联想供应链案例分析

-联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。【关键字】 联想 黄金供应链 VMI1 案例概述1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。此外，联想供应链的模式是动态发展的。联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60%70来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。2 联想的核心优良分析研究2.1联想的“黄金供应链” “黄金供应链”是联想集团渠道管理模式的王牌，“黄金供应链”就是以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团早在2000年就开始采用黄金供应链，在这种供应链下，供应链成本占营业额的比重仅为1.4%，而戴尔为3%，惠普为4.5%，这个数据是联想在2000年实施“双渠道”模式取得的优秀成果。联想集团的双渠道是按客户分类的，联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据客户的实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。联想集团的“交易型客户”主要的客户群是针对消费者和中小企业的零散采购，联想集团采取传统的分销。联想设立分销商，使渠道结构和销售网络更加完善，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。联想集团还在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，避免分销商之间的矛盾。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。以便于贴近客户，扩大地盘。2.2联想的VMI联想的供应商主要在上海、北京、惠阳三个工厂建库房，选用以上三个地点，在零部件的配送上会更加方便，一般几个小时几分钟就可以轻松搞定。联想还采用了VMI（供应商管理库存）的采购模式。按照联想集团VMI项目要求，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：一是精简了联想内部业务流程；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，在市场需求发生变化时可以做出积极的响应；三是改善库存，保证库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。3 改进策略然而，联想集团的供应链也是并非完美无缺的。比如：预测情况是否准确；如果预测不准如何应对；是否满足目标顾客的需求；在供应链采购方面如何协调。 联想供应链的问题可以通过以下方式解决：采用供应商协同保持供应链竞争力。在协同方面，首先是保证供应商做到全程协同，比如在产品研发过程当中供应商也要进行同样的开发，其次在产品品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；再次，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。在联想的供应商端应当采用优胜劣汰，寻找联想利润最大化的伙伴而且应当监督平台，加强对供应商的日常的管理，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端应设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推进。采取电子商务方式提高整体效率。联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。此外，对于客户需求满意方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。4 小结在激烈的市场竞争中，联想已经成为了IT产业的巨头，联想集团为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。全球化时代的中国，正需要一批