案例分析报告专题2(总复习讲稿)

-案例分析报告要点讲解（采购管理的脊髓：降低成本、提高质量、优化供应链、增强竞争力）一、前言 （即摘要:包括案例的背景、主要问题、解决方案目的） (5 分) 1.企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等案例1 ：W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。2.企业主要存在问题（根据题目，一般是5个左右，简单扼要）3.解决方案目的：明确现状，发现问题，争取改进。二、现况描述 (不是问题的简单罗列) （15分）要根据案例的现状情况，把企业遇到的问题，如流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）等分别融合到商业环境分析、供应链结构分析及供应链绩效分析中。1. 商业环境分析A宏观环境分析工具：PESTN模型 政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B中观环境分析工具：a 波特五力模型 主要竞争者、潜在进入者、产品替代、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、 b SCP范式 市场结构Structure)市场行为Conduct市场绩效Performance 市场结构是指特定市场中的企业在数量、份额、规模上的关系；市场（企业）行为，如价格恶性竞争程度、广告费用投入程度等；经营绩效是指特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。从而，提出相应的对策。C微观环境 SWOT分析 优势 劣势 机遇 挑战 优势是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。2供应链结构分析（特点）ADavid Taylor分析法(外部供应链) 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。BSCOR模型(内部供应链) 把供应链分解为货源寻找(即采购)、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。3供应链绩效分析（效果）供应链总体客户服务与成本(还有交易成本)；配送可靠性/质量、反应性/灵活性、成本和资产管理效率；物流功能绩效；绩效评估矩阵相对绩效矩阵；平衡计分卡体系(将组织战略落实为财务、客户、内部运营、员工|学习与成长四方面来考核，但不好用) ABC分析法 供应象限图法等。案例1：2.1商业环境分析W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。2.3供应链结构分析（运用的是SCOR模型，即内部供应链分析）集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。2.4供应链绩效分析目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。三、问题识别与原因分析 (15 分) 1. 问题识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因-效果图（鱼骨图）等2. 原因分析（为什么这个因素会导致这样的结果），根本原因确定。一般的原因有: 组织结构不合理（人员素质、管理制度。激励机制）；采购模式问题（联合采购、采购外包、全球采购、电子商务采购、集中或分散？自采或外包？）；预测不准方法不对；采购计划不准确（前置期、MRP/ERP计划、EOQ）、采购流程有问题；供应链管理不到位（供应商开发、评估、关系管理SRM、战略合作伙伴关系）；信息处理不顺畅（信息系统、条码、RFID、EDI、电子商务、WMS/TRS、GPS/GIS）；供应链绩效低下；运输管理(运输方式选择？自运或外包？)；库存管理问题（VMI/ABC分析、库存策略、JIT、循环盘点,存货高的可能一是预测不准/二是供应商供货质量差）;客户关系管理问题（CRM、绩效评估矩阵、相对矩阵）案例1： 销售量增长而利润不涨反跌。原因在于市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。另外，由于产品的服务提高，在及时性、多样化、产品可得性等方面都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。其原因在于供应商管理问题。 与供应商产生的矛盾，如ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。其原因在于还未与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。其原因在于生产计划不准确及经常变更。 运输成本的上升，原因在于仅按照业务员的经验和当时的情况而定，未合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。 各瓶装厂对某些考核内容相同的指标，解释和计算方法也不一样。原因在于绩效考核指标设定不合理，无法进行有效考核。案例2： 又通常我们可以从供应链可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略支持等角度识别供应链问题 .结合案例情境 ,XK 公司供应链面临的主要问题为 :1. XK 公司库存管理不善 , 存货水平连续四年逐年增加 , 而且增加幅度很大 ,2007 年存货水平比 2004 增加了 100%, 显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。 2. XK 公司供应商交货期不稳定 , 平均交货期延迟 l 周；交货期不稳定属于供应链可靠性问题。 3. XK 公司海外主要原料供应商交货周期过长 , 长达 3 月之久 , 从而极大地影响了公司新品上市；交货期过长属于供应链反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题 .四、建议 (15 分)针对提出的问题，提出相应的改进建议/方案/措施，问题解决的三个层次：1、从问题表现的各功能部门入手，就事论事态度，及职能层面；2、从公司部门之间的协作来分析和解决问题，即企业层面；3、从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径，如共享生产信息、VMI（供应商管理库存）等，及供应链协调层面。也可有的放矢，针对具体问题提出建议：（1）库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素。（2）采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。对供应链环境下供应商的管理，可建议： 1、制定有效的合作目标和要求 2、根据供应商管理的要求，优化组织结构 3、构建和实施信息共享机制，信息快速高效移动 4、与供应商互动，参与产品研发和生产过程 5、文化交流、实现文化有效对接 6、设计供应商综合评价指标、构建激励机制 7、加强合作实现嵌入发展，进行沟通与交流案例1：1. 转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。正确理解和把握供应链管理的实质 , 理顺与供应商之间的关系 , 与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。2. 引入信息技术 , 改善信息系统应用信息系统中如 CAD /CAM/CAE ,EFT(Electronic Funds Transfer) 和多媒体系统 , 以缩短订单的提前期。应用 EDI 和 EFT 系统 , 以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的快速性。 应用 MRPII，JIT,CIMS,MIS 等系统 , 以提高生产和整个供应链的柔性 , 保证生产及整个供应链的正常运行。在供应链设计当中运用 CIM, CAD，专家支持系统等技术 ,以有助于供应链节点企业的选择 , 定位和资源、设备的配置。3. 根据供应链管理的要求 , 理顺企业内部流程与部门利益关系，设计企业系统时不能只考虑生产过程本身 , 还要考虑其他因素对本企业竞争力的影响 , 摆脱传统的供产销“各自为政”的思想 , 在管理过程中要综合考虑供产销的前后衔接性 , 充分认识建立战略协作关系的必要性 , 打破部门主义障碍 , 激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。4. 完善物流系统。完善包括采购物流、生产物流和销售物流在内的物流系统 , 使得物流真正成为第三利润源泉。5. 制定合理的业务外包策略。XK 公司对于产品的库存和配送 , 可以外包给第三方物流 , 借助分工的高效率 , 来充分发挥自己的竞争优势。6. 制定供应链绩效评价体系。XK 公司可以通过对顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应链绩效评价体系。案例2：1.以战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商合作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。2.明确供应商的选择与评价标准，筛选与确定核心供应商，与核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。3.实行开放式合同，由核心供应商根据M公司的进销存变化，自行决定补货。4.建立网上电子商务交易平台，全面实现网上采购，确保与供应商的信息共享。5.以网络共享与交流为基础，与供应商开展市场分析与预测、研发与生产等多方位合作。(深度融合)6.逐步消除类金融模式的做法，减少对非主营业务收入的依赖，回归流通企业的本职，确保供需双方的双赢。(针对问题)案例3：1、 进一步整合供应链资源，实现风险共担，降低投资风险。2、 吸引其他资本参股，形成第三方物流，以服务连锁公司为主，面向社会开展服务，充分利用连锁优势挖掘新的利润增长点。3、 改进信息系统，建立完善的商品信息网络。4、 引进供应链管理人才，加强员工供应链运作方面的培训，提升员工技能。5、 建立完善的供应商绩效评价和激励体第，充分调动供应商的积极性，保持和加深合作伙伴关系。6、 强化成本核算，激发物流潜能的发挥，提高配送负荷，降低或摊薄各项费用，降低供应链运作成本。案例4：改进措施：运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一套新的计划排产系统，提高销售预测精度。加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。采用联合采购方式来降低陈本，积极寻找替代品来降低生产成本。对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。案例5：W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据准确性差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。五、结语(总结一下,一两句套话即可)结语案例：目前饮料市场的竞争趋于白热化，公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应，相信W公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善；在各分公司之间的标杆管理进行横向的比较，促进各公司的积极改进，提高整体的运营能力，稳固占领市场。XK公司供应链管理XK公司简介XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以度光通信仪表的研究，开发、生产、销售和技术服务，经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的，有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业，公司在全国设立了32个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构，XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器和光测试仪器、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等光学器件、光线耦合器、光线连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。XK公司的组织结构XK公司的组织包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处，高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门，职能管理层负责各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排，文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能及人事、工资事务；技术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间不见的采购；生产部门：负责产品的具体加工与组装；财务部：会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售，下属办事处分善于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对XK公司组织结构的描述，我们可以发现，XK公司属于直线职能式组织结构，近年来，XK公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一直公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了许多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在率兵奋战的局面，这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多，直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进。XK公司的供应链流程XK公司供应链流程给予顾客需求，XK公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为材料需求计划，再由采购部门根据生产和研发物料需求计划向供应商订货并处理相关事宜，XK公司的供应链流程如图1所示：图1 XK供应链流程环节XK公式供应链运营细节如下：1， 销售部门通过散布在全国的市场触角各地办事处，收集市场信息和情报，每15天对这些数据进行简单的汇总整理，形成产品的销售预制计划，并录入MIS（管理信息系统）；2， MIS根据产品的销售预制计划，生成期限为15天的生产计划；3， 生产部门根据原材料与零件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过MIS通知供应部按需备料，此事采购部门可下达采购订单；4， 生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；5、目前 ,XK 公司产品的主要部件一一芯片的供应主要来自国外供应商 , 采购周期很长 , 最长的芯片供应期为 3 个月 , 因而按照传统的“订单一一生产计划一一采购计划”的模式必然跟不上市场的需要 , 采购备料必须提前 ; 由于生产备料期很长 , 而市场需求变化却非常快 , 当备料完成时 , 市场需求可能发生变化。6 、因为常常无法保证供货 , 销售人员往往凭经验增加销售预测量 , 使预测常常大于实际需求 , 这反过来又增加了原材料的积压；7 、生产部按订单组织生产 , 使公司的生产缺乏弹性 , 对需求旺盛的产品又无法保证供货； 但是 , 如果按生产计划组织生产的话 , 又会导致产成品的库存上升 , 而公司产品特点就是根据用户需求定制 , 因而产品通用性受限 , 所以公司的最优策略是持有大量零部件库存 , 而非持有最终产成品库存。公司供应链所面临的挑战随着 XK 公司的发展 , 原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化 , 主要表现在两个方面 : 一是交货期无法保证 , 平均交货期延迟l周；二是库存逐年增长。2004 年的原材料库存为 2000 万元 ,2005 年达 3000万元 ,2006 年为 3400 万元 ,2007 年为 4000 万元。具体说来 ,XK 公司的供应链管理面临如下挑战 :1 、销售预测准确率低销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确 .一方面市场需求波动大 , 直接影响销售预测的准确性； 另一方面生产计划不准确 , 导致产出与实际需求不匹配 .公司内部数据采集和加工整理环节过多 , 整个计划的生成主要依靠人工分析 , 缺乏科学的方法和工具支持。2 、与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系XK 公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外 , 因而公司都是通过代理商进行采购 , 是交易关系 , 所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商订货 , 加上运输和办理海关手续 , 到货时间往往在 3 个月以 后 , 从而大大限制了 XK 公司新品上市的速度。3 、采购模式增加了库存风险XK 公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点 , 其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险。4 、信息孤岛 , 集成化程度低XK 公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的 ,XK 公司没有从整体供应链的角度考虑 , 更多考虑的是某一职能部门的问题 , 公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛 , 彼此之间根本没法自动交换信息 , 很多信息内容也不同步 .比如 , 库存管理系统没有和采购部门系统联网 ；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段 , 难以制定出合理的生产计划。XK 公司供应链网络化 基于快速响应客户需求的原则 ,XK 公司计划重新设计其供应链网络结构 .目前 ,XK 公司只在公司所在地建有一家工厂 , 很难满足国内市场和国际市场的需求 .公司决定增设工厂 , 将现有工厂定为南方工厂 , 在北京开设新工厂 .供应商、办事处和客户等往长江为界划分 , 长江往北的划归为北方片区 , 长江以南的划归为南方片区 .北方片区的供应商供应北方区工厂 , 北方区的工厂供应北方的办事处 , 北方区的办事处供应北方区的客户 , 反之亦然 .基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面 , 既可以有效地降低总成本 , 又能够加快对客户的响应速度。优化供应商的选择与管理机制 以前 ,XK 公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标。每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门 , 要求业务部门按照实际情况评定指定供应商 , 评定后给出具体分数 , 交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分 .凡得分在 60 分以上者 , 则继续保留合格供应商资格 , 否则予以取消。 为结成战略伙伴 , 改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计 ,XK 公司计划增加一些新的评价标准 , 包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等 .通过设定多项目标 , 以形成供应商综合评估指标体系 , 使得供应商的选择与管理更加科学 .K 公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了客观的数据信息 , 便于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴 .为了有效开展与供应商的合作 ,XK 公司计划设计一系列的契约体系 , 包括：质量担保契约，运用合作机制 ( 一定程度上的信息共享 ), 设计出契约惩罚 , 保证 XK 公司和供应商双方利益不受侵犯 , 并保证供应链整体绩效最优 ; 备货契约 , 供应商为 XK 公司提供一定的采购柔性 , 供应商在销售旺季按 XK 公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货 , 并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品 : 数量折扣契约 , 在一定时期对 XK 公司购买的总价值给予一定的价格折扣 , 根据 XK 公司的采购数量按一定比例进行调整 ; 柔性数量契约 , 规定每期订货计划的最大波动比率 , 供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量 , 同时契约规定采购最小购买数量 ; 时间柔性契约 , 买卖双方合作更趋灵活 , 契约规定XK 公司指定一定时期的采购数量 , 但无需同时规定具体确切的采购时间。问题 :根据采购与供应链案例教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识 , 写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。请注意 : 案例分析报告应包括前言、案倒背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议和结论五部分。(50 分)vv 参考答案：XK公司供应链管理案例分析报告v 一、前言v 本案例分析了XK公司的供应链管理实践。XK公司是我国最大的光通信器材供应商之一，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。v 目前，XK公司采购与供应系统越来与不能适应市场的变化，一来交货期常常延迟，无法保证；二来库存逐年增长。v 为此，本文对XK供应链进行分析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。v 二、现况描述1.企业与行业背景（近似于五力模型）(l) 顾客需求日益多元化和个性化 , 这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。(2) 竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争，供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。(3) 企划与供应商或分销商结成战略合作联盟 , 成为企业提高竞争力和提高供应链竞争力的重要模式之一。通过供应链的协同效应，企业提高了其市场竞争力。(4) 以生产物料短缺、供货不及时和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。2. 供应链现状要求考生至少能够用教材所提出的供应链分析模型描述XK公司供应链现行运作状况，该题使用 SCOR 模型比较合适。XK 公司的供应链流程始于顾客需求 ,XK 公司借助办事处获取顾客需求信息 , 并借助MIS生成销售预测计划和生产计划 ,再经由生产部转化为物料需求计划 , 最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货 。 v 对于XK公司，供应商、XK公司和顾客三者之间构成了一条供应链。其物流活动由供应商流向XK公司最后到顾客手上，而信息流则由顾客流向XK公司最后到供应商。3. 供应链绩效问题主要在于库存越来越大，2004 年的原材料库存为 2000 万元 ,2005 年达 3000万元 ,2006 年为 3400 万元 ,2007 年为 4000 万元。v 三、问题识别与原因分析（一） 问题及基本原因分析 XK公司供应链面临的主要问题有：v 1）XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周。XK公司海外主要原料供应商交货周期过长，长达3个月之久。v 2）传统的“订单一一生产计划一一采购计划”的模式难以跟上市场的需要 , 采购原材料或零部件提前期较长。由于生产备料期很长 , 而市场需求变化却非常快 , 当备料完成时 , 市场需求可能发生变化。v 原因1：XK公司没有与主要原材料供应商之间形成战略伙伴关系；3）此外 , 销售人员往往凭经验增加销售预测量 , 使预测常常大于实际需求 , 这反过来又增加了原材料的积压。4）XK公司库存管理不善，库存逐年增长，2004年到2007年，其原材料库存从2000万上升至4000万。v 原因:2：XK公司销售预测准确率低导致了采购计划和生产计