国有企业战略人力资源管理的内外结合策略

-国有企业战略人力资源管理的内外结合策略 摘要国有企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应，实施战略人力资源管理。由于市场经济的发展，整个社会的人力资源市场化程度日益提高，充分开发利用企业内部和企业外部两种人力资源，建立内外结合的战略人力资源管理机制，是国有企业人力资源管理的重要发展趋势。 关键词内部人力资源；外部人力资源；内外结合；战略人力资源管理 中图分类号F272.92文献标识码A文章编号10065024(2009)12007103 人力资源是社会生产要素中最能动的要素，在发达的市场经济条件下，人力资源的生产与配置也都纳入了市场调节的范畴，整个社会的人力资源形成了庞大的知识与劳动力的海洋。传统国有企业的人力资源管理侧重于企业内部人力资源的培训、使用与配置，对于外部的人力资源只有通过招工、正式聘用的方式纳入到企业中来，才能够加以配置与使用，否则就谈不上利用。目前国有企业已经基本成为市场经济中独立自主的商品生产经营者，基本上拥有了用工自主权，而我国劳动管理体制的改革又促进了人力资源市场的发展与成熟。所以，国有企业在充分重视企业内部人力资源管理的同时，如何充分有效地利用外部人力资源，就成为企业提高管理绩效、实现企业长远发展战略的利器。 一、战略人力资源管理的概念 人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。 战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。根据Wright & Mcmanhan(1992)的定义，战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。 二、目前国有企业内部人力资源管理存在的问题 由于我国国有企业与政府行政的密切关系，国有企业的人力资源管理长期被政府的行政人事管理所代替，缺乏人力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序；长期忽视员工的个人生涯发展，强调单一的精神激励或行政权力激励而缺乏物质激励的后续支持，往往将人力资源管理体系简单理解成一个考核体系、一个薪酬体系或者长期激励制度等等。我国国有企业人力资源管理存在的问题，具体体现在： 1缺乏完善、科学、规范的人力资源规划。纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从战略角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划，仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作，导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。 2缺乏有效的竞争机制。我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政而成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩也照样可以异地为官，这直接鼓励了一些领导人只经营“领导”，少有甚至没有精力经营企业。 3缺乏有效的激励机制，导致人力资源保持和利用的有效性不够。目前，国有企业还没有形成完全市场化的经济报酬激励制度，员工经济报酬与劳动付出不匹配，使员工过多地追求在职闲暇，有意识地减少劳动投入。同时，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求。 4绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。大部分国有企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系，现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。 三、外部人力资源管理的内涵及其意义 企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。 企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非 常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多，相对而言，企业内部的人力资源只不过是大海中的一滴水而已。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费，企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。所以一些优秀的企业家都强调说：“我不在乎自己拥有了多少人才，关键在于自己使用了多少人才。”这句话，一语道破了企业整合外部人力资源的玄机。 四、实施“内外结合”的人力资源管理战略，提高国有企业可持续发展能力 国有企业可持续发展是我国整个国民经济可持续发展的基础，目前我国已经制定了多个行业的长远发展规划，在各个规划中都深刻体现了国有经济在国民经济中的主导地位。为了配合、实现国有企业的长远发展目标，在国有企业中实施战略人力资源管理尤为必要。只有实施“内外结合”的人力资源管理，并使之与国有企业长远发展战略相配合，才能够提高国有企业可持续发展能力，提高国有企业核心竞争力。 1以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进国有企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对各个国有企业的主业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置主业务流程关键岗位，与主业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及该岗位所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合国有企业需要的，为国有企业战略服务的。其次，在优化业务流程的基础上，作出科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。主业务流程是国有企业实现战略目标的根本，也是国有企业基于战略人力资源规划应重点考虑的问题。进行数量规划，要寻找出主业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，企业可以根据历史数据寻找相关性最强的驱动因素进行分析，也可以选择相同行业的，经济发达程度比较接近地区的相对较高水平企业的驱动量值作为标杆，这样计算出来的人员的需求量相对较少，有利于提高企业的劳动生产率。对于员工的规划，可以根据企业长期的生产规模，参考相同行业国内外先进企业的人均劳动生产率来确定。根据上述原则确定关键岗位人员和人员总量以后，还要对人员的数量、结构和素质的需求进行规划，盘点企业现有的人力资源状况，结合考虑人员离职率、晋升率等，编制企业人力资源供给规划，重点考虑主业务流程和关键岗位的人员数量空岗需求。 同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的国有企业绩效管理体系。国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。建立有效的员工激励机制，要调整人员结构，建立公平的人才选拔体制。要根据市场要求、企业发展战略及生产率发展状况等因素来分析企业现有人力的余缺。余则分流，缺则补充，实施减员增效将是今后人力资源管理的重要措施。同时，可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，人的需求是分层次的，国有企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他所有制企业的员工而言，他们更有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。国有企业要充分认识、分析和预测员工的多层次需要，并建立公平高效的激励制度。绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业战略人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发挥人力资源管理在企业中所能够起到的战略作用，才能使国有企业的战略人力资源管理得以顺利实施，从而实现企业竞争力的提升。 2建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。换句话说，这里并不存在什么一般的、统一的、固定的策略和方式。外部人力资源开发利用的策略和方式的本质和生命力恰好在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，社会组织应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。但是，无论人们采取什么策略与方式，都要求具有一定的稳定性和灵活性，稳定性是指企业外部人力资源管理部门要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。灵活性是指外部人力资源的管理要根据企