第三讲人力资源战略规划

- 精选资料 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的内涵（人力资源规划的内涵（X X） 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的 人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变 化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业 HR 供给和需求达到平衡。 二、人力资源规划的种类：二、人力资源规划的种类：P125P125 规划的时间期限： 长期：5 年以上；中期：15 年；短期：1 年及以内。 规划的作用层次：业务层规划；策略层 ；与战略层 以实践的范围： 整体规划；部门 ；项目规划 三、做规划需要问自己的四个问题三、做规划需要问自己的四个问题 现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态 我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标 我们怎样才能实现目标？即需要花费什么资源也是 HR 工作的主要内容 我们做得如何？对结果的评价和反馈 四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序 信息收集-人力资源需求预测-人力资源供给预测确定净需求-制定规划-评估与反馈 人人力力资资源源规规划划 4 4 个个过过程程： - 精选资料 1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求， 分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工 的素质要求、数量要求，需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、 相关比例预测法等等。这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。 2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结 构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等 调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位 以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业 绩分析等方式进行。 3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人 力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人 才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋 升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下 企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量 等要素，做到真实准确的描述。 4）人力资源规划策略的制订；结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和 需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略。 人力资源的需求预测人力资源的需求预测 1.1.人力资源需求预测步骤人力资源需求预测步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预 - 精选资料 测三部分。 可可采采用用以以下下步步骤骤进进行行简简单单预预测测： 1、将人力资源需求分为现实人力需求、未来人力需求、替代人力需求。 2、首先确定编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计人员的缺编情况；该统计结论即为现实人 力资源需求。 3、根据企业业务发展规划，分析需要增加的各类人员数量，统计得出未来人力需求。 4、对离职情况、退休情况和强制淘汰情况进行预测，得出替代人力资源需求。 5、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和替代人力资源需求进行汇总，得到企业整体人力资 源需求预测。 这种定量方法一般分为六个步骤：(1)确定适当的与雇用人数有关的组织因素；(2)作出组织因素 与劳动力数量间的关系图；(3)借助关系图计算每年每人的平均产量(劳动生产率)；(4)确定劳动生产率 的趋势；(5)对劳动生产率的趋势进行必要的调整；(6)对预测年度的情况进行推测。 分级预测法分级预测法 经验预测法经验预测法 即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。又可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 前者指由管理层根据经验预测总需求，制定需求指标然后分配到各部门。后者指统计各部门需 求进行汇总。两种方式都需要进行反馈修正，不能一次敲定。实际工作中也经常将两种方式结 合使用，使预测更准确。 3 3. .简简单单的的人人力力资资源源需需求求预预测测方方法法 比比例例法法。 即依据已经存在的人力资源方面的比例关系，来推算未来的发展情况。比如根据旅游饭店业现 - 精选资料 在客房职工比一般为 1.4 ：1，我们就可以根据饭店客房数的增长情况来判断饭店员工的需 求量；同样，根据旅游行业直接从业人员与间接从业人员的比例一般为1 : 5，我们就可以 从统计到的直接从业人员数估算到间接从业人员的人数。 全全员员劳劳动动生生产产率率估估算算法法。 即根据劳动生产率和生产总值的变动情况来确定人力资源的数量。比如某星级饭店2000 年 的营业总收入为 400 万元，职工总数为 50 人，全员劳动生产率为 8 万元/人，而且根据近 5 年的情况看，劳动生产率每年增长为 5左右。假如该该饭店规划至 2005 年营业收入要 达到 500 万元。那么根据有关数据，我们可以得出到2005 年，该饭店需要增加职工 （500400）8（10.05） 10（人）。 人力资源供给预测人力资源供给预测 1 1、人力资源供给预测的典型步骤、人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将 2、3 的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； - 精选资料 （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根根据据 5 5、6 6 的的分分析析，得得出出企企业业外外部部人人力力资资源源供供给给预预测测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给 预测。 2 2、 方方法法： 管管理理人人员员接接续续规规划划 这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一规划的过程是： (1)确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位； (2)确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到； (3)评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将 接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别； (4)确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，这就是说，要根据评价的结 果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应尽可能与 接续人选的个人目标吻合并取得其同意。 现现状状核核查查法法： 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以 不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源 - 精选资料 预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括 人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的 统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 组组织织外外部部人人力力资资源源供供给给预预测测 组织外部人力资源供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织 流出人员等。企业在预测外部人力供给时，主要考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力 等因素。 人力资源需求预测表格模板人力资源需求预测表格模板 （一）现实人力资源需求预测表（一）现实人力资源需求预测表 年 月 日 人员配置情况 部门目前编制 超编缺编不符合岗位要求 人员需求 生产部 销售部 采购部 合计 （二）未来人力资源需求预测表（二）未来人力资源需求预测表 年 月 日 预测期 预测内容 第一年第二年第三年第四年第五年 行政辅助职系 技术职系 增加的岗位及人数 备注 - 精选资料 （三）未来人力资源流失预测表（三）未来人力资源流失预测表 年 月 日 预测期 内容 第一年第二年第三年第四年第五年 离职人员 其 它 岗位及人数 备 注 （四）年度人力资源需求预测表（四）年度人力资源需求预测表 年 月 日 职系当前年 第一年第一年第二年第二年 现实人数期初人数期初人数 现实需求 需增加岗位 和人数 需增加岗 位和人数 流失人数 预测 流失人数 预测 行政辅助 职系 总需求总需求总需求 现实人数期初人数期初人数 现实需求 需增加岗位 和人数 需增加岗 位和人数 流失人数 预测 流