实践报告1111(1)

-企业的可持续发展战略 指导教师： 班级： 姓名： 学号： 闽南家族企业的可持续发展战略摘要 本文以邓小平理论为指导，以现代家族企业制度为核心，以家族企业的人才战略和闽南文化为重点，研究闽南家族企业的可持续发展战略。关键词 可持续发展战略、现代家族企业制度、人才战略、闽南文化正文家族企业作为民营经济的主体，透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业，经历了20余年的时间考验，然而中国家族企业自然淘汰率相当高，这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关。本文以邓小平理论为指导，以现代家族企业制度为核心，以家族企业的人才战略和企业文化战略为重点，主要研究闽南家族企业的可持续发展战略。（一）何为家族企业美国学者克林盖尔西克等在家族企业的繁衍中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。”(注1)美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。(注2)美国著名企业史学家钱德勒在经过对大量家族企业进行实证研究后，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。（注3）钱德勒的定义揭示出了家族企业的核心特质：企业资产所有权和企业经营控制权都为家族持有。（二）闽南文化及闽商发展障碍闽南文化以其独特的地理位置，上接中原、吴楚，下续台湾、东南亚，其含盖面和影响的范围相当广泛。闽南人艰苦的生存环境，铸造了闽南文化的精髓：“敢拼爱赢”的精神。这种文化精髓的形成、升华和进一步发展，有其客观必然性，这也是闽南文化有别于中原文化和其他闽系文化的一大特色。闽南文化在多种族文化的交融发展过程中，这种多元文化的组合具有较强的包容性和对外开放性。闽南重商传统的沃土中产生了少数远见卓识的大商家，但就多数中小商人而言，其行为多短期功利，缺乏远见卓识，尤其缺乏最终走向政治理念的长远商务战略，这在企业乃至社会的现代化进程中成为致命弱点。闽南人虽生性敢于冒险，但多为个人逐利动机所驱使，也就缺少共赴公难的精神与气势。有个人血气之勇和义气当先，少民族大义和大社会整合理念。闽南商人不愿被约束。一个企业只能有一个老大，哪怕因此舍弃更大的企业发展机会，这就成了制约闽商壮大的最大障碍。（三）现代家族企业的形成和发展家族企业在许多国家和地区的经济发展中占着不可缺失的一席之地，美国一些大牌公司多为家族企业的衍生品。在我国，随着太太药业、新希望、方太的屡获佳绩，家族企业在企业界构筑出一道不寻常的风景线。家族企业是资本原始积累和创业的主导形式，由于企业所有权高度集中于业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。（四）家族企业的可持续发展战略可持续发展，就是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要，不要以牺牲后代人的利益为代价来满足当代人的利益。这是可持续发展的最基本最原始的阐述，但是在现代家族企业成长的过程中，“可持续发展”已经被演绎成如何将家族事业继续发展下去，一代接一代。中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。引例一：据美国商业周刊一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。无论经营与管理，美国家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%； 在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。而在美国财经杂志上，美洲大学教授安德森和坦波大学里布教授在共同发表的文章中也作了类似的阐述。根据长期的调查研究，两位教授得出的结论是：美国家族企业要比非家族企业的生命力旺盛得多。” 美国财富杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠。掌握全球零售业巨无霸沃尔玛集团的沃顿家族拥有沃尔玛全部股份的38并在董事会中占据两个席位。沃顿家族在沃尔玛董事会中扮演着“耐心资本”的角色，并不强求企业派发多少红利，他们所做的只是保证家族企业永远发展下去。老山姆的儿子罗伯特沃顿现任沃尔玛集团主席，他总是在重要场合表达这样的观点：“我们依旧是一家成长型企业。”另一名董事会成员约翰沃顿则表示，沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。 引例二：中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80是家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。引例三：晋江小小的600多平方公里的县级市里，遍布着13000多家企业，其中产值达1000万元以上的企业有537家，产值逾亿元的有55家。然而，就是在这样一个经济实力居全国百强县（市）前10位的县级市里，几乎所有的企业都是由家庭小作坊发展起来的。时至今日，家族制依然是晋江企业的主要特征之一。晋江99%的企业都是中小民营企业，而且几乎都是家族企业。以上三个例证让我们清楚的看到了家族企业在当代国际社会中是可以生存而且其生命力是十分旺盛的。他不仅仅在国际经济舞台上展现了其特有的魅力，更发挥了举足轻重的作用。同时，中国的民营企业特别是乡镇的民营企业绝大多数在起家时是家庭企业，自古至今，都是如此。这是因为中国文化五千年来是从家族观念上起源发展的。其中一些家庭企业也能成为百年老店，例如“王麻子剪刀”、“同仁堂药厂”等。从晋江发展的历史上看，早期创业时，晋江企业的老板们大多是靠1000元、5000元这样的小额个人资本起家。对这样的小型民营企业来说，家族制的管理具有代理链短、管理成本低、机制灵活等诸多优势，尤其适合纺织服装、建筑陶瓷、食品饮料、制鞋业等传统产业的早期发展。俗话说，生存就是道理。家庭企业之所以得以生存，是因为比起其他企业(如国有企业)，家庭企业有其固有的优点。首先，家族成员在一、两位“能人”的带领下，携手创业、利益与共、休戚相关，其次，在创业初期的艰难时刻能艰苦奋斗、不计报酬、不计得失、夜以继日地工作，另外，由于事业是自己的，因此能精打细算，因而企业能很快地成长壮大起来。在海外，英、美、日本也有百年以上历史的家庭企业。可见，在一定条件下，家族企业有着很强的生命力。但同时，我们也看到，相当多的家庭企业是短命的。少则2、3年，多则十几年就会垮掉。即使是生存了几十年，甚至近百年的家族企业，也难逃“富不过三代”的厄运，这就使我们不得不思考，这是为什么？尽管在闽南重商传统的沃土中产生了少数远见卓识的大商家，但就多数中小商人而言，其行为多短期功利，缺乏远见卓识，尤其缺乏最终走向政治理念的长远商务战略，这在企业乃至社会的现代化进程中成为致命弱点。或许源于传统的冒险生涯和飘泊的居无定所，闽南商人勇于冒险开拓而拙于精明策划，注重眼前利益而疏于长期和群体战略，尤其疏于社会整体发展战略。在大陆，闽南人善抓改革开放之机而先行一步，但在产业升级和社会整体发展战略方面却明显弱于广东和江浙。（五）家族企业的可持续发展战略须面对的问题问题之一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。闽南文化中讲究兄弟手足之情，应该说在大多数闽南人的心目中做大事就是要讲情面，“开国功臣”在平时的工作中偶尔犯点小错误也是可以原谅的。但所谓“成也萧何，败也萧何”，往往这种特殊的情义让闽南的许多私营企业无法步入正轨，更无法健康成长。闽南企业家力图拼搏、力图创业、力图自身造就一番事业，因而闽南人的企业大都维护家族管理，代代相传，“宁为鸡头、不做凤尾”。当发生问题的时候父子兄弟或者夫妻之间的意见不合可能引发争吵，甚至反目。问题之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”闽南人十分注重家庭，“家”这个观念可谓是根深蒂固，因此在闽南地区发展起来的企业大多为家族制企业也就不足为奇了。但是，传统的观念往往束缚了思想的前进，这并不是说要丢弃“家”的观念，而是闽南人的这种传统思想很大程度上使他们形成了排外的现象。保守，排外使他们无法接受来自社会的新鲜血液，这就影响了一个企业的发展前景。说的严重点，有时候闽商的排外思想与当时中国封建社会的“闭关锁国”类似。由此看来，人力资源的限制也是闽商发展的一个很大障碍。问题之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 闽南，人们一生下来耳闻目睹的情景就是祖辈父辈外出经商，所受到的教育就是“经商好，商中自有黄金屋，商中自有颜如玉”，所以，闽南人十三四岁就走上了经商之路。这在闽南不仅已是见怪不怪，而且天经地义。闽南人更善于从经商实践中汲取智慧。子女往往会有“反正这公司迟早要我来继承”的心态，不学无术，浑浑噩噩的成长。然而就是因为没有接受过正规系统的教育，导致了许多闽商的文化水平都不高，当然在遇到某些决策性的问题时会凭个人经验盲目投资，使得辛苦创立的公司因为一个两个的错误而在一夜间彻底崩溃。（六）家族企业发展的改革制度方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。因此，第二个办法是比较可取的。 既然家族企业有其存在的必然性和必要性，那就应该将家族制和现代企业制度有机结合，走一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路。现代家族企业制度是家族企业和现代企业制度的有机结合，既发挥了家族制的相对优势，又结合了现代家族企业的优势，是一个符合我国制度现状，又具有生命力的企业制度。家族企业需要建立有效的制度来选拔优秀的接班人。一般来说，闽南的家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人无可厚非。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须建立有效的甄