采购环节的内部控制初探

-采购环节的内部控制初探吴义俊2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部控制规范基本规范，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。这次发布的企业内部控制规范基本规范（以下简称“基本规范”）标志我国现代企业制度的进一步完善。建立企业内部控制制度对提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业健康可持续发展具有重要的现实意义。随着“基本规范”的出台，各大中型企业更加重视内部控制的重要性，根据各自不同的行业性质、企业规模、经营特点制定适合自身的内部控制制度。根据“基本规范”要求：内部控制制度应遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益性原则。各个企业的内部控制侧重点各不相同，但有一个环节是所有企业都必须重视的，那就是物资采购环节。物资采购作为企业经营活动的起点对企业的经营活动有着举足轻重的作用，它直接影响企业的生产经营成本，资金运用效率和经营成果；同时物资采购环节也是滋生腐败的重要环节，所以采购环节是企业内部控制的重点。做好采购环节的内部控制，一要有一支思想品德好，业务素质高的采购队伍，二要有一套严密的内部控制制度，三要有科学的业务流程，四要有良好的内部控制环境（包括企业文化和激励措施），五要有完善的内部监督体系。在此基础上抓好采购各个环节的内部控制要点才能达到内部控制的目的。本文仅就制造业采购各环节的控制要点发表一点浅显的见解。一般来讲，采购环节内部控制包括：组织控制、预算控制、请购申请控制、询价和供应商选择、请购审批控制、签订合同、验收控制、付款控制、退货控制等方面。下面我们就逐一探讨每一控制点的把握要点。组织控制：根据“基本规范”：企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，从组织上保证内部控制制度的实行，在此基础上实行不相容职务分离控制、授权审批控制等控制方法，从而减少人为因素对企业经营活动的影响。企业应建立采购事务的集体决策机制，成立诸如“采购委员会”之类的集体决策机构。“采购委员会”由总经理牵头，由采购部、财务部、工程设备部、品管部、法务部等部门人员参加，对大宗物资和重要商品采购实行集体决策。另外企业还应建立岗位轮换制度，特别是采购经办人、核价人、财务付款人要定期轮换，减少舞弊现象的发生。预算控制：预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。企业对所有采购物资按ABC分类法进行分类，对A类物资重点管理。在编制采购预算时，对A类物资应根据销售预算和存货周转期确定采购预算的数量，根据市场行情的预测确定采购价格，根据生产经营特点确定最优采购批量，推算采购费用。编制采购预算要成立预算编制小组，要有采购人员、市场调研人员、财务人员、内部审计人员参加。年度采购预算批准后，要按月度生产经营计划调整采购预算，每月采购部门、内审部门要做预算执行分析，找出与预算的差异原因。全面预算管理不单是对采购预算的控制，也是对所有责任部门的经营指标的控制。采购成本不仅是采购部门的控制指标，同时也是使用部门的考核指标，只有这样才能起到各部门之间相互监督。请购申请控制：物资使用部门根据生产经营需要提出请购申请，采购部门首先要利用内部信息系统了解库存状况，然后确定需采购的数量，防止盲目采购造成库存积压。请购部门在请购时要考虑经济性、需求的紧迫性和可替代性，努力降低经营成本费用。资产和费用性的采购还要通过预算确认，严控超预算采购。询价和供应商选择：询价过程是了解市场行情的过程，也是了解产品性能、质量的过程，俗话说“货比三家不上当”。询价要有询价记录，最好是书面的传真以便于存档和审计，询价单作为请购单的附件提交审批人作为审批的依据。供应商的选择是采购的中心环节。供应商是企业的战略合作伙伴，尤其是A类物资的供应商。对供应商的选择要从质量、价格、信誉、付款条件等方面综合考虑，重点供应商要走访调查，通过招标或者“采购委员会”投票选择价格低、质量好、有信誉的供应商。供应商要定期审计，供应商审计由内审人员进行，主要查看其经营状况、内部管理、质量控制等方面情况。企业要建立供应商档案，搜集供应商相关信息：供应商的股权变动、经营环境变化、甚至其主要原材料价格变动都要及时了解并记录在案。请购授权审批控制：企业应根据采购金额设置审批权限，金额较小的由部门或系统负责人审批，大宗货品采购要总经理审批。审批人要根据采购及部门预算和实际需要决定是否批准，尤其是预算外采购只能由总经理从严审批。签订合同：供应商确定之后接下来是签订采购合同，采购合同的内容应包括：双方单位名称和地址、标的、数量、质量、价款、履行期限、地点和方式、包装方式、质量标准、结算方式、违约责任、解决争议的方法等条款。企业要建立合同审批流程，采购合同要有财务、内审、法务、预算等部门会签。对稳定的供应商可签订敞口合同或框架合同，平时通过订单处理。在签订采购合同时，财务人员一定要核算有关合同条款对采购成本的影响，法务人员要审查每一合同条款内容，防范合同风险。验收控制：采购物资到货后，采购部门通知仓库组织验收，仓库人员对应“请购单”和对方单位的“送货单”的品种、规格、型号清点数量，发现非请购品种、规格、型号或数量多发部份应拒收。清点数量后报品管部检验，检验合格后办理入库手续。验收过程中不但点大件也要点小件，对短少数量要填报“采购物资损耗单”报采购部门处理，采购部门应将其并作为供应商的考核指标。品管部检验不合格要及时通知采购部门，以便及时与供应商联系解决。付款控制：付款控制一般分为：预付款控制、付款控制、应付账款控制。对预付款应从严控制，确实需要预付的，必须订立合同，凭“请购单”、“预付申请单”报经财务审核单位负责人审批后付款。财务部门每月核对预付账款明细账余额并提交采购部门对账，采购部门要跟踪到货情况、催要发票并及时办理预付账款冲销手续；财务部门要定期清理预付款项，防止形成坏账。付款控制：采购部门应根据合同约定的付款条件和付款期申请付款，采购部门填写“付款申请单”附上“请购单”、“采购合同”、“入库单”、“发票”交财务审核后报审批人审批付款。财务人员在审核付款时一定要对照上述附件重点审核合同条款、到货数量、结算单价、结算金额、收款单位与开票单位是否一致、有无预付款等。付款一般有现款和票据，对于票据付款有两种情况：一种是开立承兑汇票（商业或银行的），一种是将应收票据背书转让，财务人员要核算两种方法的融资成本，在背书转让时一定要填写“被背书人”，减少不必要的风险。应付账款控制：一般企业重视应收账款的控制与管理，对应付账款往往疏于管理，一般不会主动的找供应商对账，其实这容易产生很多弊端，一方面平时很难发现本企业的人为差错和采购人员的舞弊，造成资产、经营成本费用的虚增虚减和舞弊的发生，另一方面，长期不对账一旦发现差错就很难查找，有些账目会因为时间长记不清而形成呆账。所以应付账款同样要定期对账，进行账龄分析，及时掌握应付账款动态，尤其采购经办人员变动，财务人员一定要对清其经手的往来应付账款。退货控制：由于质量问题造成的退货一般有三种处理方式：退回供应商、换货或降级使用。仓储部门根据品管部门意见及时通知采购部门联系供应商作出处理意见：对于退回供应商或换货需办理退货手续，财务部门要根据增值税专用发票管理规定，对于供应商已开增值税专用发票的要退回发票或开具“进货退出及索取折让证明单”寄回供应商；对已付货款的退货，采购部门应及时追回货款。降级使用的物资可根据品管部门意见要求供应商折让价格，协商不成退货处理。退货运费应由供