药局经营与管理培训教材

藥局經營與管理,大綱,市場的趨勢與業種、業態的演變消費行為的改變？顧客的需求為何？為何來店消費？重新定位：轉型蛻變成長顧客需求vs.商品管理顧客滿意的要素分析與建構顧客價值管理顧客關係管理CRM的應用結論-MR+7P+CS=WINNER,零售業是流通系統變化所衍生的業態,產業結構的變化形成流通市場立地環境的變化的複雜化消費需求的變化與激烈化競爭,藥局的成長趨勢,市場的趨勢與業種、業態演變,行銷面-消費者行為,現在,顧客導向,銷售導向,生產導向,經營策略,派翠西亞席柏（PatriciaB.Seybold）在顧客革命一書中主張顧客經濟（CustomerEconomy）時代來臨，顧客經驗、行為導向乃至基本資料的取得與掌握，直接關係企業是否繼續生存,消費者的改變與基本需求意識,60,70,80,90,21世紀,品質管理QC,顧客滿意的經營管理CSM,品質保證QA,全面品質管理TQM,全面品質服務TQS,理性消費時代重視品質、功能及價格好或壞,感性消費時代重視品牌、設計及包裝喜歡或不喜歡,感動消費時代重視滿足感及喜悅滿意或不滿意,消費者購買型態的變化,想一想以下問題,1.顧客為甚麼會上門？2.顧客上門購買甚麼？3.顧客的需求為何？,瞭解顧客需求之基本要點,瞭解商圈型態瞭解本區域消費者特徵瞭解主要競爭者瞭解本店顧客需求提供更人性化的服務建立社區關係,轉型、蛻變、成長組合要素,商店定位明確化定位就是在市場上找到有利的位置，不但能與競爭者產生差異，而且也能突顯自己的經營特色針對影響業態定位有關的要素，要能適切加以把握企業體、賣場規模、商品幅度、價格策略、銷售方式、店舖設施、服務措施等經營戰略組合的把握市場區隔化商品差別化店鋪個性化服務特質化諸戰略組合,根據顧客需求與市場趨勢重新定位,商店定位的思考模式,商店定位的關連要素,如何有效把握商店定位的關連要素首先考慮影響商店定位的因素究竟有那些?立地力因素行政人口*消費力*所得*生活型態*交通設施吸引力條件*競爭互補因素商品力因素商品構成幅度*商品品質*商品搭配力商品價格寬度*商品陳列量店舖力因素賣場面積*空間規劃運用*裝潢設計設施提供*賣場演出氣氛銷售力因素賣場區位配置*商品關連性*商品展現銷售情報提供*待客服務,知己知彼、百戰百勝,蒐集資料、發現事實過濾資料、排定優先順序尋找核心課題確立定位方向設定目標選定策略發展戰術或行動計畫落實行動、確實執行,確立目標,明確的鎖定特定產品、顧客群、時段或期間專責的有辦法追蹤個別負責人的績效可衡量的成果必須可量化，如金額或成長率實際的要依據現實的狀況和事實的基礎來擬定，勿粉飾太平、自欺欺人，也不要只是靠希望或直覺例：增加來客再購頻度，在本店來客頻度從現階段的1次/2月，到年底前提升1次/1月。增加購件數，由原本的2.5件/客提升到2.8件/客。,擬定策略,目標如訂在未來六個月內提升再購頻度、購件數，策略可有下列二選項：善用SP活動推行加價購活動、來店禮增加消耗性日常用品的百分比，並增加健康類商品的寬度運用氣氛營造、關聯性陳列或加強POP陳列及商品資訊上述策略均可達到的提升在構頻度、購件數。由傳統專門藥局轉型為複合藥局經營，也是以上先前的思考邏輯推演擬定策略。,賣得好，不如買得巧,採購是任何型態企業不可或缺的重要功能之一，合適的採購系統或制度可使企對以低成本、高效率的代價購入企業所需要的各種商品，進而創造企業對外競爭的優勢。當利潤為5%時，省1元成本相當於100元多賣20元(120元)。假設公司營利目標為5%，也就是說銷售貨品100元，必須賺取5元以低銷成本，而採購節省1元也就相當等於增加盈餘1元，相當於銷售增加-20元5%銷售金額1元(採購節省)銷售金額1元5%20元，因此採購人員如果能在採購前對各種因素精細的審查，必可對公司節省相當程度的支出。,商品管理,做好商品管理的整體運作執行重點有關廣義層面的商品管理工作，所涵蓋的範圍：通常係包括：商品計畫、採購實施、進貨檢驗、分類標價、庫存管理、移動陳列、販賣實施、記錄分析等範圍在商品管理工作上，應把握值(金額)與量(數量)層面在狹義層面商品管理工作，必須注意的事項：（1）商品的分類配合銷售需要，依對象別、用途別、關心度別作分類與配置（2）單品管理的實施除了配合商品分類作重點管理外，更要深入單品管理（3）商品耗損的防止有關商品污損、失竊、破損等防止作業（4）商品迴轉率的加速對於適切庫存量的把握，有效提高商品的迴轉效率,商品管理整體運作執行重點,商品管理的基本數據,售價進貨成本毛利額毛利率毛利額售價營業成本期初存貨成本進貨成本退貨成本期末存貨成本迴轉率(月)營業額(月)庫存額(月)年迴轉率月迴轉率累計採購比(實際庫存額預計進貨額)目標庫存額(目標營業額目標迴轉率),商品經營理念,MD不是Buyer，商品部不等於採購部Merchandising又稱商品行銷；是指商品流的過程中，將產品轉變為商品的所有管理行為80/20理論；暢銷商品是經營的重點，銷路不佳商品則是管理重點商品差異化目的是增加來客數，而差異化務必要列出目標追蹤管制與檢討來客數比客單價重要來客數與企劃廣宣及立地條件有關外，主要取決於前次來客數的再來客或引來客毛利貢獻度重於毛利率,建構顧客滿意導向的整體顧客服務體系,發展顧客服務滿意的理念與政策,市場研究與顧客需求分析,顧客導向的產品與服務規劃,服務產品的行銷與溝通,顧客導向的服務傳送,提供顧客滿意的服務,顧客滿意資訊的收集與分析,不可忽視的問題,一個滿意的顧客平均會去告訴三個人。一個不滿意的顧客會去告訴十個人。每100個流失顧客中有68個是因沒有受到重視而離開。,留住一個顧客戶的時間愈久，這個客戶就愈有價值。因為舊客戶較不會計較價格，同時也會帶來新的客戶。開發新客戶的相對成本是維護現有客戶成本的十倍高。某些產業每年若降低5%的客戶流失，利潤將會增加一倍。,不可忽視的問題,不可忽視的問題,許多績效呈現衰退的大公司(如鋼鐵、百貨、零售、電腦製造銷售、電器等產業)發現有六項迫使他們衰退的原因：,1.越來越多的顧客變得更精明，若有價格較低廉的高品質替代品出現，他們不願意為了繼續使用原產品，而付出高價。2.越來越多的國際競爭者出現，並且推出新的商品設計，來為顧客提供更卓越的服務。,六項迫使業績衰退的原因,3.科技進步，使得製造低價替代品取代原有產品更為容易，因此造成比過去較多的跨行業競爭。4.許多行業不再強調組織規模，市場資訊成本降低，造成大量利用外包、代工，使得勞力密集的要求降低，同時減少競爭者進入產業的障礙。,六項迫使業績衰退的原因,5.顧客比以前容易取得各種資訊，降低了轉換成本。6.新競爭者比過去更容易取得資本，抵銷市場領先者擁有大量資金的優勢。,六項迫使業績衰退的原因,口碑相傳,過去經驗,個人需要,期望的服務,認知的服務,服務的提供,消費者,第一線服務的認知,管理層服務的認知,行銷者,銷售人員商店環境商品價格與價值供應商信賴度品質與遞送可靠度,非常滿意繼續購買推薦,不滿意口碑相傳轉移陣地另尋他途,顧客滿意服務的模式,顧客滿意資訊的收集與分析,定期進行顧客滿意度調查。焦點顧客訪談。服務標竿評比。依據資訊分析結果提出檢討改進，並設計能有效提昇顧客服務品質的激勵措施。,顧客價值管理(1),顧客價值管理的第一步就是要在茫茫人海中區分出非顧客與有效潛在顧客；換言之，就是要設法找出對組織比較可能產生實質貢獻的顧客來，而要經營有價值的顧客首先要掌握顧客價值。有效潛在顧客與可能買主通常和公司現有顧客具有類似的習性與特質，因此如果公司對現有顧客的本質十分了解，就比較有機會能正確過濾掉會浪費資源的非顧客。只有在有效潛在顧客與可能買主被界定出來之後，才進入顧客價值管理的第二步：顧客忠誠度管理。顧客忠誠度管理是一種長期策略，所關心的是顧客行為而不僅止於態度，所著眼的是透過對顧客行為的觀察，來影響顧客長期的行為（重複購買）。,顧客價值管理(2),顧客價值管理的真諦就在於透過歷史資料的分析，有效區分出各種顧客的類型，然後進行銷策略規劃，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓有效潛在顧客與可能買主經由初次購買者、重複購買者一路晉升至忠實顧客甚至品牌鼓吹者，同時在這個過程中，儘可能去避免形成所謂的沉寂顧客（指那些背棄了這個廠商或品牌的顧客）。,顧客價值管理(3),顧客價值存在下列特徵：顧客價值必然因某種產品或服務的消費所引起是一種顧客主觀的感覺，因此不是廠商所能客觀認定。例如:便利商店所提供的顧客價值是便利，顧客願意付出相對較高的價格，來交換時間上、地點上、或是交易過程上的便利。顧客價值必然存在收穫和代價的比較在消費過程的各個不同階段中，消費者會分別感受到不同的顧客價值，顧客價值還可以進一步區分為期望價值與知覺價值。,實施80/20經營法則,Griffin（1995）將顧客分為八大類：(1)非顧客(2)有效潛在顧客(3)可能買主(4)初次購買者(5)重複購買者(6)忠實主顧(7)品牌鼓吹者(8)沉寂顧客,顧客價值與顧客忠誠度管理,顧客價值管理是體，顧客忠誠度管理是用，兩者互為表裡，而共同的目標則是透過與顧客建立緊密關係，來追求企業永續生存。對於顧客忠誠度的衡量，自然是以和顧客關係的緊密程度為指標。例如顧客保持度(customerretention)消費者成為我們的顧客有多久時間了，成為顧客的時日愈久，就愈是忠誠顧客；顧客保持比率(customerretentionrate)在一定期間內達到特定採購次數的顧客百分比，採購次數愈高，就愈是忠誠顧客；顧客佔有率(totalshareofcustomer)對於特定類型的消費，顧客將他的消費預算花在本公司商品或服務的比例，將錢花在本公司的比例愈高，就愈是忠誠顧客。,知識發掘,市場規劃,分析與修正,客戶互動,CRM,顧客關係管理(CRM),CRM，即顧客關係管理，是近來企業e化中最受青睞的部分。根據統計，爭取新顧客的成本，是維持舊客戶的58倍；相反地，若能留住5的既有顧客，獲利率可提升5060。由此可知，為何值此景氣低迷之際，企業主依舊對CRM情有獨鍾。簡單地說，CRM的功用是協助企業與顧客建立關係，以達到瞭解顧客需求、強化顧客忠誠度，進而建立雙方互利的管理模式。現代企業面對龐大的的顧客群，為瞭解顧客的特性與需求，就得借助資訊科技。CRM的目的就是幫助企業管理日漸龐雜的顧客資料，簡化行銷與銷售流程，協助企業發現新客戶，自現有客戶中創造更多營收。,顧客關係管理的意義,在建立客戶關係的基礎下，企業整合各種與客戶互動的管道及媒介，並利用資訊科技對客戶資料/資訊進行分析，以創造客戶與企業雙方價值的一種解決方案。透過良好的客戶關係，企業能夠與客戶建立起更長久的雙向關係，對企業而言，長期客戶始終是企業最佳的獲利來源，因此客戶關係管理就是要能讓企業經由適當的管道，在適當的時機，以適當的產品提供給適當的客戶。,客戶關係管理的循環過程,客戶關係管理是一種反覆循環的過程，它不斷將新的、即時的客戶資訊轉化為客戶關係。從建立客戶知識開始到客戶互動管道，乃至於協助企業建立深具利潤的長期客戶關係，都是客戶關係管理的範疇，客戶關係管理是一個包括：知識發掘（KnowledgeDiscovery）市場規劃（MarketPlanning）客戶互動（CustomerInteraction）分析與修正（AnalysisandRefinement）循環不已的過程。,為何要實行顧客關係管理(CRM)？,根據帕列托（Pareto）的80/20法則，企業80%的業績是由20%的顧客創造而來。產品差異化降低、服務差異化取而代之。網路時代資訊應用的必然趨勢。完全滿意的顧客再光顧是一般顧客的六倍。銷售更多的商品給既有的顧客比銷售商品給一位新顧客要容易得多。老顧客流失率如果降低5%，可使企業利潤提升25%。100位滿意的顧客，可以衍生出15位新的顧客。平均每個滿意的顧客，會把他為什麼滿意的事情告訴至少12人以上，而這些人有超過10人表示若無變數，他們一定會惠顧。服務品質高的公司，平均每年有12%的成長率而市場佔有率則增加6%,顧客抱怨的代價,要消弭一個負面印象，需要十二個正面印象才能彌補。企業為補救服務品質欠佳的首次消費，往往要多花25%至50%的成本。每一個抱怨顧客的背後，其實還有二十個顧客也有同樣的抱怨，而且會告訴更多朋友。會抱怨的顧客只佔全部顧客的5%10%，不抱怨的顧客有大約80%不再上門。一個不滿的顧客會把他的遭遇告訴20人以上，而且這些人都表示不願接受這種惡劣的服務。服務品質低的公司，平均每年只有1%的成長率，而市場佔有率則下降2%。每次開發一個新顧客的成本是保留一個舊顧客的五倍，而流失一個舊顧客所失去的金額，需爭取10個新顧客才可補救。有超過70%的顧客表示，如果現場立即處理遇到的問題，他們不會發脾氣，而且絕大多數的顧客都同意這麼做，可以護得他們的諒解，換言之，他們不會因這個原因而拒絕再次上門。,顧客關係管理應建立顧客資料,顧客管理必先建立顧客資料顧客管理必先由建立顧客資料著手顧客管理深入顧客資料分析顧客開發工作,具體實施的作業要領強化集客力(吸引顧客來店)的作法主動拓客力(主動開發客源)的作法顧客開發的作業要領商圈耕耘的具體作法與技術培養長期顧客的技法,深入顧客資料的分析,顧客管理深入顧客資料分析做好顧客盤點的工作,應把握的要領進行顧客分級定期清查藉以把握顧客的消長,商圈的變化等資訊深入的分析顧客:潛在顧客的開發、一般顧客的培養、固定顧客的掌握、佳賓客的維繫確實的瞭解顧客:對於成交顧客與未能成交的顧客均要深入分析其相關因素有效的掌握顧客:針對顧客資料或名簿的分類盤點調整均要確時展開,如何收集客戶資料,會員卡贈品兌換券摸彩券IC預付卡聯名卡網路上吸收會員,如何應用客戶資料,郵寄DM(依區域，品類，貢獻度)Email行銷(促銷，電子報)客戶分級自動化電話拜訪新商品接受度分析價格帶接受度分析留住VIP客戶,顧客資料應用,客戶忠誠度分析每年約有15客戶流失嬴取新客戶所花費於守住原有客戶之五倍提高繼續率交叉銷售購買傾向分析找出高購買力客戶對其進行其他商品之銷售分析消費頻率及消費行為之改變,顧客資料的應用方向,獲取新客戶維繫客戶放棄客戶購物籃分析需求預測交叉銷售與主動銷售,RFM顧客情報管理運用,DM加強服務聯繫與溝通培養成為固定的客戶加強培養期,提供特別服務諸如多提供情報、給予特別優惠措施,加強聯繫.提供情報分析原因擬定對策.設法挽回,RRecency最近購買日期FFrequence購買頻度MMonetary購買金額,RFM顧客情報管理運用,客層設定商圈分佈,促銷分段,顧客分級,商品的擺設陳列,商圈的變遷，例如：商品的沒落,店外POP、布旗明顯，吸引客人,廣告、DM、POP,客源客單價需重新規劃陳列改變給客人的感覺,顧客策略-深入市場策略,目標選擇策略核心顧客層