王广庆-集团型平台公司业绩管理的转型发展(城发)

- 集团型平台公司业绩管理的转型发展 王广庆 集团型平台公司的业绩管理问题有别于单一企业组织的业绩管理，从目的上看，集团型平台公司开展业绩管理的首要目的已经不是对员工进行单纯的奖优惩劣，而是保持集团战略的连贯性和严肃性，在保障企业战略边界的基础上，通过业绩信息的分析不断验证企业集团战略的有效性，不断发掘相应对策的可行性。相对于单一的企业组织来说，集团型平台公司的业绩管理将面临更多复杂的问题，需要完成更多决策：要对下辖各子公司的行业、产业发展趋势有清晰把握，要充分发挥集团总部的协调功能，要促进子公司稳步提升业绩。一、集团型平台公司业绩管理的弊端所在目前很多平台公司实施的业绩管理制度属于以KPI考核为核心的目标管理(MBO)制度，在传统的MBO（目标管理）模式下，企业每年度将战略目标层次递解，然后将KPI指标逐层分解，这有利于企业各层次管理人员建立关键业绩指标优先的意识，但不容忽视的是，这一政策的简单执行，反而让我们在计划经济时代就已经形成的很多国有企业优良传统，如：对管理细节的追求、技术改造、研发力量的投入、职工的主人翁意识和协作精神逐步淡化，以至于消失。具体的问题可表现为：1、重视任务绩效，忽略周边绩效任务绩效为明确规定的绩效指标目标值，周边绩效为配合任务绩效完成的岗位职能和跨岗位协作内容，个人考核指标和绩效薪酬的简单挂钩，进一步加剧了这种行为的产生：忽视部门之间的协作，忽视考核指标以外的其他工作内容。2、重视单体改进，忽略整体提高单项财务指标的提高既包含个人努力的结果，也与企业管理系统架构的合理程度密不可分。但在指标的导向指引下，岗位执行者容易陷入一叶障目，不见泰山的误区，过分强调个人指标的完成，忽略整体机制设计的优化，而个人指标总是有操纵的空间，比如曲解公司政策，合理利用公司的管理政策漏洞，实现财务考核指标尤其是利润指标的短期快速增长，业务部门中此类现象尤为突出。3、重视财务指标，忽略非财务指标任何基层管理人员在两种可行性方案上，都将更倾向于财务风险程度更高的后者，争取向集团争取投资额度是更便捷的业绩提升道路。因此，对于公司整体战略来说，单纯考核财务结果，特别是没有计算资本成本在内的财务结果，无疑将容易形成认识上的误区。又如，工作流技术改进、CS导向的市场推广，在原有的MBO（目标管理）模式下，各子公司往往要独自应对市场竞争，既没有可能，也没有动力去实现这些单项技术的改进。4、重视形式完备，忽略过程控制原有的业绩管理体系在形式上较为完备：每年的财务指标从集团公司财务部负责的预算计划中提取；营运指标从企划部负责的经营活动计划中提取，非量化指标通过调研获得，对下属公司不同发育度考核的侧重点作了区分（进入成熟、稳定期的经营性公司，侧重财务投资回报的考核；集团扶持、处于发展期的经营性公司侧重营运指标的考核；投资管理公司侧重资本金回报能力的考核）。但每年业绩考核的手段仅体现在集团常规的经营形势分析会和经营计划管理工作会议上，集团总部事实上也只能被动地接受子公司提出的指标基准值。这样看，所有完备的手段只能作为规范使用，集团总部将无法通过考核，形成对下属公司经营管理能力的合理判断。5、重视信息收集，忽略信息处理 获取业绩信息的目的是为了战略决策和业绩改进服务，这是业绩管理的初衷。根据MBO模式汇总而得的业绩报告，是财务报告的变种，只能解决初级财务信息搜集的功能，并不能为集团在制定新的战略方针、提出因应性的业绩改进方案上做出更多的贡献。对信息的分析，还是要依靠集团各相关部门如企划部、财务部人员的手工分析。并且，在目前业绩管理模式下，无论是子公司的经营回顾、分析、计划还是上级领导的质询、提问、改进措施都是在很短的时间内完成交互，这并不利于集团总部系统观察子公司的经营业绩情况。二、主流业绩管理工具评述(一）360 度业绩考核 它是一种多源的评估方法，评估结果以相关考评主体的多源评价来合成岗位业绩结果。这种方法有利于企业全员参与业绩考核的管理氛围，在一定程度上能够增强员工的工作自主性，提升员工对考评的积极性与满意度。应用 360 度业绩考核，在其适用性上具有以下几点明显的优势：(1)首先，打破了单纯由上级考核下属的传统考核制度。可以避免考核者在原人事管理工作中易产生的“光环效应”、“居中趋势”、“近因效应”和“考核盲点”等现象。(2)这种多源考核能带来可靠的业绩信息。而仅仅只使用业绩的结果特别是量化结果，容易在组织内部产生“数字决定一切”的短视思想，对于团队建设和组织战略的贯彻不利。(3)防止被考核者急功近利的短期行为。如有利于克服忽视部门间、团队内部的友好协作；而绩效管理的观点是除了任务绩效外，还要求被考核者关注周边绩效的提升。 正是由于 360 度业绩考核的“多源评估”特性本身也是一柄“双刃剑”，在保证考核结果科学性的前提下，也带来不少的负面效应：(1)考核成本高。当一个考核主体要对多个同伴或者下级进行考核评价时，其工作时间耗费多；从实际操作来看，往往由多人共同考核所导致的管理成本上升，可能会超过考核本身科学性所带来的价值。(2)人际关系影响考核结果。在考核业绩中会导致部门之间、部门内部个人之间注重调和、工作中不能坚持原则性。(3)考核培训的工作量大。组织基本上要对所有的员工进行考核制度的相关培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。（二）平衡记分卡系统 由于财务指标衡量业绩存在滞后性和局限性，因而传统的业绩考核难以与企业战略进行有效的结合。因此，对于强调战略管理的大型企业集团来说，就必须寻找到一种既能与企业战略充分结合，同时又能系统管理企业内部非财务性指标的业绩管理工具。特别是实施经营管控型的企业集团，对业绩管理的要求更为迫切。BSC 在使用中具有以下优势：(1) 克服了企业单纯依靠财务指标进行业绩管理的局限。而 BSC 可以从四个不同视角，提供了一种考察企业价值创造的战略方法，通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。(2)具有战略集中化的优势。BSC 通过组织的 “战略地图”系统，关注业绩提升的重点；建立各项考核指标之间的因果关系图，使组织上下将业绩管理的中心放在落实组织的战略规划上 (包括为了实现规划的循序渐进的变革步骤)。(3)有利于发掘业绩管理过程中出现的问题。可以及时采取措施，着力加以解决。 平衡计分卡是目前业绩管理领域关注的重点工具，但由于实际应用时间较短，在推广中可能出现以下问题： (1) 简单化问题。由于战略规划的基础工作不踏实，导致评测标准的简单化。例如对某些重要的目标只有几个简单的测评参数，这样来实施 BSC，就并不能真正达成 BSC 的平衡作用。(2)衔接问题。由于企业内部原有的工作流程设置不科学，就容易造成 BSC 的实施与企业工作过程衔接不顺利。(3)管理基础和人员素质问题。由于强调战略集中与指标分类，BSC 对于组织内部的管理基础和管理人员素质要求较高。三、集团型平台公司业绩管理体系转型中的具体问题分析 集团型平台公司业绩管理模式的转型，不仅需要在工作方法上有所突破，还要在具体的配套措施上进行系统改进，这样才能保障业绩管理的逐步转型。这些改进的着眼点包括以下内容。（一）关于集团业绩管理幅度问题 很多集团型平台公司进行业绩管理，套用于一个观点：集团公司对下属公司的业务过程不能深入过细，控制不能过死。这个观点仅从表面上看无疑是正确的，但却忽略了集团公司进行业绩管理的初衷。集团公司管理层倾注的注意力在一级公司，但并不代表集团公司的业绩管理只能涉及一级公司，如果只是采取一套对一级公司进行结果评价的文本系统，即只是通过文字报告传递下属公司的经营管理信息，靠子公司各自独立建设自身的业绩管理系统，那么就存在两个问题： 一是母子公司的定位出现离心和脱节现象。集团公司在这种模式下，还是作为行政管理方出现，对业绩结果的产生只有业绩指标来发挥导向作用，子公司的业绩结果一是靠天收、二是靠管理层收，长此以往，子公司更多地把集团公司单纯视为一个行政上级，集团公司作为母体的凝聚力得不到有效保障，子公司间的协作也无从保障，集团丧失了有所作为的基础。长此以往，集团公司总部在与子公司的信息博弈过程中，还是处于劣势，在时机成熟的时候，子公司甚至完全可以金蝉脱壳，摆脱集团公司管理。另一个问题是母公司的优势如何体现。企业集团在业绩管理中的一个突出优势，就是集中集团下属有限资源（财务资源、人力资源、创新资源），为下属公司的管理升级和业绩改进提供公共平台的作用。集团在此方面，不仅有可为的条件，还有可为的义务。业绩考核机制的两个层面本身就不利于发挥集团的集中管理优势，如建设一个统一的信息化过程业绩管理平台，在集团层面投入和子公司层面分别投入，其成本差异本身就很大，集团统一建设具有明显的经济性，更何况业绩分析和汇总的自动化，本身就是集团对子公司进行业绩考核时必须解决的一个技术问题。 因此，业绩管理体系需要深入到底层，深入到基层岗位，深入到集团需要掌握以形成真实可靠决策信息的任何领域进入，业绩管理系统重心下移的目的是为了解决业绩信息架构完整性和经济性，是为了更好发挥集团作为各子公司的最高管理平台，形成战略决策高度的必要基础。集团建设的信息汇总机制，并不直接干涉其中任何一个子公司的下属公司或业务部门的经营活动，并不对子公司的经营决策做出直接的调控。（二） 关于业绩与薪酬挂钩的问题 浮动薪酬即业绩工资占工资总额的比例，它的额度确定一直是企业业绩管理系统中考核阶段奖惩的一个重要问题。固定薪酬代表员工的企业内部岗位价值和市场价值的均衡点，浮动薪酬代表员工的努力和市场供需的均衡点。固定薪酬包含员工为完成任务绩效（工作岗位赋予的职责要求）和周边绩效（与同事的合作，协作职责的发挥、配合职能的完善）所应得的基本报酬，既取决于员工本身在劳动力市场（或职业经理人市场）的价值，也取决于企业内部岗位所应得的劳动价值。这种固定薪酬是确保公司认可员工和岗位价值的前提，不受经营业绩的影响，只要按照规范完成指定任务，就应该确保薪酬发放。浮动薪酬部分与员工的业绩结果挂钩，前提是员工需要与企业共同承担一定的经营风险，但同时员工也获得了一个表达自身能力的政策空间。但员工的最终业绩结果始终包含其所不能完全负责的风险，往往，员工的努力程度不能直接决定业绩结果，市场形势和企业内部资源平台综合决定其最终的业绩结果。个体的绩效结果本身不能完全代表个人的工作成绩，也不应该完全代表个人的工作成绩。它应该包含整个企业品牌、公共设施投入、业务流程合理性带来的价值，员工的努力程度或个人能力只能影响其中的一部分要素。（三）关于奖金池分配的问题 奖金池是集团总部对下级公司以及下级公司对部门的奖金分配总额的控制。通常的做法是将公司部门的业绩与计划进行对比，按照设定的奖惩空间分配年终奖金。在总额既定的情况下，部门负责人根据部门内部的业绩考核结果，确定各员工的考核奖励。单一公司内部针对不同性质部门实施业绩奖金池一般不存在大的公平问题。但在行业因素出现时，某些总体业绩突出的子公司，其业绩不好的部门的奖金幅度远高于部门业绩突出，总体效益不好的团队。这些容易造成员工对公司政策的不满。解决办法有两种：一是特殊员工的薪酬基数与其对集团价值贡献挂钩，某些部门技术性较强的部门，如研发部门，其业绩奖惩基数应主要考虑对集团的贡献而非受集团总体业绩的影响。因为此类人员一般具备市场供需决定的劳动力价格。二是将不同员工的浮动比例分别设定，如基层员工10%与部门业绩挂钩，90%与岗位业绩挂钩，部门总经理设定为30%与公司整