论经济转型期的人力资源管理策略

-论经济转型期的人力资源管理策略 -以某制造业公司为例概 述当前，我国企业面临国际经济环境变化、经经济增长方式转型、产业结构升级、劳动力成本上升、自然环境和资源约束等严峻挑战，企业经营环境的变化，必然要求企业战略的相应调整，同时对其人力资源管理提出了新的要求。本文结合某制造业公司的实际情况，针对高级人才的选聘、核心员工队伍的建设、员工行为的塑造、战略绩效管理体系的构建、经理人员的薪酬激励等方面进行论述，以使本企业人力资源管理适应迅速变化的环境并支持企业战略的实现。关键词：经济转型 人力资源管理 策略论经济转型期的人力资源管理策略 -以某制造业公司为例当前，我国企业面临国际经济环境变化、经经济增长方式转型、产业结构升级、劳动力成本上升、自然环境和资源约束等严峻挑战，企业经营环境的变化，必然要求企业战略的相应调整，同时对其人力资源管理提出了新的要求。本文结合某制造业公司的实际情况，针对高级人才的选聘、核心员工队伍的建设、员工行为的塑造、战略绩效管理体系的构建、经理人员的薪酬激励等方面进行论述，以使本企业人力资源管理适应迅速变化的环境并支持企业战略的实现。一、内、外部环境分析（SWOT分析）（一）外部的机遇和威胁机遇：中国制造业的比较优势是明显的（尽管在不同产业的表现有所不同甚至有较大差异），并处在较大程度的动态转换中。这种比较优势不仅体现在数量庞大、供给源源不断的低成本劳动力等要素方面，而且更多地体现于不断向高加工度方向升级的大规模加工组装业优势，以及产业发展必不可少的巨大的国内市场规模和潜力等方面。这些比较优势在很大程度上已经形成了中国独特的国际竞争优势，在国际分工中已经并将继续争取到比较有利的地位。如果说，中国制造业的发展主要得益于对外开放和市场化改革，那么加入世贸组织后，在更加开放和市场化的环境中，将促成中国制造业比较优势更为充分和有效地发挥，在积极、主动地参与经济全球化过程中获得更大利益。威胁：受原材料价格波动，劳动力成本增加，人民币升值，全球金融危机等因素的影响，本身自主创新能力就不强的中国制造业，面临着经营成本增加，出口压力增大，国际市场竞争力不强等方面的困境。（二）内部的优势和劣势优势：“中国制造”是中国改革开放30多年里非常重要的主线。过去10年，“中国制造”又有了新的含义和新的诠释，“中国制造”也正在向“中国消费”发展，这当中很重要的驱动力量就是中国经济高速成长让老百姓口袋里的钱越来越多，中国消费经济开始崛起。而在“中国消费”的后面，是“中国制造”长期发展奠定的基础。劣势：目前，我国大多数制造企业处于产业价值链的最低端，主要从事产品的加工、制造与组装。在改革开放初期，依靠廉价的劳动力，我国制造企业通过来料加工、来样加工、贴牌生产等方式，在国际产业转移中获得了利益。随着原材料价格的上涨，劳动力成本的增加，土地、环境等成本的上升，我国制造企业的利润可以说是微乎其微，相反同我们合作的外商却照样盆满钵溢。某制造业公司的战略定位：打造一流品牌；加强科技创新，提高产业竞争优势；提高劳动力素质；提高自动化程度，改善管理；提高生产效率；构建供应链，提高利润；减少污染、降低能源损耗。二、要实现上述战略目标，企业目前的人力资源管理仍存在着一系列的问题：（一）对于中高层人才的选聘没有相应的策略（二）大量核心员工因为种种原因离职（三）企业文化和员工的行为相背离（四）激励体系不完善，员工士气不高三、人力资源战略管理的对策思考基于对以上问题的战略思考，企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，逐步由行政事务性工作转向为企业的发展战略服务，成为支持企业实现远大发展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供的人力支持。（一）顺应企业战略规划的调整，建立公司战略人力资源规划公司对人力资本现状进行全面盘点和分析，采用SWOT的分析方法，通过年度人力资本队伍现状分析，综合考虑内外部环境和优劣势，对公司战略发展需求，对所需人才的类别、数量、质量做出合理的规划，制定每年度改进完善措施，为公司发展规划目标的顺利达成提供保障。公司对人才的评价、激励及培养措施等工作进行系统设计，使人力资源管理适应公司战略规划发展需要。（二）对于中高层管理人员，应采用“严而慎”的策略企业中层以上管理人员四企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个性品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想象，一个与本企业文化格格不入的中高层管理者如何能够让自己领导的团队与整个组织血脉相容、步调一致。因此，对中高层管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说“千军易得，一将难求”，对中高层管理人员的经历、理念与个性特征的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，委托专业的测评咨询机构进行专业的评价也不失为一条有效的途径。（三）留住核心员工五法 ：（1）培育核心员工对企业的认同 妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。 （2）让核心员工做有意义的参与 对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。 当前，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。 （3）制定明晰的目标 没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。 （4）切实提高员工对工作的安全感 由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着员工就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。 （5）向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案 要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。 （四）培育企业文化，提高员工对企业的认同度建设企业文化可以提高企业的凝聚力、增强企业的竞争力，企业文化的渲染可以影响员工的思想、从而指导员工行为，发挥力量，使员工与企业保持目标一致，实现企业利润的最大化。企业文化必须与企业组织结合，公司增设企业文化部，开展“以人为本”的系列活动，通过表彰先进、及时奖励，营造和谐发展的氛围，大力提升员工对企业文化的感知度和认同度，将企业文化融入公司创新管理和重点工作的推进中，通过融合员工价值实现同质化，助推公司经营战略业务开展。公司成立企业文化建设领导小组、推进小组、辅导区辅导员与联络员的四级组织保障体系，形成上下联动、全员参与的工作机制，明确运作要求及标准，指导子公司按照工作机制具体推进，公司每年进行一次调查评估，确保企业文化管理工作的有效实施。（五）构建高激励性的薪酬体系（1）职位评估，确定职位价值解决职位价值大小的工具是职位评估，我们从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等方面对公司所有职位进行评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，根据评分结果对各职位进行排序，这样每个职位在公司职位体系中的相对价值就体现出来。中高层与基层的职位价值差距就拉开了，关键岗位，特别是技术岗位与普通员工的职位价值差距也拉开了。（2）关键岗位适度领先，拉开薪酬档次通过职位评估，明确了关键岗位的职位价值，再根据市场调研的结果，就确定了薪酬调整的方向：关键岗位，包括中高层以及技术岗位的薪酬水平要大幅度提升，保证市场竞争力，吸引和保留优秀人才；对于普通岗位与可替代岗位，基于稳定人心的考虑，在保持原有薪酬水平的情况，做个别微调。由于关键岗位的薪酬在企业薪酬总额中所占比例较小，薪酬提升对人工成本的影响也较小。（3）宽带薪酬，拓展薪酬空间以职位评估结果为依据，采用宽带薪酬的理念，整个公司薪酬体系设置若干薪等，每一薪等设置十一个薪档。同一岗位或同一岗级的员工由于个人工作经验和工作能力的差异，对岗位的胜任度是不一样的，可将其薪酬定位在同一薪等的不同薪档，另外也拉大了员工的薪酬调整空间，使员工在岗位（或薪等）不变的情况下薪酬也有一定的发展空间。低一级高档次的薪酬水平比高一级低档次的薪酬要高，这就鼓励员工在本职岗位上做精做透，充分发掘本职位的岗位价值，虽然职位没有提升，但也有可能拿到比上一级员工高的薪酬待遇。（4）设置浮动工资，与个人业绩挂钩由职位价值确定的薪酬水平分成固定部分与浮动部分，固定部分每月固定发放，起到保健作用，浮动部分与个人绩效挂钩，起激励作用。浮动工资占个人工资总额的比重也有所不同，通常情况下承担的责任越大，浮动部分比例越大。通过浮动工资的设计，优秀员工由于自身工作努力的结果可以拿到较高的收入，而对于平时工作懒散的，绩效较差的员工，只能拿到较低的收入，真正体现了多劳多得，干好干坏不一样。对于中高层管理者等关键岗位，他们的工作业绩的好坏对企业的整体业绩影响较大，因此对他们浮动工资比例设置的也较高，这样这部分关键员工的利益就与企业的利益紧密联系在一起，更好地提高他们的工作积极性。薪酬管理是一项体系性的工作，只做薪酬方面的改进是远远不够，同时要做好绩效管理工作，针对不同岗位类别的员工选择不同的绩效指标，指标的选择首先要能全面反映员工的业绩，另外也要简单易操作，绩效考核结果直接决定了浮动工资的发放，绩效管理与薪酬管理紧密配合才能发挥出薪酬的激励性。同时要建立淘汰机制，对于长期业绩较差的员工，特别是从事管理岗位的员工，要坚决的淘汰掉或是调整到其他合适的岗位，给下面优秀的人才腾出职位空间，让新引进的高素质人才看到个人发展的前景，更好地为企业服务。另外针对企业目前消极工作氛围，我们建议临时设立了督查制度，通过一系列明确的奖惩措施，在短期内采用强制的手段改善企业风气。四、结论综上所述，中国经济环境发生了巨大变化，制造业也在加速发展，“入世”承诺兑现带来的冲击和影响，随着加入世贸组织条款承诺的逐步兑现，意味着中国的发展战略将发生重大转变，也带动了企业人力资源管理方式的提升，人力资源管理必须依据企业战略规划，