用数学工具把握整体薪酬体系

-用数学工具把握整体薪酬体系与很多人力资源管理者聊天时，我常常能听到他们对自己企业薪酬体系的一些认识：“公司工资全都很低”、“没什么章法，胡乱发放”等等。这些认识确实都没有错，问题是只反映了表面现象，无法从整体上和细节上对本企业现存的薪酬体系进行高度概括和描述。例如：低到什么样的水平？是所有员工都低还是高层管理者偏低？企业整体上薪酬分多少层发放？各层级间差异是大是小？ 引入整体薪酬的理念，从企业的整体薪酬体系出发去思考、解决问题。 事实上，目前国内很多企业（外企偏多，但也有很多管理正规的国内知名企业）进行日常薪酬管理和薪酬调整时，其工作基础也来自于对企业整体薪酬曲线图的制作和理解，引入整体薪酬的理念，从企业的整体薪酬体系出发去思考、解决问题。 如图1所示，这是一个最基本的薪酬曲线图局部。这里简单说明一下，采用上述薪酬曲线图的企业，其薪酬体系应为递进等级制，即首先按照各岗位在企业内部的相对价值确定依次的等级差别（评估岗位时所用到的要素应客观、统一，可通过文字描述衡量具体差别等特点。企业常需要聘请外部顾问进行这样的工作），然后根据评出的等级将各岗位的在职者对应到一定的薪酬市场水平申，在结合企业自身的战略定位选择具体、合适的薪酬水平。因此，由于同等级在职者情况的不同，每等级的薪酬不会是一个固定的数，而将是一个范围。即企业内所有同一等级的员工其实际给付薪酬数字可以不完全相等，唯需在实现确定的范围主内即可。 a：某等级最大值，即该建级员工在正常薪资范围内可能获得的最大值 b：某等级最小值，即该每级员工在正常薪资范围内可能若得的最小值 a-b ：带/层宽。指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的：额幅度就越大 c、d、e：某等级中位值，即该等级员工正常薪资范围内的值，从侧面可以反映该等级的遍薪资状况 d-c、e-d：中位值级主反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 L：中位线，反映了企业各等级平均工资水平的模拟曲线。其计算方式是对所有等级的中位值进行一元回归后得出的近似通过各中位值的曲线。申位线本身可以作为我们定性分析企业薪酬体系的重要参考依据 人力资源管理者利用上述模型，可以描绘出本企业现行的薪酬曲线。当然，由于曲线不具备微观定量确定的能力，我们所能做的即是对曲线的增长态势、弯曲程度等进行分析，以定性考察企业现行薪酬体系存在的问题和不足，并从宏观上寻找解决问题的突破口。 企业人力资源管理者在进行具体岗位的薪酬调整之前，可以先利用曲线找到企业整体薪酬体系中存在的问题，这样在实际调整时可以尽量避免进一步扩大此类问题，达到逐渐治理的效果；同时又可以明确这样的问题是否可以由人力资源管理者内部予以解决，以厘清实际问题和应付责任。 利用曲线圈，我们还可以对同类型的企业进行归纳，以寻找这些企业薪酬体系共同存在的问题。 如图2，这是南方某家国有制造企业进行咨询项目时所制作的企业内部基本工资薪酬曲线图。在图中，横轴代表企业内部现行的等级体系，纵轴代表对应岗位的基本工资薪酬水平，申位线L1反映了企业整体的基本工资薪酬态势。分析一下L1的曲度和跃进姿态，我们可以非常明显的发现：该企业的整体薪酬水平差异性过小，特别是高层与低层的薪酬差距不能体现企业岗位间正常的内部价值差异。 这是由于国有制造企业的传统薪酬支付体系造成的：在这类企业中，由于接照行政级别进行基本工资的确定，又没有引入市场竞争性薪酬数据的理念，造成员工的基本工资随着行政级别的递进呈机械式缓慢增长的情况，且普遍处于较低的水平。这样的基本工资薪酬体系无利于企业员工积极性的调动，造成了大锅饭等现象的发生，不利于企业的持续健康发展。从图中，我们可以得到一个最初步的解决问题的方法（或者说是思路）：即有意识拉开不同层级员工的基本工资收入水平，使企业员工基本工资曲线呈一种较为积极的态势发展，以提升企业内部的竞争力要求。对于绝大多数的固有企业、特别是国有制造业来说，其基本工资薪酬曲线几乎都能做成如上图的形式，因此这样的思路是具有较强的现实意义的，可以作为我们实际工作时的一个基本出发点。 图3是南方某知名公司进行薪酬改革项目前绘制的基本工资曲线图。该公司所处的行业最初是由国家进行控制和管理的，近些年来才逐渐走向市场化的道路，竞争日益激烈。因此该公司的薪酬体系，从一方面来说还保留由国家计划经济条件下的传统行政级别工资的影子；另一方面又有所突破，一定程度上引进了较现代的薪酬给付理念，在公司内部设立了很多级别。员工按照不同的级别给薪。但作出该曲线图后，我们马上就会发现明显的问题：公司内部的基本工资层次太多，且相邻层级之间的薪酬递进差距过于平均。同时我们又了解到，公司目前的级别递进完全采用年功、学历等因素加以评定，事实上失去了层级递进所应具有的激励员工优秀表现的作用。基于上述分析，我们提出如下建议： 1.基于公司层次太多的情况：我们建议公司方面合并层次，从原来的50多级转为现在的20级，且每级内部的级内差拉大，客观上增加了每层级内部员工的提升空间，促进员工在不提升岗位的情况下，也有努力工作的客观动力. 2.基于公司相邻层级差距过小的情况：我们建议寻找市场上同类型企业的薪酬水平作为参考依据。例如，在获取了行业薪酬数据的基础上，我们可以根据公司的自身战略选择确定合适的薪酬定位，并推算出每个层级可能的中位值水平。在此基础上，适当扩大中、高层级的薪酬范围，以使中、高层员工的薪酬变动更加动态、合理，体现出不同岗位职责的不同要求。 3.基于公司级别递进失去激励作用的情况：我们建议每个等级内部都设定一定的范围，并且等级内的薪酬调整完全根据上一年度的绩效表现来实现。这样的做法可以保证在员工岗位未发生变动的情况下，在基本薪资方面还可以有一定