第四章鼓励员工持续改善

-第四章 鼓励员工持续改善还有更好的办法，去发现它吧！发明家 托马斯A爱迪生一、丰田员工都是问题解决者跟大野耐一学习丰田生产方式的人所上的第一堂课就是学会解决问题。他会把学员拉到工作现场，让他们站在事先画在地板上的圆圈里，去观察并思考真正的问题所在。要求学员专心观察并问5个“为什么”。强制学员深入思考：问题来自何处？问题的根源在哪里？张富士夫在丰田内部文件丰田工作方法中提到：自公司成立伊始，每一个丰田人的智慧都凝聚在了我们向社会和消费者所提供的产品和服务中，并成为丰田模式发展的基石。丰田模式不但能够促进个人的不断成长，而且还能满足我们的事业成就感。这种标准化了的方法不是为了限制个人工作的方式，而仅仅是为个人发挥其独特才智提供的一个基础性框架。丰田工作方法是一种解决问题的标准化方法，但和所有标准化工作一样，它并不是为了限制人们的创造力，而是为其发展提供工具。丰田总裁张福士夫阐述这背后的原则：“丰田生产方式的灵魂是持续改善原则，其精髓就是工程师、管理人员和流水线工人持续合作使生产任务系统化，及时发现并解决问题使工作变得更加平稳。”在丰田看来，所有团队成员都必须提出针对工作的改进计划。丰田的逻辑起点是根植于东方文化的一种假设，他们认为世界是复杂变化的，人的作用要远远超出技术，投资于人们解决问题的方法的决策，它是丰田文化的组成部分，形成了丰田的主要竞争优势。二、改善的前提是把工作标准化没有标准，就不能发现问题在丰田，标准或标准化就是所有系统性改进的焦点。最直观的就是与5S工程相关联的标准整理、整顿、清洁、标准化、维持。所以如果没有给出标准，即使存在问题也不算是问题。例如，在用线围起来并贴了“垃圾箱”标识的地方会摆放垃圾箱，并设置相应的清洁标准，如果垃圾箱不见了，每个人都清楚“出现问题”了。如果地面上没有标识，那么并不是每个人都能知道那里应该有一个垃圾箱，因此即使垃圾箱不在那里也没有人知道“出现问题”了。在实施精益项目的过程中，标准化工作的概念常常被误解，会经常听到标准化工作将我们变成一群机器人夺走我们思考的能力，等这样的评价。然而，我们的回答恰恰相反：丰田文化中的标准化工作并非如此，它是改进的起点。如果没有给出标准，即使你认为存在问题，那也不算问题，那只是现象。需要先建立标准，然后检查事实，如果实际情况与标准存在偏差，那就说明存在问题。三、鼓励指导员工持续改善丰田文化中，持续改善事件是与团队成员一起做的，而不是交给团队成员做的，可以给小组添加额外的人力，让部分工人下线，询问他们是从何种角度来发现问题及解决问题的。该事件的经理负责收集信息，而团队工作人员则配合提供所有的信息，以及解决问题所需要的资源。团队成员将自己的想法提交讨论，经理们开放思维，尝试某些改善想法，这才是真正的团队努力。迈克尔回忆了他在丰田所经历过的事情：我们已经在满负荷生产了，但需求还是超过了我们的生产能力，因此每个人都很努力的工作以实现所定产品目标。这时，一台设备出现了故障，使流水线停了10多分钟。维修组和工程师使它重新运转了。我们正要开始讨论5个为什么时，广播说另一台设备又出现了故障，而且流水线已经停了几分钟了。就像救火队员奔赴救援一样，我正要奔赴下一处突发事件的现场。日本培训师却抓住了我们的袖子，阻止了我，命令我与维修和工程组待在一起。“但是，流水线停了”，我向他请求道。他解释说：“流水线停下来可以，但找不到根本原因和应对措施却不可以。”会有其他人使那条流水线重新运转，你要做的就是找到这条流水线出现问题的根本原因。正是这种解决问题程序的持续传授，造就了丰田的文化和丰田已经达到的技术水平。丰田的自我改善与自我反省自我改善。丰田文化以及对公司的长期忠诚至关重要的一点就是员工个人有机会甚至有义务进行持续的自我改善。丰田模式2004中，将丰田对待员工的方式陈述为：尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。自我反省。在丰田文化中，反省被视为持续改善的本质。丰田模式2004将日语中的“反省”作为丰田的原则之一，