电大2011年下学期企业集团财务管理案例分析范围

-企业集团财务管理案例分析复习范围（2011下学期）第一章 总 论一、企业集团的定义、特征及组建企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。企业集团特征：产权纽带、多级法人、多层控制权、企业集团非法人二、企业集团类型及组建1、金融控股型企业含义：金融控股型企业集团，母公司作为单纯控股公司对下属子公司行使控制权，因此这些集团也被定义为“是由一家母公司和在于该母公司控制下的子公司组成的整体。母公司首先是一个金融决策中心，大多数情况下，它控制下的子公司只是经营公司。而且，母公司的主要作用是，根据投入资本的收益状况，不断地对掌握金融投资进行决策。正是母公司的这种决策职能赋予了集团以金融的性质。”2、产业单一型企业集团分类：产业单一型企业集团还可进一步分为横向一体化企业集团和纵向一体化企业集团3、相关多元化企业集团经营管理优势：P15-16（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本。（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。4、企业集团组建中母公司所需的组建优势 P17（1）资本及融资优势（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势（3）管理能力与管理优势当然，企业集团组建中母公司的优势和能力并不仅是上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提，资源优势是企业集团发展的根本，管理优势则是企业集团健康发展的保障。三、企业集团财务管理特点及内容体系1、企业集团财务管理特点P19：集团整体价值最大化的目标导向、多级理财主体及财务职能的分化与拓展、财务管理概念的战略化、总部管理模式的集中化倾向、集团财务的管理关系“超越”法律关系。2、企业集团财务管理内容体系集团组织结构、内部治理与财务管理组织体系建设（管理基础）、集团战略与财务决策（管理核心）、集团财务管控机制（管理保障）。第二章 企业集团组织结构与财务管理组织一、企业集团组织结构1、三种基本的企业集团组织结构：U型结构，也称“一元结构”、H型结构，大体采用“母公司分公司”、M型结构也称事业部制。2、企业集团总部功能定位的体现P30：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。（2）资本运营和管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。（3）财务控制和管理功能。财务控制是公司在战略和财务战略引导下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等。财务控制功能是企业集团管理的保障。（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成为出资人、企业家的管理共识。二、企业集团财务管理组织1、企业集团财务组织体系P32：纵向组织体系和横向组织体系。2、纵向财务管理组织体系。所谓纵向财务组织体系，是指与集团组织结构中“集团总部子公司孙公司等”相匹配的财务组织结构。纵向财务组织体系在很大程度上决定着集团各级财务组织的事权划分，从而决定着企业集团内部的财务管理体制。多层级财务组织体系。（1）集团总部（2）子公司（3）孙公司。3、企业集团财务管理体制定义和分类。企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为：集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、混合式财务管理体制。4、横向财务管理组织体系。集团内部横向财务管理组织设置，是为落实集团总部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细化与设计。（1）产权管理部（2）投资管理部（3）财务预算与管控部（4）资金管理部（5）会计管理部（6）风险管理部。5、企业集团财务人员管理体系（1）企业集团财务负责人及其管理团队（2）子公司（事业部）财务负责人（3）孙公司财务负责人第三章 企业集团财务战略与管理控制体系一、企业集团战略1、企业集团战略的定义：在分析企业集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。2、企业集团战略管理特点：（1）全局性（2）高层导向（3）动态性3、企业集团战略层次：可分为集团整体战略、经营单位级战略和职能战略三个层次二、企业集团财务战略1、企业集团财务战略的内涵P52：企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财力战略体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。具体地说，企业集团财务战略包括以下层次：（1）集团财务理念与财务文化（2）集团总部财务战略（3）子公司（或事业部）财务战略。2、企业集团财务战略的制定依据P54：作为集团战略重要组织部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外种各因素之后的结果。1）内部因素（1）集团整体战略（2）行业、产品生命周期及集团内部产业的交替发展（3）企业集团财务能力。2）外部因素（1）金融环境（2）财税环境（3）业务经营环境（4）法律环境。3、企业集团投资战略的类型：（1）扩张型投资战略（并购投资战略）（2）收缩型投资战略（3）稳固发展型投资战略4、企业融资战略的类型P64：（1）激进型融资（高杠杆化，短期化）（2）保守型融资战略（低杠杆化、长期化）（3）中庸型融资（中间路线）5、不同融资战略对母公司权益的影响P67 计算题三、企业集团管理控制体系企业集团管理控制的基本模式：战略规划型、战略控制型、财务控制型第四章 企业集团投资与并购管理一、企业集团投资战略集团投资战略有两层含义：一是导向层面，它是对企业集团投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；二是操作层面，它是对企业集团投资规模、投资项目财务决策标准、集团资本支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。二、企业集团投资决策及财务评价由于项目投资具有相当大的风险，一旦决策失误，就会严重影响企业的财务状况和现金流量，甚至会使企业走向破产。因此投资决策必须从公司战略方向、项目风险、投资回报、公司自身能力与资源分配等方面加以综合评估、科学决策。1、以集团战略圈定拟投资项目2、根据产业集团不同成长阶段等，确定不同的财务评价方法与标准。二、企业集团并购增长中的财务问题1、审慎性调查的定义和作用P85：审慎调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。审慎性调查的作用：提供可靠信息、价值分析、风险规避2、财务风险涉及的核心问题P85：资产质量风险、资产的权属风险、债务风险、净资产的权益风险、财务收支虚假风险。目标公司折现式价值评估计算p87、计算题市盈率法目标公司价值评估计算p89、计算题3、并购支付方式的类型：（1）现金支付方式，用现金支付并购价款，是一种最简捷、最速迅的方式，且最受那些现金结据的目标公司欢迎；（2）股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力；（3）杠杆收购方式，是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款；（4）卖方融资方式，是指作业并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定时期内分期、分批支付并购价款的方式。第五章 企业集团融资政策与风险管理一、企业集团融资战略1、P100融资战略的定义，融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。2、外部融资需求量的计算p102、计算题3、企业集团融资应考虑的内容：与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等，提高集团融资效率，降低融资成本并控制融资风险。具体有：融资规模与融资规划、融资渠道与融资方式、集团融资决策权及制度安排。4、融资渠道与融资方式P105：融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。5、直接融资和间接融资的定义：一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。6、集团融资决策权的配置原则P106：（1）统一规划，是指集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策，是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理，是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权执行权监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的职责。二、企业集团内部融资1、集团资金集中管理模式：总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式2、财务公司，是指以加强企业集团资金集团管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。三、企业集团外部融资1、股权融资，即通过发行股票或接受投资者直接投资获得资本。其中发行股票包括首次公共发行股票（IPO）、再融资（如增发、配发）等多种方式。集团股权融资决策的特点并不在于股权融资的形式和方式，而在于如何从企业集团融资平台构建的角度，就子公司上市（多平台融资）还是整体上市（单一平台融资）进行决策。2、债务融资，是指企业通过向个人或机构投资者出售债券、票据筹集营运资金或资本开支。个人或机构投资者借出资金，成为公司的债权人，并获得该公司还本付息的承诺。3、P121企业集团财务风险控制的重点包括：1）资产负债率控制（企业集团整体资产负债务率控制、母公司、子公司层面的确资产负债率控制）2）担保控制（建立以总部为权力主体的担保授权制度和担保审批制度、明确界定担保对象、建立反担保制度）3）财务公司风险管理（财务公司应建立全面的风险管理体系，包括组织机构体系的内部控制制度等）第六章 企业集团预算管理一、企业集团预算管理概述1、P127预算管理的定义和特征：预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。预算管理的基本特征：战略性、机制性、全程性、全员性。2、P129企业集团预算构成内容：根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由1）总部自身预算（总部职能部门的费用预算、母公司的收益预算）2）集团下属成员单位预算（业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算）3）集团整体预算（集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等）。二、企业集团预算管理要点企业集团预算管理定量分析第七章 企业集团财务管理分析与报告一、企业集团财务管理分析目标与信息基础1、企业集团整体和分部财务管理分析的基本特征P160-P161：1）企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征为：以集团战略为导向、以合并报表为基础、以提升集团整体价值创造为目标。2）集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征为：分部分析角度取决于分部战略定位、分析分析以单一报表（或分部报表）为依据、分部分析侧重“财务业务”一体化分析。2、P168利用财务报表进行财务分析时注意的问题：1）计价属性问题2）报表数据的真实性、可比性问题3、财务管理分析与价值驱动因素：通过对公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。财务管理分析的最终目的是要达到有效的管理，包括检讨公司已有战略、回顾已有业绩、深入剖析各种目标偏差、提出有效的管理方案。财务管理分析要以价值增值为引导。即集团总部透过财务管理分析，发展并挖掘价值增长点（产业或产品线），剥离或出售不增值的产业或产品线，重新构建产业链。而子公司通过财务管理分析，深入剖析产品线内的价值链或产业链，通过成本分析、比较等明确自身经营优劣，从流程重组、共享服务或外包、作业管理等入手，提升其价值创造能力。财务管理分析要以价值驱动因素为分析突破口。即通过对价值驱动因素的分析、归纳，真正提出有效的管理方案。二、企业集团财务状况与价值驱动因素分析财务报表分析指标：财务状况主要体现在两方面：一是资产使用效率（营运能力）；二是偿债能力（杠杆分析）。反映资产使用效率的财务指标主要有应收帐款周转率、存货周转率和总资产周转率。反应偿债能力的财务指标分为短期偿债能力和长期偿债能力。三、企业集团盈利能力与价值驱动因素分析盈利能力是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。盈利能力概念的核心含义：第一，盈利能力是一种“真实”的收益能力（应剔除因会计政策等因素对利润结果的影响，并保持会计政策的一致性、可比性）；第二，盈利能力是一种“持续”的收益能力，它要反映公司收益的增长趋势与波动趋势（从而需要考虑盈利的时间持续性、收益波动风险等因素）；第三，盈利能力是一种主营业务带来的经常性的收益能力（应剔除非主营业务、非正常业务等对利润的影响）；第四，盈利能力是一种能体现“公司价值”的收益能力，如市场有效，盈利能力高低最终会反映在股票价格中。盈利能力可以从三个维度进行：一是营业规模增长及其与利润的关系；二是资产利用与利润的关系；三是股东权益与利润的关系。盈利能力与价值驱动因素：收入增长与现金利润率。第八章企业集团业绩评价一、企业集团业绩评价的特点及评价工具1、P198企业集团业绩评价特点：1）多层级性（企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征）2）战略导向性（不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性）3）复杂性（关系交易复杂、业绩影响因素复杂）2、P200企业集