苏宁营销战略研究报告最新(1)

-苏宁营销战略研究报告目录第一部分 苏宁概况苏宁现状简介 苏宁未来战略发展方向第二部分 战略分析政治法律环境分析经济环境分析社会文化分析消费者分析竞争对手分析第三部分 战略选择与制定第四部分 战略的执行与推广第五部分 效果预测第一部分 苏宁概论1苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。2 苏宁的战略发展从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。 短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一 家国际化的高科技企业。苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。信息化是一门技术，也是一门管理的方法，更是企业内在核心经验应用的一个方面，信息化最终目的就是为企业管理进行服务。而苏宁的信息化体现在三方面：一是在前端打造智能的购物渠道，二是企业内部建立智能的管理系统，三是在消费者家居生活过程中提供智能的服务。苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进 行了中国家电连锁的首次IPO初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。苏宁未来的战略目标已经制定，现在实现苏宁的战略目标就要有相应的战略，针对苏宁现实情况以及经济的发展情况，我对苏宁制定的战略为企业发展战略（蓝海战略联盟战略电子商务发展战略的相互结合以便从苏宁的各方面进行实施，对苏宁进行全方位的战略实施。下面是对苏宁的战略的介绍和分析企业发展战略：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发 展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相 对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业的发展战略的五个特征缺一不可，否则就不是完整的企业发展战略了，也就不能全方位的到位了。第二部分战略分析1 政治法律环境分析 我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。这一时期企业政治环境较为理想。目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。2经济环境分析 近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍保持8%的增长比例。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国同比增长.，涨.，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。近几年我国通货膨胀率基本维持在左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。3社会文化分析 互联网经过多年的发展,已渗入到人们生活的各个领域。人们对于网络的依赖也越来越强烈,网络正在不知不觉中改变着现今社会中消费者的生活状态和生活方式。在互联网背景下,购物不再限制于传统人工交易与有限的交易时间,企业以无店面的经营方式,降低成本,突破了地域限制,不仅能在最广的范围内销售商品,而且能提供更多样化的商品来满足顾客需求。消费者对网络购物这种新的购物渠道也越来越表现出关注和兴趣,网络购物大军不断膨胀,使得网络购物发展迅速。2010年中国网络购物市场交易规模接近5000亿，达4980.0亿元，占到社会消费品零售总额的3.2%；同时，网络购物用户规模达到1.48亿，在网民中的渗透率达30.8%。与此同时，中国网络购物市场竞争阵地从C2C向B2C领域转移。中国庞大的网民基数为中国的在线购物市场描绘了美好的前景，随着在线支付、诚信服务、第三方支付、物流推荐、购物搜索等与网络购物相关的互联网业务的推出及成熟，中国网民对网络购物已经不再恐惧，而是在网络购物方便性的吸引下逐步将在线购物作为自己的主要购物渠道。未来几年中国网购市场将持续保持快速的增长趋势。4消费者分析 与传统商务模式相比，电子商务环境下消费者依旧受到传统购物观念的束缚，如长期以来消费者形成的“眼看、手摸、耳听”的传统购物习惯在网上受到束缚等，但网络购物具有的形式方便、信息快捷、节省时间等优势，使得消费者慢慢接受了全新的商务模式。随着买方市场的到来，消费者将面临更为纷繁复杂的商品和品牌选择，在享受网络购物的过程中，消费者的消费心理和行为习惯正在慢慢发生改变，并且呈现出新的特点和趋势。1、强调个性化消费，主张多样化消费。基于互联网的电子商务一大特点便是企业能够实时、有效提供定制化和个性设计等服务，而市场消费品种和产品的多样化、高度细化也使得消费者能够以个人心理愿望为基础挑选和购买商品或服务。市场的高度发达让消费者充分享受了个性化服务，同时，他们也在不断要求新的个性化的服务。为消费者提供个性化服务将成为企业面临的重要问题。2、消费的主动性增强。互联网的交互性使得消费者能够轻松、自由地参与到企业的生产过程中，提高了产品的透明度，消费者和厂家能够进行实时、全面的沟通。另外，消费者也会依照自己的消费意愿，主动通过互联网或其他渠道了解所需产品的信息，或在互联网上发布自己对产品的期望和要求，从而主动实现个性化消费。3、对购买便利性提出更高要求。消费者在网上购物的时候，他们能够最大程度上享受电子商务便利性给他们带来的好处。他们可以在任何时候任何地点去“逛”网络商场，选择任何自己喜欢的东西，节省了大量的时间和精力。但是，随着人们生活节奏的不断加快，网络购物整体环境的改变，消费者对购物的便利性将提出更高的要求，以保持他们网络购物的满足感和乐趣。4、对价格保持高度敏感性。消费者倾向于网络购物的一个重要原因便是网上商店能够提供同质但相对低价的产品或服务。消费者在网上淘到低价的产品，对其本身和整个网购过程来说，都是一种享受和满足。相反，如果价格上没有优势，那么网购对于消费者的吸引力也将大打折扣。竞争对手分析我们主要以曾与苏宁电器大打价格战的京东商城为例。京东商城其优势体现在；主打价格牌，价格便宜；没有实体门店的经营可以缩减中间环节减少成本；售后服务优势：如果商品有质量问题需要退换货，京东会把所退还的商品给你快递上门，然后把有质量的商品直接带走； 以3C家电为主，现与大的商场相比，其产品有了越来越多的重合度，增强竞争力； 经过8年的长期发展平台前端的技术比较的完善。不过其劣势也很明显如；后端的供应链系统还不足完善； B2C兴起较晚，消费者还是习惯传统的消费模式； 在品牌、产品的种类方面与苏宁还有一定的差距；缺乏物流系统的开发、仓储、配送方面的有待完善； 快捷售后服务网点有限，各网点无统一的标准；没有核心的竞争力和可持续的发展盈利模式。第三部分战略选择与制定自2009年上线苏宁易购以来，苏宁在互联网转型之路上已经走了5年。其间苏宁的互联网战略多次调整，从 “全面去电器化”，到向 “沃尔玛+亚马逊”模式全面转型，再到2013年确立 “电商+店商+零售服务商”的发展模式。苏宁明确了 “一体两翼”的互联网路线图， “一体”即以互联网零售为主体， “两翼”则是指O2O模式和开放平台。至此，苏宁云商董事长张近东宣布，苏宁互联网战略得以定型。一、苏宁战略考虑因素：苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”。虽然苏宁为转型付出不小的代价，但从另一角度来看，苏宁为转型付出不少代价，就是为了换取自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票，这也是未来所有的希望所在。苏宁战略制定需要考虑几点：首先是消费者的体验。作为整个转型是否有效的最根本衡量标准，无论是商品的丰富度、价格的可比性、购物和服务的流程，是否能有一定的竞争能力。其次是自身的人员能力的提升。通过自己的所思所想，做出真正属于苏宁的产品和服务。第三是能否带动产业升级，并起到行业主导者角色。因此，在考虑到以上几点后，苏宁2013年的转型步伐没有一点停顿和迟疑2月份集团便更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。至此，苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。二、苏宁战略正确性简析首先从商品角度来说，苏宁过去做商品的思维是商品的功能越多越好，价格越丰厚越好。但实际上并不是这样的。曾有过消费者从产品使用到报废，有一些功能他根本就不知道，但是他却为这些闲置的功能买单了。所以苏宁需要从过去的商品思维转变为现在的产品思维，也就是要明确产品到底要解决哪一类消费者的需求。 其次从价格角度来说，过去认为价格是非常有效的竞争手段，不仅中国人习惯价格竞争，连美国人也一样。但是现在，价格竞争被做得越来越极致。以前是免费，现在连倒贴都出现了，比如嘀嘀打车，其推广成本非常高。在互联网时代，消费者看重的不仅仅是价格，更是价值。实体零售企业如果始终把价格当成重要的营销手段，而不能把价格变成价值的重要导向的话，线上线下都会偏移。 最后从服务角度来说，过去只要做到服务规范、标准严谨就行，但是互联网时代，大家讲的是体验，是顾客能感受得到的服务，是通过接收到的服务来买单的。 从商品到产品，从价格到价值，从服务到体验，这是这几年苏宁在互联网战略转型过程中的深刻体会。互联网是一种工具，每种工具带来的习惯和技能一定是不一样的。如果在细节中没有新的技能，转型是不可能取得成绩的。 外界普遍认为苏宁在互联网转型中，很多做法是比较激进的。而在苏宁自身看来，只是比别人先行一步、比别人早点犯错误、比别人更早体会到教训而已。所以在新时期开展互联网战略，推进O2O模式实施是十分正确而又有根据的。三、苏宁战略实施状况云商模式落地以来，全新的店面自然是立即经历了很多维度的全新改造，以配套实现O2O的功能。尤其像许多旗舰店，比如WIFI信号覆盖很强，还设有易购体验区不过，这并不是所有门店目前都实现的“待遇”，预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。更核心的改造来自系统：门店POS系统与易购原来是两个系统，经过两个月的组织架构调整，现在数据来自同一个数据源：“双线同价，全网比价”。对于同样的商品，系统能在全国范围内保证大的基准价相同，当线上与线下价格不一样时，除非特定区域的促销，平时都是就低不就高。另外，从系统后台可以看到，门店的销售都标有“10渠道”，易购的销售标有“50渠道”，无论是易购下单到店里自提，还是在店里有员工帮助从易购下单，统统都算入门店销售。从管理者的思维出发，实行O2O模式以来，更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合：大件商品共用库存，统一配货；而小件商品通常大库有货，门店也有货，系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存，发现有货优先配送门店的货源。O2O之后的苏宁，线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的，未来苏宁的互联网门店,将集销售、展示、社交化体验于一体，可线上付款，也可门店提货。而未来，3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心，同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了2年，据了解效果超过预期。四、苏宁O2O模式简析沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行，是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道，2010年以来，尽管其门店总体数量和经营面积均有下降，但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。而苏宁所确定的云商模式，是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。店面的互联网化究竟应该是什么样？苏宁对O2O战略明确了几个方向：首先是店面的功能要有新的变化。以前的店面只承担销售职能，而互联网化的目标，将改变重新梳理店面的功能和定位，评估的标准和权重也要随之变化。比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能，是否能促进商品和顾客的互动体验，以及发挥物流和客服的服务等价值。第二，商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术，利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式，形成全新的货架。比如多屏、模型、目录、二维码等。技术层面不排除有第3方公司的出现，如互联网量贩机、自提柜等全新的互联网道具。不仅如此，购物的流程和消费者的互动，一定要环境开放并有硬件支持。现在苏宁的门店改造正在进行，店面覆盖WIFI和电子价签的更换。第三是人员的互联网化。相比曾经闻网色变的店面导购，如今的工作方式对一线导购员的改变非常大。现在他们每天都会通过网络和手机先比价，寻找优势向顾客介绍商品。但这对于苏宁的大O2O战略来说显然是不够的，未来的思路在于，怎么把社交工具变成员工的个人会员管理系统；怎么把企业的会员管理，分解成个人的圈层管理，还要有后台数据支持员工和消费者互动。事实上，所谓的圈际营销在很多地方是非常核心的营销方式，苏宁的店面在下沉到四线城市时，就亲历了圈际营销带来的压力，“所有的销售都靠关系”。苏宁希望通过以个人为中心促销，以员工代表公司，公司反向支撑每个人的运营，通过互联网的方式，让圈际效应转起来这无疑将是一场巨大的裂变。转型的深水区和张近东的目标对于任何一场变革而言，愿景的提出和战略的制定都是美好的，而一旦涉及到执行，涉及到组织人员的变动，以及随之而来的文化冲击，才是变革最关键的阶段，也是最艰苦的阶段。苏宁的转型，恰好到达了这个节点。五、2014苏宁战略选择在2014年，苏宁要根据“三效法则”的尺子，从纵向的行业，横向的地区来选择：一是苏宁要聚焦行业、对标平台，推进行业经营攻略。互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果苏宁不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在总部层面，各商品经营体系要立足行业、立足平台推进经营攻略。无论是电器、母婴、还是超市，都要找到行业的领先者和竞争对手，寻找差距，从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略，指导部署大区的地区攻略。线上线下运营平台，要各自对标全国性的竞争平台，针对性地找出短板，围绕平台建设、会员发展、终端互联网运营能力建设、顾客服务体验等核心指标落实攻略目标，指导部署大区的本地化经营。二是要细分地区、对标同行，落地市场竞争策略。大区和子公司层面，要立足自身的线下平台、共享总部的线上平台，明确辖区内的线下、线上竞争对手。针对一级市场、二级市场和三四级市场，不同的对手，要针对性的制定出领先、超越、遏制等具体的攻略目标，联动总部资源实施地区市场的竞争策略。2014年的地区攻略，一方面要突破全国超大规模城市的线上经营格局，另一方面要突破三四级市场O2O的融合，由两头带中间，建立苏宁在全国的行业领先地位。六、2014苏宁战略转型后期评估目前的苏宁正处于转型最为痛苦的时刻。今年一季度，苏宁云商（002024.SZ）营收228.69亿元，同比减少15.93%，连续四个月同比下滑。实现归属于上市公司股东的净利润亏损4.33亿元，同比下滑187.98%。其中苏宁线下实体门店收入下降14.2%，线上易购含税收入33亿元，同比下降26.7%。在易观商业解决方案执行总裁张鹰看来，过去苏宁的转型，从IT技术到商品采购、从门店的协同到客户服务、从营销到物流， “没有一处是顺的”。已经连续亏损三个季度的苏宁，面临着市场的质疑和股东的压力，急需向外界说明 “为什么和怎么办”。 在5月8日苏宁举办的股东大会上，张近东总结说，直到2013年苏宁进入加速转型期才深刻发现，苏宁转型之痛，一方面是因为在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法，另一方面则是在管理机制上还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理并不兼容。 如张近东所言，苏宁所走的路并无前人经验可借鉴，而在死磕完自己、理顺发展思路之后，苏宁是否能够在多变的商业环境、激烈的市场竞争中走出一条新路，只能且走且看。第四部分 战略的执行与推广 1. 建好网络队伍，主要建设网站，网站的类型有很多，企业网站还 有购物网站等等，每一个网站都得做得精美绝伦，重美观的同时还要重质量，确保吸引更多的目标消费群体，并让消费者能了解些什么，能消费些什么。在传播苏宁企业文化企业品牌的同时，又提高了销售量2.后台系统升级，IT研发团队初步成型，至2012年末，易购自主研发建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力3.产品线从家电产品起步，延展至百货，图书、音像、虚拟产品等。再将产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户迅速增长为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。4. 提高产品相关关键字在搜索引擎的关键字排名，确保百度爬虫能爬 到每一个项目栏，这样能给消费者最全面最清晰的展示，带来质量较好的流量，成本最小，还能带来可观的收益。5. 利用多种网络工具，