集团企业管理模式选择

-一、集团管理模式现状由于历史原因，很多集团与子公司之间的股权纽带、战略布局及管理制度方面都存在着复杂的历史纠葛，进而导致集团在对下属企业的管理上尚未形成与战略目标相一致的管理模式。目前，很多集团基本上是通过财务预算管理以及签订年度责任书等机制，透过子公司董事会对下属企业实施管理的，虽然已经在产品方向、公司治理、风险控制等一些方面实施了有效管理，但尚未很好的处理好企业年度经营指标与集团长远发展利益之间的矛盾。这在一定程度上造成下属公司存在分散投资的冲动，也导致下属企业在利益面前缺乏协作分工的意愿，同质化竞争现象存在，有限的资源没有发挥出最大的效益，此现状的延续将严重阻碍集团战略部署和集团价值的实现。为适应日益激烈的国内外竞争环境，集团应制定新的战略发展规划，实现跨越式发展，通过改善以往的集团管理模式（重构集团管理模式），发挥规模效应和集群效应；不断提升集团总部对子公司的管理效率以及创造集团业务持续发展的能力，才有希望顺利实现集团的战略目标和发展使命。二、管理模式思路集团管理模式的设置，其目的是通过各种方式为整个集团带来价值提升。提升的途径包括：通过改变公司的业务组合来创造价值、鼓励和支持各业务部门的独立发展、鼓励各业务部门的协同效应的创造、总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务等。1.集团管理模式需考虑的因素（1）集团管理模式的调整以支持集团的发展战略、经营、管理的有效实施，整合和改善资源的配置效率、培养核心竞争力为目标。（2）集团管理模式的调整必须考虑到现阶段集团的实际情况（如下属企业在技术、生产和管理上的成熟）逐步推进，不能急于求成。（3）集团管理模式的调整可以分步骤的推进，结合集团的实际状况寻找最优的而不是最完美的方案。集团实现管理模式的调整，应要求明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各企业的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。2.集团管理模式目标集团管理模式调整的目标是提高集团公司及所属企业的组织效率：也就是要依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提设计合理、高效的总部组织和公司治理结构；确定总部部门，制定部门职责，重构系统化管理流程。三、集团管理模式选择目前，典型的母子公司管控模式存在三种类型，即操作管控型、战略管控型、财务管控型。1.操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。2.战略管控型：上有头脑，下也有头脑。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。3.财务管控型：有头脑，没有手脚。和记黄浦成为典范。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这三种管控模式各有千秋，不存在一个最好的模式；从管理实践看，著名企业集团均选择“最适合自己”的管控模式，而且它们还将随竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等因素的变化而不断调整；因此，集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，一般涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。1.集团管理模式设计基本原则管控模式没有“最佳”：只有“最适合”。那么如何选择适合的管控模式呢？设计集团管控模式时，要遵循以下六条原则：（1）价值创造原则。采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+12”的组合价值。有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。（2）分类管控原则。集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。通常企业集团不能仅仅机械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。（3）规范治理原则。按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系,不同于公司的内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。（4）战略导向原则。总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。（5）资源相关原则。根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。（6）能力匹配原则。管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。2.典型集团管理模式的比较目前，比较典型的集团公司管控模式，可以分为操作管控型、战略管控型、财务管控型，各种管控特点、优缺点如下表：类型操作管控型战略管控型财务管控型管控力度强中弱主要特征集团制订总体战略方向,还负责日常经营;下属企业只是实施集团制订总体战略方向,但基本不涉及日常经营;下属企业有较大的经营自主权集团审查财务状况，要求投资汇报；下属企业拥有完全的战略决策权和经营自主权优点有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目；能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。统一性和灵活性的统一；既有授权又有控制。有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性；企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于克服平均主义的倾向。缺点不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性；容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性。集权和分权的度不宜把握；分散主义；本位主义；优势资源集中困难；有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。典型企业华润集团目前世界大多数集团公司都采用或正在向这种管控模式，典型如HP、飞利浦；中国亦是，典型如海尔集团。IBM公司四、企业集团管理模式的选择影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。对企业来说，并不存在一个通用的、标准的或最佳的企业管控模式。希望上述模型更多的是为企业管控模式提供一种分析方法，而非一成不变的公式，分析者可籍此拟定自己的评估因素列表，确定适合企业特点的