目标市场（p80-p81）1. 市场细分（1） 市场细分的利益（2） 消费者市场细分的依据（p80）a 地理细分b 人口细分c 心理细分d 行为细分（3） 产业市场细分的依据a 最终用户b 顾客规模c 其他变量（4） 市场细分的有效标志（p80）a 可测量性b 可进入性c 可盈利性2. 目标市场选择战略（p81）（1） 无差异市场营销（2） 差异市场营销不同群体不同产品（3） 集中市场营销某一群体3. 市场定位（二） 设计市场营销组合（p82-p85）1. 产品策略（1） 产品组合策略a 产品组合的宽度、长度、深度和关联性（p82）宽度：企业产品大类的总数长度：产品组合中产品项目的总数深度：每种产品花色、品种、规格b 产品组合策略类型c 产品大类现代化（2） 品牌和商标策略（3） 产品开发策略2. 促销策略（1） 广告促销（2） 营业推广（3） 公关宣传（4） 人员推销3. 分销策略（1） 直接分销（2） 间接分销（3） 独家分销（4） 选择分销（5） 集中分销4. 价格策略（1） 产品差别定价法（2） 产品上市定价法a 渗透定价法b 撇脂定价法（三） 营销战略实施与控制1. 执行计划2. 控制计划（1） 年度计划控制（2） 盈利能力控制（3） 效率控制（4） 战略控制二、 研究与开发战略（一） 研发的类型1. 产品研究2. 流程研究（二） 研发的动力来源（三） 研发的战略作用（四） 研发定位（五） 研发技术获得途径选择的依据（六） 研发政策三、 生产运营战略（一） 涉及的主要因素和阶段（p89）1. 批量专业化程度单位成本2. 种类差异化程度单位成本3. 需求变动产能利用率成本4. 可见性客户满意度成本（二） 生产流程计划（三） 产能计划1. 类型（p90）a) 领先战略b) 滞后战略c) 匹配战略2. 平衡产能和需求的方法a) 资源订单式生产b) 订单生产式生产c) 库存生产式生产（四） 质量管理1. 质量管理的概念2. 质量成本3. 全面质量管理四、 采购战略（一） 货源策略1. 单一货源策略2. 多货源策略3. 供应商交付完整的子部件（二） 采购组合1. 质量2. 数量3. 价格4. 交货（三） 采购经理的职责五、 人力资源战略（一） 人力资源战略的作用（二） 人力资源规划（三） 人力资源计划（四） 招聘与选拔（五） 激励与奖励机制（六） 绩效评估（七） 员工的培训和发展六、 财务战略（一） 财务战略的确立及其考虑因素1. 财务战略与财务管理的概念2. 确立财务战略的阻力3. 财务战略的确立（1） 筹资来源a 融资方式（p100）第一， 内部融资第二， 股权融资第三， 债权融资第四， 资产销售融资b 不同融资方式的限制第一， 债务融资面临的困境第二， 股利支付面临的困境（2） 资本成本与最优资本结构a 融资成本（p102）第一， 资本资产定价模型（CAPM）权益资本成本权益资本=无风险资本成本+风险溢价第二， 无风险利率权益资本成本第三， 长期债务资本成本第四， 加权平均资本成本（WACC）权益和债务的平均b 最有资本结构（3） 股利分配策略a 决定股利分配的因素b 实务中的股利政策（p103）第一， 固定股利政策可预测第二， 固定股利支付率政策不可测第三， 零股利政策第四， 剩余股利政策（二） 财务战略的选择1. 基于发展阶段的财务战略选择（1） 产品生命周期不同阶段的财务战略（p104）a. 导入阶段b. 成长阶段c. 成熟阶段d. 衰退阶段（2） 财务风险与经营风险的搭配a. 高经营风险与高财务风险b. 高经营风险与低财务风险c. 低经营风险与高财务风险d. 低经营风险与低财务风险2. 基于创造价值或增长率（1） 影响价值创造的主要因素：投资回报率，资本成本，增长率，可持续增长率（p110）a 企业的市场增加值b 权益增加值与债务增加值c 影响企业市场增加值的因素（p109）第一， 投资资本回报率第二， 资本成本第三， 增长率d 销售增长率、筹资需求与价值创造（2） 价值创造和增长率矩阵（p110-p113）a 增值型现金短缺b 增值型现金剩余c 减损型现金剩余d 减损型现金短缺七、 信息战略（一） 信息战略的类型1. 信息系统战略（p113）长期信息；“保护伞”（1） 事务处理系统a 收集原数据b 进行报告c 提供很少量的管理决策信息（2） 管理信息系统a 内部数据转化成综合性的信息b 使管理层做出有效的决策c 标准报告（从事务处理系统来的数据）（3） 企业资源计划系统a 整个公司范围b 财务预测、生产能力、调整资源调度c 以“企业整体”系统化的管理为依据d 可用于更新平衡积分卡中的业绩指标e 面向供应商；面向客户；面向管理层（p114）（4） 战略性企业管理a 股东价值管理、作业成本法、平衡积分卡b 企业业绩的重要驱动力，决策过程更快，更完善（5） 决策支持系统a 数据分析模式b 如果发生了某事，应该怎么办（6） 经理信息系统a 向下钻取b 易于使用（7） 专家系统a 专门领域相关的数据b 酌情判断的问题c 信用批准2. 信息技术系统战略企业信息需要的特定系统（p115）3. 信息管理战略（p115）（1） 以管理为导向（2） 信息提供给用户，不会生成多余的信息（二） 信息系统的评价信息系统的效益（p115）a) 提高生产能力和新技术所减少的成本b) 带来以前不知道的销售机会c) 改善客户服务和提高产品/服务质量d) 改进决策的过程（三） 信息系统设计与实施1. 信息系统外包2. 信息技术共享服务中心3. 信息技术开发框架（3） 信息系统项目管理（4） 信息系统设计和控制（5） 系统执行计划与实施后的回顾（6） 系统运行与维护（p118）a 日常运行维护b 系统变更管理c 安全管理（四） 信息技术与信息系统风险控制及其管理1. 信息技术与信息系统相关的风险控制（1） 信息安全控制层面特性（p118）a 预测性b 预防性c 侦查性d 矫正性（2） 信息技术/信息系统控制类型（p118）a 一般控制（p118）第一， 人员控制第二， 逻辑访问控制第三， 设备控制第四， 业务连续性b 应用控制第一， 输入控制第二， 过程控制第三， 输出控制c 软件控制和软件盗版d 网络控制第一， 防火墙第二， 数据加密第三， 授权第四， 病毒防护（3） 岗位分工与授权审批2. 信息技术支持服务3. 信息技术基础设施库第四节 国际化战略一、 企业国际化经营动因（一） 国际生产要素的最优组合1. 跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出（1） 垄断优势理论（2） 区位理论（p122）a) 生产要素b) 市场定位c) 贸易壁垒d) 经营环境2. 产品生命周期理论弗农（p122）（1） 产品创新本国（2） 成熟对外投资（3） 标准化劳动力成本低的发展中国家3. 国际生产折中理论邓宁（p123）（1） 所有权优势why（2） 内部化优势how（3） 区位优势where（二） 寡占市场的反应1. 海默论跨国企业的寡头垄断反应行为2. 尼克博克的“寡占反应理论”（三） 发展中国家企业国际化经营动因1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（p124）（1）寻求市场（2）寻求效率（3）寻求资源（4）寻求现有资产2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势（1）具有更大的创造就业机会的潜力（2）有意联系和技术吸引的可能性更大二、 钻石模型分析（p126）（一） 生产要素：人力、天然、知识、资本、基础设施（二） 需求条件：本国（三） 相关与支持性产业：上游（四） 企业战略、企业结构和同业竞争三、 国际市场进入模式（一） 企业进入国外市场的主要模式（p128）1. 出口（1） 目标市场选择a 目标市场的区域路径b 选择目标客户（2） 选择进入战略（3） 选择分销渠道和出口营销（4） 出口市场上的定价2. 股权投资（1） 对外证券投资（2） 对外直接投资a 全资子公司b 合资3. 非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约（二） 进入国外市场方式的选择考虑的因素1.公司内在因素对进入方式选择的影响（p135）（1）技术水平（2）产品年龄（3）产品在母公司战略中所占的地位（4）品牌与广告开支（5）对外直接投资的固定成本（6）企业国际经营经验2.外部环境因素对进入方式选择的影响（p136）（1）母国与东道国社会文化的差异（2）东道国的管制（3）公司和东道国谈判地位的演变四、 国际化经营的战略类型（p137）（一） 国际战略a) 产品开发的职能留在母国b) 东道国建立制造和营销职能c) 母国决定差异化、市场营销（二） 多国本土化战略a) 根据不同国的市场需求（三） 全球化战略a) 标准化的产品和服务b) 在较有利的国家集中生产经营（四） 跨国战略a) 哪些资源和能力应集中在母国运营b) 哪些资源可以在母国国外集中运营c) 哪些资源应在某区域上分散使用第四章 战略实施（p140）第一节 公司战略与组织结构一、 组织结构的构成要素1. 分工（p140）（1） 纵向分工分配决策权（2） 横向分工分配人员、部门2. 整合二、 纵横向分工结构（一） 纵向分工结构1. 纵向分工结构的基本类型（1） 高长型组织结构（2） 扁平型组织结构2. 纵向分工结构组织内部的管理问题（1） 集权与分权（2） 中层管理人员人数（3） 信息传递（4） 协调与激励（二）横向分工结构1.横向分工结构的基本类型（p143-p153）（1）创业型组织结构小型企业，直接控制，依赖中心人员；弹性小，缺乏专业分工（2）职能制组织结构单一业务，统一指挥，专业化分工（3）事业部组织结构a区域事业部制结构跨地区经营b产品/品牌事业部制结构多个产品线c客户细分或市场细分事业部制结构（4）M型企业组织结构每个事业部负责一个或多个产品线（5）战略业务单位组织结构（SBU）相关产品线归为同一事业部；规模较大的多元化经营（不相关）（6）矩阵制组织结构两个直接上级：产品/服务，职能；复杂项目，控制问题，（相关）（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股子公司（8）国际化经营企业的组织结构（p149）a国际部结构国际战略b全球区域分部结构多国本土化战略c全球产品分部结构全球化战略d跨国结构跨国战略2.横向分工结构的基本协调机制（p153）（1）相互适应，自行调整创业型、矩阵制（2）直接指挥，直接控制创业型（3）工作过程标准化职能制（4）工作成果标准化事业部（5）技艺（知识）标准化专业化（6）共同价值观理想型三、 企业战略与组织结构（一） 组织结构与战略的关系1. 战略的前导性与结构的滞后性（1） 战略前导性（2） 结构滞后性2. 企业发展阶段与结构（p156，表4-1）（1） 市场渗透战略简单的结构和形式（2） 市场开发战略职能部门结构（3） 纵向一体化战略事业部结构（4） 多元化经营战略矩阵结构或经营业务单位结构（二） 组织的战略类型（p157）1.防御型战略组织现有经营范围2.开拓型战略组织新的机会3.分析型战略组织平衡上面两者4.反应型战略组织动荡不定垄断、操纵第二节 公司战略与企业文化一、 企业文化的概念二、 企业文化的类型（p160）（一） 权力导向型a) 绝对控制；明显忽视人的价值和一般福利b) 家族式企业、刚开创企业（二） 角色导向型a) 追求理性和秩序；重视合法性、忠诚和责任；中心：理性和逻辑b) 国有企业、公务员机构（三） 任务导向型（p160）a) 不断地、成功地解决问题；无连续性；速度和灵活性；专长是权力来源b) 高科技企业（四） 人员导向型a) 企业是其员工的下属b) 俱乐部、协会、专业团体、小型咨询公司三、 文化与绩效（一） 企业文化为企业创造价值的途径（p161）1. 文化简化了信息处理2. 文化补充了正式控制3. 文化促进合作并减少讨价还价成本（二） 文化、惯性和不良绩效（三） 企业文化成为竞争优势源泉的条件（p168）1. 文化必须为企业创造价值2.公司必须是企业所持有的3.企业文化必须是很难被模仿的四、 战略稳定性与文化适应性（p163）（一） 以企业使命为基础组织要素变化大，与文化一致程度高（二） 加强协调作用组织要素变化不大，与文化一致程度高（三） 根据文化的要求进行管理组织要素变化不大，一致程度低（四） 重新制定战略变化大，一致程度低第三节 战略控制一、 战略控制的过程（一） 战略失效与战略控制1. 战略失效与战略控制的概念（1） 战略失效（2） 战略控制2. 战略控制系统（1） 战略控制系统的步骤（2） 战略性业绩计量3. 战略控制和成功关键因素识别成功关键因素的好处（p166）（1） 事项（2） 关键性业绩指标（3） 关键信息（4） 比较（二） 企业经营业绩的衡量1. 衡量企业业绩的重要性2. 对衡量企业业绩的不同观点（1） 股东观对传统会计方法有效性质疑（p167）a) 会计反映过去，不反映未来b) 用来记录，不是评价c) 不是所有资产反映在财务报表上d) 债务政策是变化的（2） 利益相关者观3. 关键性业绩指标4. 比较业绩（1） 获取信息的途径（2） 对总体业绩的评价二、 战略控制方法（一） 预算与预算控制1. 预算与预算控制的目的2. 预算的类型（1） 增量预算（2） 零基预算（二） 企业业绩衡量指标1. 财务衡量指标（1） 盈利能力和回报率指标（2） 股东投资指标（3） 流动性指标（4） 负债和杠杆作用2. 非财务指标（三） 平衡计分卡的业绩衡量方法1.平衡积分卡的基本概念（p173）（1）财务角度a股东回报b现金流c主要顾客的收益率d利润预期e销售增长率（2）顾客角度a交货时间b顾客满意度c市场份额d新客户开发率（3）内部流程角度a新工作中与顾客相处的时间b每个雇员的收入c收益率d交货时间e工程进度完成率（4）创新与学习角度a新产品占销售的比例b雇员调查c主要员工保留率d员工能力评估和发展2.平衡积分卡的特点3.平衡积分卡的作用 （四） 统计分析与专题报告（p175） 1.统计分析报告最完善 2.专题报告第四节 战略管理中的权力与利益相关者一、 企业主要的利益相关者（一） 内部利益相关者及其利益期望1. 向企业投资的利益相关者2. 经理阶层3. 企业员工（二） 外部利益相关者及其利益期望1. 政府2. 购买者和供应者3. 贷款人4. 社会公众二、 企业利益相关者的利益矛盾与平衡（一） 投资者与经理人员的矛盾与均衡（p178）1. 鲍莫尔销售最大化模型2. 马里斯增长模型3. 威廉森管理权限理论4. 彭罗斯最佳投资战略理论（二） 企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡（三） 企业利益与社会效益的矛盾与均衡三、 权力与战略过程（一） 企业利益相关者的权力来源1. 对资源的控制与交换的权利2. 在管理层次中的地位3. 个人的素质和影响4. 参与或影响企业的战略决策与实施过程5. 利益相关者集中或联合的程度（二） 在战略决策与实施过程中的权力运用（p183）1. 对抗遇到和解的一方，才能完成2. 和解遇到对抗，不得已而不再坚持，单方面让步3. 协作4. 折中双方讨价还价，都做出让步5. 规避不坚定、不合作第五章 风险与风险管理第一节 风险与风险管理概述一、 风险的概念二、 企业面对的风险种类（p186）（一） 外部风险（PST+自然、信用、产业、市场）1. 政治风险（1） 外汇管制的规定（2） 进口配额和关税（3） 组织结构及要求最低持股比例（4） 限制向东道国的银行借款（5） 没收财产2. 法律风险与合规风险3. 社会文化风险（1） 跨国经营活动引发的文化风险（2） 企业并购活动引发的文化风险（3） 组织内部因素引发的文化风险4. 技术风险5. 自然环境风险因破坏而承担损失6. 市场风险（p189）（1） 产品或服务的价格及供需变化带来的风险（2） 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险（3） 税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险（4） 潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险7. 产业风险（p190）关键因素（1） 产业（产品）生命周期阶段（2） 产业波动性（3） 产业集中程度8. 信用风险（二） 内部风险（zcyc）1. 战略风险2. 运营风险（p191）（1） 产品结构、新产品研发产品风险（2） 新市场开发、市场营销（3） 质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险（4） 项目风险（5） 3. 操作风险（p192）1. 含义2. 特征：从本质上来说，许多已经识别出的风险是操作方面的3. 种类（1） 员工（2） 技术（3） 舞弊（4） 外部依赖（5） 过程/程序（6） 外包4. 财务风险丧失偿债能力a) 财务机构不合理b) 融资不当三、 企业风险管理的特征1. 战略性2. 全员化3. 专业性4. 二重性（1） 损失最小化（2） 不确定性管理（3） 绩效最优管理5. 系统性四、 风险管理的概念（一） 风险偏好与风险承受程度（二） 风险管理的内涵五、 风险管理成本与效益（一） 风险管理的成本及其主要构成（p195）1. 以风险为基点的分类（p195）（1） 预防成本（2） 纠正成本（3） 惩治成本（4） 损失成本2. 以风险管理为基点的分类（p195）（1） 进入成本（2） 维持成本（3） 评估成本（4） 处置成本（二） 公司风险管理的效益与成本分析六、 风险管理的文化第二节 风险管理的目标第三节 风险管理基本流程一、 收集风险管理初始信息（p198-p199）（1） 分析战略风险（2） 分析财务风险（3） 分析市场风险（4） 分析运营风险（5） 分析法律风险二、 进行风险评估1. 风险辨识2. 风险分析3. 风险评价三、 制定风险管理策略风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制四、 提出和实施风险管理解决方案（一） 风险管理解决方案的两种类型1. 外部解决方案2. 内部解决方案（1） 建立内控岗位授权制度（2） 建立内控报告制度（3） 建立内控批准制度（4） 建立内控责任制度（5） 建立内控考核评价制度（6） 建立重大风险预警制度（7） 建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度（8） 建立重要岗位权力制衡制度（二） 关键风险指标管理1. 关键风险指标管理的步骤（1） 分析风险成因（2） 将关键成因量化（3） 以该具体数值为基础，以发出风险信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标（4） 建立风险预警系统（5） 制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施（6） 跟踪监测关键成因的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施2. 关键风险指标分解（三） 落实风险管理解决方案五、 风险管理的监督与改进第四节 风险管理体系一、 风险管理策略（一） 风险管理策略总体定位与作用（二） 风险管理策略的组成部分（p204）1. 风险偏好和风险承受度2. 全面风险管理的有效性标准3. 风险管理的工具选择4. 全面风险管理的资源配置（三） 风险管理策略的工具（p204）1. 风险承担战略、财务、运营、法律（1） 缺乏能力进行主动管理（2） 没有其他备选方案（3） 从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案2. 风险规避a) 回避、停止、退出b) 脱离某一风险3. 风险转移通过合同转移到第三方（p205）（1） 保险（2） 非保险型的风险转移（3） 风险证券化4. 风险转换a) 手段：战略调整、衍生产品b) 减少某一风险，增加另一风险c) 可以低成本或无成本5. 风险对冲a) 风险组合b) 资产组合使用、多种外币结算、多种经营c) 套期保值6. 风险补偿a) 财务补偿：风险准备金、应急资本b) 人力补偿c) 物资补偿7. 风险控制a) 控制风险发生的概率b) 控制发生后的损失c) 可控风险i. 运营风险：质量、安全、环境风险ii. 法律风险中的合规性风险（四） 确定风险偏好和风险承受度1. 风险个体2. 相互关系3. 整体形状4. 行业因素（五） 风险度量1. 关键在于量化2. 风险度量3. 风险度量方法（1） 最大可能损失（2） 概率值（3） 期望值（4） 在险值（VaR）4. 概率方法与直观方法5. 选择适当的度量6. 风险量化的困难（六） 风险管理的有效性标准（七） 风险管理的资源配置（八） 确定风险管理的优先顺序二、 风险管理组织体系（一） 规范的公司法人治理结构（二） 风险管理委员会（三） 风险管理职能部门（四） 审计委员会（见第六章第三节）（五） 企业其他职能部门及各业务单位（六） 下属公司三、 内部控制系统（见第六章第二节）四、 风险理财措施（一） 风险理财的一般概念1. 风险理财的历史发展2. 风险理财的必要性3. 风险理财的特点（p239）（1） 不改变