电气信息工程系学生干部管理

-电气信息工程系学生干部管理现状及系部文化探索2008级电气信息工程系焊机班 刘科摘要： 本文通过对电气信息工程系学生干部管理现状的问卷调查，总结了部分管理中存在的一些问题。并提出了系部文化建设的重要性和具体实施方案，加之内部管理优化的方案。这些足以解决我们在管理中出现的各种问题。由此可将学生干部的工作提升到新的高度。关键词：学生干部 管理现状 系部文化 内部管理优化一、 电气信息工程系学生干部管理现状通过在电气信息工程系一年多的学生工作经历以及与其他学生干部的交流沟通，就电气信息工程系学生干部管理现状做如下总结：1.1、 部门与部门间的横向沟通缺乏基础，在跨部门的活动中表现的尤为明显。调查结果显示：40.3%的学生干部认为在需要其他部门帮助时，得到了帮助，但没有起到实质性的作用；37.3%的学生干部认为在部门间的合作中，活动时间、地点的通知不到位或临时通知，导致了本部门无法正常安排工作；46.3%的学生干部在到达活动现场后，因活动负责人现场调度的问题，不清楚自己该干什么或者工作内容时而更换；62.7%的学生干部只有在需要同其他部门合作时，才会去关心其他部门的工作情况。从以上数据可以看出，各部门之间是有彼此了解、合作的需求的，但是在真正需要彼此帮助合作时，因为平日沟通了解不足，活动筹备阶段信息不公开、不透明等问题就会对彼此的合作造成阻碍，甚至影响到活动的最终效果。1.2、 信息的不公开、不透明（包括活动筹备流程、个人信息以及部门信息等），制约了彼此的沟通和交流，甚至影响到了大型活动筹备的顺畅运转等等。52%的学生干部在接受具体的工作任务时，内容、责任不明确，会发生部分人不负责任和态度散漫等情况；29.8%的学生干部在工作中遇到沟通不到位，而引发活动现场混乱、组织无序等情况；23.8%的学生干部认为工作信息或进程的不透明，会影响到活动现场的工作，发生类似现场工作内容重复的情况；当然上述现象中，不派出个人因素的存在，但是活动开始前的信息公开、透明是我们需要解决的很实际的问题。1.3、 大局观的缺乏，小范围、浅层次的团结不是真正的团结。从我所了解的情况看，各个小部门的团队精神是存在的。但是当这种团队精神的需要上升到系部高度时，就十分的缺乏和不足。特别是这种需求要落实到每个人身上时，更显得力不从心。56.7%的人在本学期的工作中感受到了团队的凝聚力和共同奋进的的气氛，但是表现的不够明显；这说明大部分的人已经意识到了凝聚力的重要性，可是为什么我们在具体的工作中没有明显的表现出来。1.4、沟通途径的不足和缺乏，以及每个人性格的差异，导致我们在平常工作中产生的问题和误会，没有得到解决和处理。这就影响到了系部的团结和凝聚力，甚至会产生彼此的不信任、不尊重和对对方工作的怠慢，由此产生恶性循环。如果没有一个有效的了解、沟通、解决的途径，这些矛盾必然会延续下去，甚至对以后产生更大的不利影响。1.5、 对工作的热情和积极性的逐渐弱化和流失这在一定程度上影响了工作和彼此之间的交流，有的人对重复工作的厌倦使得他们对工作的热情减弱、态度的怠慢和不负责。这说明我们在个人角色定位和规章制度方面没有做足和做好工作。从整体而言，我们更像是游击队，虽然本学期的成绩做的很不错，但是缺乏科学有效的管理。从一系列的问题中可以看出，我们需要转型。不仅是管理，在个人的角色定位、部门间的配合以及系部文化上，我们都需要做大量的工作。以上是我个人，在工作中发现的一些管理和其他方面的问题，但是这些问题是很实际的问题，也是需要我们尽快解决的问题。不仅仅是为了在下学期继续做好我们的工作，更是为了电气信息工程系整体竞争实力的提升和全面、科学、可持续发展的需要。这应该是一个战略问题和高度问题。应该让更多人的重视和参与，只有大家都参与进来了，都为此付出自己的一份力，我们才能把工作做的更完美，才能真正在九大系中处于领先的位置，甚至在校园外产生一些积极的影响。二、 系部文化的探索2.1、 我们需要理解什么是文化，我们为什么需要文化？其实，团队文化和企业文化都属于组织文化的一种，只是载体不同，但是其精髓都是相同的，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。 而团队文化则是团队在长期工作实践中，逐步形成的，为全体成员所认同并遵守的、带有本组织特点的目标、价值观、愿景、精神、宗旨和管理理念，以及这些理念在工作实践、管理制度、成员行为方式与团队对外形象的体现的总和。我们可以从上述问题中发现，小范围、浅层次的团结产生的原因就是因为大家没有一个共同的目标和价值观，而且大家看问题的角度和方向也只局限于本部门内，并没有从电气系的高度去看问题。当然事实中，也不可能所有人都能够站在系部的高度去看问题和解决问题。这里我们可以把我们的学生干部分为三个层次去理解这个问题。第一个层次：“基层”泛指我们的大一干事和各班的班委，处在这个层次中的人员需要的就是正确做事的能力、积极的态度和奋进拼搏的“土匪”精神。因为我们绝大部分的具体工作是由这个层次的人完成的，他们的能力、素质、态度，直接反应了我们电气系学生干部的实力到底能处在什么样的一个水平；第二个层次：“中层”特指我们的部长和副部长，他们做为这个组织的中坚力量，具有不可替代的作用，他们不仅仅要起到上传下达和全面沟通的作用，更是具体工作的领导者和参与者，战略决策和内部管理的实施者。同时他们也需要更高的素质、更强的能力、更积极的态度和更多的权力；第三个层次：“高层”具体指秘书处的成员，他们也是各大部门的直接负责人和领导者。更多的时候，他们应该站在系部的高度去考虑问题，他们思考的不应该局限在本部门的成绩是否做好了，能否拿第一名，他们更应该在战略上和管理上做足工作，去思考怎么样才能促进三大部门的横向沟通，怎么样才能提升电气系的整体竞争实力并在九大系中始终处在领跑位置，怎么样才能在同学们中、学院中甚至社会上树立电气系的良好形象和产生更深远的影响？从组织中的三个层次来看，如果没有统一的目标、宗旨、精神和价值观，不去了解大家内心的愿景和对团队的期望，不将我们的理念灌输到每个人的实际行动中，我们是没有办法将这么多人凝聚到一起的。所以我们不仅需要文化，更要做好属于我们自己的文化。2.2、 我们怎么去做好属于我们的文化追求系部整体竞争实力的提升,应该成为系部文化建设的基本原则和基本目标。当然这也是我们学生组织走向正规化，追求全面、科学、可持续发展，具有战略意义的一步。2.2.1、我们必须明确系部文化建设需要做那些内容：1）提炼价值观是系部文化建设的重点 价值观反映了一个组织的追求和理想，代表着组织对事物是非曲折的判断标准和原则。比如联想集团的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。提炼价值观必须从系部的实际出发，具有时代特征，既有很高境界，又符合组织特征与组织定位，真正能在成员中引起共鸣。核心价值观是管理理念、行为准则的基础。 2）阐明系部愿景、系部使命和系部精神 系部愿景是系部未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，是一个可能和希望实现的未来蓝图。系部使命是系部工作、服务目标或系部这个组织存在的目的和意义。系部精神是系部的灵魂和精神支柱，是根据核心价值观营造的系部成员共同的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求，及相应的精神氛围。例如：联想的远景(愿景)高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想的使命为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。 3）明确自己的系部道德、系部作风等 系部道德是系部对自身理念、行为和形象的善与恶、是与非、美与丑、荣与耻的内在评价。比如双鹤药业的企业道德“诚实守信，忠善亲和”。系部作风是系部在长期学生组织管理过程中形成的独特风格。比如双鹤药业的企业作风“雷厉风行，敢为人先”。 4）设计行为准则，体现系部成员共同的行为方式和特征 行为准则设计是以价值观体系为基础，结合管理理念的提炼设计、描述、界定系部成员基本行为的规范。系部的行为方式具有组织环境和组织的特点，也代表着一个系部的精神面貌。规范的系部成员行为不仅有助于协调系部上下的步伐，更有助于贯彻上级安排的工作任务，优化组织内部管理。设计行为准则，要充分考虑组织和组织环境的特点，也要按不同职位和部门的特点进行划分，最忌千篇一律。比如，三大部门和两大协会，虽然他们都是电气系学生组织的一部分，但是他们各自还有管理自己的组织，这些职位和部门的特点和实际情况各不相同，设计行为准则时都要考虑到。 5）系部形象与CI设计 系部形象是一个系部在全院师生心目中和社会企业及个人心目中的总体印象，由MI、BI、VI组成。MI是组织理念形象，主要包括组织愿景、使命、精神、道德、作风以及发展战略和目标等要素。BI是组织行为形象，主要包括组织行为规范、基本规章和制度等。VI是组织视觉形象，主要包括组织标志、标准字、标准色等基本要素以及办公、制服、环境、包装设计等应用要素。MI是组织识别的核心，BI、VI是MI的具体体现。 其实，随着社会经济的更好更快的发展和学院的全面快速发展，系部不仅仅要在学院内频频亮相，还要积极参与到社会和企业的发展中去，并为之提供一个优秀院校的优秀系部应该奉献的力量。因此系部形象就会受到各方的普遍关注，而一个良好的系部形象是系部的无形资产，是系部提升综合竞争力的利器。但是系部形象的塑造并非一朝一夕的事，涉及到系部的许多方面。因此在进行系部的CI策划时，一定要全面考虑，精心设计，为系部形象的具体塑造打下一个好的基础。CI设计特别是VI带有一定的专业性，所以需要得到其他系或专业人士的帮助，当然我们完全可以利用宣传部和综合部长期以来的工作经验，而且这也有利于更多人的参与，有助于增强大家对系部文化建设的参与积极性和对系部文化的理解。 2.2.2、系部文化建设的具体操作流程：系部文化建设操作必须由系部学生组织主要负责老师、秘书处相关负责人和部分有关人员组成领导小组，由各大组织有关部门人员组成工作小组，邀请有管理学知识或优秀企业工作经验的老师或师兄师姐参与建设的咨询工作中，双方共同组成领导小组、项目小组和咨询小组。 而具体的操作过程，我们一般分为五个过程：1）准备阶段 主要是分析客观形势的发展趋势，掌握本系部文化现状，初步确定系部文化建设的目标，在系部负责人（包括老师和学生组织中的“中高层”）中统一认识，在组织成员中做好思想酝酿。系部需要对分散在组织成员中的、隐藏在系部日常管理活动里的优良文化传统发掘出来，作为提炼设计的基础和依据。 2）调研阶段 主要是对与系部文化有关的方面进行调查，如系部学生组织发展过程、管理思想、领导决策、成员素质、规章制度等，做到心中有数。调研工作包括，查阅学生组织文档资料；召开不同方面(组织领导骨干、组织成员、系部同学、其他协作单位如艺友协会)人员代表座谈会，听取意见和建议；进行抽样问卷调查等。 3）分析诊断阶段 主要是根据调研资料和分析数据，结合系部发展战略和实际情况，进行文化定位研究和诊断，发掘文化传统和文化优势，找出差距和不足，明确系部文化建设的总体目标和规划方案。 4）提炼设计阶段 从系部历史和现状出发，结合系部文化建设的总体目标和规划方案，提炼系部价值观、管理理念、系部精神、系部风格等；根据实际需要进行视觉识别系统的设计。 5）推广实施阶段 主要是在系部内，坚持广泛宣传和深入细致的工作结合: 首先，做到系部全体成员了解和掌握系部文化的具体内容和精神实质； 其次，进一步完善修订系部规章制度，使之真正体现系部价值观和管理理念； 第三，开展有针对性的系部文化培训，提高全体成员的文化自觉性； 第四，在实践中，一方面检验系部文化是否符合客观形势和系部实际，及时加以完善；一方面要开展思想教育，加强管理使之与制度的实施相结合，使系部文化落实在行动中，发挥实际有效的作用。 223、系部文化策划的方法有针对性的对国际国内企业文化进行比较研究。学习借鉴国际、国内著名公司的企业文化建设经验，以及企业文化的前沿研究成果、研究方法和应用途径，以使我们自己在策划设计和操作时，胸怀全局，思路宽阔。 1）关键事件、典型案例的调研分析 把握系部文化发展阶段、影响因素、管理行为特征、关键事件、典型案例，以及高层管理者的设想及各层人员的反映，使策划设计和操作更加切合实际。 2）抽样问卷调查与量表评价诊断 设计和实施调查问卷与量表统计，获得系部文化现状和重新设计及建设的依据，并找出系部文化发展阶段的因素特征和管理行为特征间的结构性联系。 3）科学辩证的思维与设计创意 系部文化设计需要创造思维，需要调动人的想象力、思辩力，以及分析、综合、归纳和演绎能力。比如头脑风暴法，也称智力激励法,这是一种调动集体智慧、集体协调创作的方法。个性独创法：注重发挥个人的独特思维，以出奇制胜的设计方法。 三、 系部内部管理优化首先，我们必须清楚“文化治心、制度治人”，文化的贯彻是需要有制度做保证。那么，我们自己的管理制度是什么？通过这一学期在管理方面的经验和探索来看，注重培训，加强绩效考核，建立学习性部门。简而言之，我们的管理制度是：培训制度和成长管理体系（及绩效考核）。其中，成长管理体系包括团队管理体系和团队成员成长管理体系，培训制度包括学习机制、培训机制、反馈机制和激励机制。而这一切都是一个有机的整体，彼此之间是有联系和融合的，下面用简单的图示表示：成长管理评价机制双向沟通机制信息记录反馈机制反馈机制会议机制学习机制培训机制成长管理体系团队管理体系团队成员成长管理体系激励机制【成长管理体系:】它借助绩效管理的核心思想，将团队管理（针对各个部门）与团队成员成长管理相融合。成长管理是通过对团队目标的建立，目标的分解，业绩评价，并将绩效成绩用于团队日常管理中，以帮助和激励团队成员持续改进并最终实现组织目标的一种管理活动。成长管理所涉及的不仅仅是团队成员个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。所以成长管理体系包括两部分：团队管理体系和团队成员成长管理体系。但是不要以为成长管理只是那几张考核表，成长考核绝不等于成长管理，完整的成长管理是包括成长计划、成长考核、成长分析、成长沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。我们不仅可以通过成长管理中发现出的问题有针对性的处理，这些也可以成为秘书处换届选举时的一个重要参考依据，也可以是我们奖惩的重要根据。而这方面的工作，我提议交给外联部主导，其他部门做辅助工作。这样既能够尽量保证考核的公平，也让我们能够真正了解每个成员的成长情况。【培训机制：】根据团队成员成长管理体系中团队成员所反应出的各种问题以及团队管理体系中反应出的管理问题，确定培训时间、地点、参与人员及课题。（可由每月一次的面对面会谈，满意度调查等方式找出大部分团队成员都存在的问题。）比如：针对很多大一干事，在文字处理上存在的一系列问题，进行Word基本操作和文稿的基本格式的培训。【学习机制：】针对部门成员在工作中存在的各种问题，由各部门自行组织学习。由部门负责人领导，确定学习的方式、时间、地点等，外联部协助参与并同该部门一起负责学习过程的资料整理，并归类存档。比如：信息部可以就怎么样保养相机在本部门进行学习，由本部门成员组织进行，也可以借此加强彼此间的感情。【反馈机制：】反馈机制包括信息记录反馈机制、双向沟通机制、成长管理评价机制、会议机制。信息记录反馈机制： 主要是协助其他机制中需要的各种信息，提供适时准确的信息来源，并且针对我们在平常工作中犯的错误和为之提供的解决方案，记录备案，然后可以一学期或一学年进行一次统一的归纳，将这些我们积累下来的经验文字化，并作为系部文化和管理的一个重要环节。双向沟通机制：此机制是针对管理中出现的各种沟通问题，形成谈话机制，由外联部负责其中的沟通记录和协助工作，将解决这些问题的经验记录备案。关键是我们要将问题和误解说出来，然后想