餐饮经销商管理

餐饮经销商管理,华中区餐饮 施巧逢 2007年3月,目录,餐饮经销商的选择餐饮经销商的职责餐饮经销商的管理餐饮经销商考核,餐饮经销商的选择标准,餐饮客户网络: 直供当地餐饮所有网点数的10%以上营运资金: 至少50万元以上用于我品 计算公式=最低库存+最低打款量+帐款帐期+代垫费用业务资源 最低库存要求1500箱; 专有的餐饮销售团队,至少有3人以上; 进销存及费用电脑管理系统的建立,以便我司定期与其确 认销售数据,餐饮经销商的选择标准,合作关系:合作意愿强烈,心态稳定对我司的政策能理解并愿意执行能给予我司在业务操作上的足够的支持(人员、物力、财力、 客户管理等）代理品牌:多于10个或是少于3个都是要考虑是否可选择须至少代理一个酒水类知名产品不允许代理其它凉茶饮料类产品我们在经销商的产品里角色定位列前三有足够强的贸易谈判能力,餐饮经销商业务人员配合,业务人员需配备2人以上专职用于我品的C类餐饮网点的补充维护，由我司的餐饮销售团队统一管理（即工资由经销商支付，业务操作由我司来管理）；其它非我司管理的经销商的业务人员在收到客户对我品的任何反馈需在第二天告知到相应业务人员，列入经销商对业务的考核范围内；在大型餐饮活动时若我司业务人力资源不够时，经销商的业务人员需全力配合；经销商的业务人员不得以我司名义允诺客户，发生相关事务由经销商解决。,餐饮经销商的职责,其它品牌促销员对我司产品的推进要求：经销商须要求其所代理的其它酒水类产品的促销员须同时服务我品的陈列、库存、广宣物料等基础工作；经销商自有的促销员的考核奖金内必须含我品的销售目标；他有品牌的促销员在允许的范围内经销商须协调其配合我品的促销工作，由经销商给予相应的奖励。我司的促销员统一培训时，要求经销商或其它品牌的促销员同时接受培训。,餐饮经销商的职责,业务操作支持：餐饮的A、B类网点须有70%以上的铺货率，经销商须支持30%以上网点的进场费用，或以客情关系自行开拓30%以上的A、B类网点。C类网点的各种铺货或奖励活动，经销商须有车辆方面的支持。准确把握我品批发商的管理原则，餐饮协作商、批发商的定期沟通，协同我司业务人员进行统一管理。,餐饮经销商职责,武汉经验-确保餐饮经销商7.5%以上(单箱5元)的毛利经销商被委任为加多宝的服务商 (服务协议必须包含以下内容): 送货频率 (A类点每周二次, B类点每周一次 ) 供货价 (根据公司价格指引,变更需备档) 付款时间 (30至60天不等) 门店起订数 (最少5箱) 数据共享 (每周核对销售数据，每月核对当月所有相关费用) 经销商-销售人员覆盖率 (按各地的团队建设的要求) 经销商承担的破损/退换货(07年暂不存在),餐饮经销商费用分析,福州餐饮经销商物流成本测算(估计数)费用细分1.) 配送费1%2.) 破损及仓储 0.2% 3.) 支付时间资金成本(平均60天) 2.0%4.) 管理费用和人员费用2.1%5.) 坏帐准备金2.0%合计 7.3%,餐饮经销商分析,综合以上数据分析,需有效地进行餐饮经销商管理,才能确保经销商有足够的利润用于服务我品的销售工作。 下一主题即为我司经销商管理的细则说明。,餐饮经销商业务分析,经销商的地理区域：清楚介定餐饮经销商的可覆盖的地理区域；每个区域贡献多少销量的计划与执行客户类型分析：明确经销商及协作商、批发商之间的网点服务关系，各司其职；介定各客户类型可贡献多少销量，并执行。销量计划分析:每季度、每月应完成多少指标与销量进销存管理费用管理：代垫费用管理，由当地自行控制与评估,餐饮经销商客户类型分析,协作商负责经销商无法覆盖到的县城、郊区等下一级市场，协助经销商进行我品的开发、维护与服务。原则上A类或重点的B类客户由经销商直接管理，经销商需能有效管理至少10%以上网点的餐饮客户。批发商以片区为单位负责经销商无法服务到的其它餐饮网点。,餐饮经销商销量分析,明确了解我品每季度、每月的销量计划；明确了解我品每季度、每月的餐饮行动计划；将销量目标、行动计划转化为其自有的工作计划，协助我司餐饮团队的业务推进；对于连续三个月无法完成销量指标的经销商，需给予书面的警告，连续六个月无法完成销量指标，可予以取消经销商资格。,餐饮经销商进销存管理,进销存管理需考虑以下因素：到货在途时间，客户平均订货间隔安全库存天数库存数量，金额，本期订货数量本期销售量，本期平均库存天数库存周转天数订单到达率库存状态，缺货比例,经销商财务管理 (常用指标),投资回报率=税前利润/营运资金税前利润=营业利润+其它收益营业利润=毛利-营运费用