运营管理(重点)

运营管理第一章 运营管理的概述一、运营管理的概念1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善3、运营管理就是对流程指导和控制4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础 运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理二、流程的概念指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起第二章 竞争力、战略和生产率企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）二、竞争重点（一）基于质量的战略（二）基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用（三）基于柔性的竞争战略1、柔性运营与刚性运营运营效率与市场需求的基本矛盾导致（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾2、柔性的定义（1）以变应变应变能力能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力（2）以不变应变适应能力运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力3、柔性的内容（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力4、运营柔性的的实现途径（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化四、生产率效率的衡量指标反映资源的有效利用程度（一）生产率=产品/投入（二）生产率的计算1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等2、多因素度量法：一组（不是全部）投入与产出比率。例：产出/（劳动力+资本+能源）3、总度量法：总投入和总产出的比率。例：总产出/总投入第三章 产品和服务设计企业的根本是产品与服务一、构思主要来源1、顾客2、供应链3、雇员4、研究人员5、竞争对手（逆向工程） 6、产品（产品和生产工艺）二、产品与服务设计中的指导思想（一）面向顾客的产品设计（二）面向制造的产品设计与开发1、面向制造与装配：DFM（可制造性设计目标是在保证功能和性能的前提下使制造成本最低）DFA（可装配性设计）2、并行工程3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程及功能并实践计算机化三、产品设计与服务设计的区别1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以及NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间内实现时（如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划），它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种相同的服务，或者顾客经历过两种相同的服务方式3、服务的生产和消费时同时进行的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计5、顾客的参与是服务质量更加难以控制6、服务流程容易模仿，这给服务设计提出了更大的挑战7、需求的交替变化造成了等候和闲置的服务资源四、服务设计（一）完整服务产品（一揽子服务）1、环境：高尔夫球场 2、物品：高尔夫球3、显性服务：漂亮的球场和服务到位的球童 4、隐形服务：高尔夫会员的身份象征第四章 生产能力 能力战略对于组织很重要，根据预期需求水平去计划企业的长、中、短其能力供应，使供需匹配一、生产能力度量（一）设计生产能力 “最大”含义（二）有效生产能力“正常”能力（三）利用率： 生产能力利用率=平均产出比率/设计生产能力100（四）效率：效率=实际产出/有效生产能力100（分子、分母要单位相同）二、生产能力战略使供需平衡两大基本思路1、扩张设备设施的物理性能力：扩张主义战略、观望战略、中间战略2、利用能力弹性：（综合计划的功能）三、预测能力需求计算能力需求【例题1:P81例4-3】四、评估不同能力方案成本产量分析、现金流方法、决策树【例题2：P90 8】五、服务能力（一）服务能力的限制因素：劳动力、时间、设施、设备和工具（二）最大服务能力与最佳服务能力（三）服务供需管理的基本思路1、改变需求以适应能力需求管理策略当服务能力小于需求时当服务能力大于需求时优先满足老顾客和重要顾客的需求向顾客告知服务需求高峰期转移高峰需求采取预约制度有效管理服务需求提高服务定价或减少服务优惠服务创新降价和提供优惠开展广告和促销活动改变服务传递的时间和地点2、改变能力以适应需求能力管理策略需求高需求低扩展现有能力（时间、人手、设施和产地）交叉组织员工，培养多重手租用或共享设施和设备改变服务地点改变或移动服务设施人力、设备和场地进行修正进行员工培训，提高员工素质进行战略规划流程再设计、服务创新开展市场调研第五章 流程选择和设施布置一、运营系统类型的分类（流程类型）单件小批量、批量、重复性、连续性、项目（非持续运营，有期限）（划分依据：顾客参与程度与产量两个指标）单件小批量批量重复性/装配连续性描述定制的产品和服务半标准化的产品和服务标准化的产品和服务高度标准化的产品和服务优点能处理差异很大的工作富于柔性单位成本低、产量高、有效率效率极高、产量极高缺点效率低、单位成本高、计划和进度安排复杂单位成本一般、计划和进度安排复杂性一般柔性低、停工成本很高高刚性、缺少变化、改变成本高、停工成本极高二、流程设计中需要考虑的几个基本流程决策1、流程选择（1）项目流程工作的客户定制化程度很高每个项目设计的范围很广项目结束则实物资源就分散了高定制，低批量提供服务、不涉及到制造活动（2）单件流程客户定制化程度较高批量少劳动力和设备极具柔性一般按订单生产产生杂乱流线性流：物料，信息和客户按照某一固定的选后顺序从一项业务向另一项业务线性地流动（3）批量流程批量流程的产品批量更大所提供的产品与服务的范围相对狭窄处理的产品或服务的数量更多些一般依靠按订单装备战略实现产品多样化（4）流水线流程产品批量很大产品或服务标准化有线性流不同作业活动之间很少有存货产品或服务单一标准化服务战略或备货型生产战略（5）连续流程批量大生产标准化固定的线性流资本密集型连续运行服务部门极少有连续流程2、纵向一体化：企业自己的生产系统或者服务机构掌控这个供应链的程度（自制/外购）3、资源柔性：劳动力与设备柔性4、客户参与5、资本密集度：自动化程度三、设施布置的四个基本类型四、产品原则布置方法生产线平衡【例3：P109例5-2】五、工艺流程原则布置的设计行程矩阵：【例4：P118 3】产品原则布置工艺流程原则布置固定位置布置混合布置生产单位或设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的，所以常称为生产线或装配线在这种布置方式下，相似的生产单位或设备被放在一起工人和生产设备移动到要加工的产品处，而不是产品移到加工设备处混合布置即在一个中心内既有产品原则布置单位，又有工艺流程原则布置单位适用于流水线流程或连续流程适于小批量、多品种生产的单件流程中，服务业很常见通常只限于体积和重量都非常大、不易移动的产品，如船舶、重型机床、建筑物等主要目的在产品产量不足以达到使用生产线的情况下，也尽量根据产品的一定批量、工艺相似性来使产品生产有一定顺序，物流流向有一定秩序，以达到减少中间在制品库存、缩短生产周期的目的优势产量高，人员和设备利用率高，在制品库存水平低，切换和物流处理的无效时间少，材料处理成本低，无技能工人的劳动力成本低，生产控制简化通用资源，资本密集度低，受故障的影响较小；设备和人员灵活，对产品适应性高，设备利用率较高，监督员工更专业化，员工工作满意度提高（工作多样性和挑战性）使最终产品的材料处理成本最小化，并使管理者能够使用项目管理的方法劣势工序相互依赖，整个生产线的产出速度取决于费时最多的中心的产出速度；系统缺乏柔性；专门化设备的成本高；工作单一乏味（1）产品物流较复杂、无序，在制品库存量较高，从而整个产品周期较长，每种工作的材料处理成本较高，生产计划和控制更复杂，高技能工人的成本较高，每个员工监督成本提高（2）经常进行工艺路线选择及进度安排，设备利用率低需要较高的成本来吸引具备专业技能的个人到工作场地作业，设备也并非总能得到充分使用混合布置的方法（1）一人多机（2）成组技术主要课题（1）如何使每一中心的操作速度大致相等，即生产线平衡问题（2）如何利用最少的资源来完成工作目标如何设置各个不同的中心，使无序的物流稍加有序且成本合理第七章 选址规划与分析一、影响制造业与服务业选址的主要因素（一）制造业1、适宜的劳动力环境2、靠近市场（饮料，食品）3、基本生活条件4、靠近供应商与资源（钢厂，出口加工）5、靠近母公司的设施（汽车制造业）6、公共事业费、税收与不动产成本：能源、通讯、环保7、其他因素（二）影响服务业选址的主要因素1、靠近顾客（客流量）2、运输费用与靠近市场3、竞争对手的选址4、区域特有的因素：居民密集度、消费者购买力（三）不同思路1、首先对于制造业企业，由于没有顾客参与到生产系统中去，所以设施选址的主要考虑因素是物流成本和物流合理化；而对于服务业企业来说，由于需要考虑顾客在其中的参与，因此主要考虑因素是与顾客的相对位置2、其次，对于制造业企业的设施选址来说，与竞争对手的相对位置并不重要，而在服务业，就可能是一个很重要的因素，有些情况下，选址时应该有意识地避开竞争对手，但商店、快餐店靠近竞争对手可能有更多的好处，因为在这些情况下，可能会有一种“聚集效应”即受聚集于某地的几个企业的吸引未来的顾客总数，大于分散在不同地方的这几个企业的顾客总数3、制造业企业的选址决策重点在于追求成本最小化，而服务机构的目标是实现收入最大化，这是因为制造业成本往往随着地区的不同而有很大差异，而服务机构的成本在一个市场范围内变动很小，因此，对于一个服务机构内容，特定的选址更多的是影响其收入，而不是成本，这也就是意味着服务机构选址决策的重点应在于确定销售量和收入的多少。二、决策方法1、盈亏平衡分析2、因素评分法3、负荷距离法（重心）第八章 质量管理一、全面质量管理TQM 二、全面质量管理的工具（一）戴明循环PDCA循环（二）质量管理分析工具1、流程图2、检查表主要用于记录某种产品或服务与质量有关的特征的发生频率3、直方图与柱状图频率高低程度分布，可以比较直观地看出质量特性的分布状态4、排列图（帕累托分析图）只针对重要的错误根源5、散点图显示二者是否相关6、控制图7、因果分析图8、趋向图（三）改进质量的好主意是如何产生的1、头脑风暴法2、质量小组3、标杆法（雷达图）第九章 质量控制一、抽样检查检验：评价产品或服务符合标准的程度。检验点生产前、生产中、生产后二、过程控制统计过程控制方法（一）计量值变量的控制图1、极差控制图（R图）：用于监控流程变异2、均值控制图（ 图）：用于度量均值。当找到可控原因变量处于统计控制之中后，可构建 图来控制流程均值3、均值控制图：对过程均值的偏移敏感；极差控制图：对工序散差的变化敏感（二）、计数值变量的控制图1、P图：用于控制流程产生的缺陷产品或服务的比例2、C图：用于控制当前产品或服务中出现一个以上缺陷时的次品数目第十、十一章 综合计划与主生产计划、物料需求计划流程规划战略能力规划 长期综合计划主生产计划 中期物料需求计划需劳动力与顾客计划生产能力计划自劳动力与与顾客计划 短期一、综合计划是对企业为未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求的预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存投资等问题所做的决策性描述1、生产计划（制造型企业）2、员工计划（服务性企业）（一）输入资源（劳动力，生产率，设备设施）、需求预测、劳动力变化的政策状况报告、转包合同、加班、库存水平/变化、延迟交货、成本（二）输出计划总成本、计划库存水平（产成品、聘用、转包合同、延迟交货）（三）综合计划考虑的成本1、雇佣和解聘成本2、库存持有成本3、缺货成本4、正常成本5、加班和转包成本二、综合计划的两种基本方案（一）进攻性方案指试图通过调节型需求模式，影响、改变需求（二）反应型方案为了应对市场需求而制定的相应的计划1、追逐战略（1）在计划时间范围内调节人员水平，以适应需求、不使用预期库存或部分开工（2）方法：招聘、解聘、加班、外包、休假（3）优点：库存投资小、无订单积压、劳动力利用率保持高水平（4）缺点：在每一计划内均需调整生产率或人员水平使要话费成本的频繁的招聘解聘员工，生产率和质量会下降2、平稳生产能力战略均衡战略（1）在计划期内保持生产速率或人员水平不变，使用预期库存或部分开工来适应需求（2）方法：保持员工稳定、加班、临时聘用、消耗预期库存、工时不足、休假、分包、积压订单、库存出清等（3）优点：产出均衡，人员水平稳定（4）缺点：增加了库存投资加班或部分开工引起额外费用资源利用率水平不均衡三、综合计划的分解（一）主生产计划1、主生产计划输入（1）期初库存（2）计划期间内的各期预测（3）顾客订单（4）其他：雇佣和解聘员工的要求、技能水平、库存的约束条件、产品性能及市场生命周期2、主生产计划输出（1）计算预期库存（现有库存量预期库存（现有库存量）=上周末库存量+本周MPS-本周预计需求量或实际订货量（取其中的大数）（2）决定MPS的生产量和生产时间 必须是非负的，一旦有可能变负应通过MPS来补上，生产时间决定基准之一就在于此（3）计算待分配库存用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量第一周待分配库存=期初库存量+本周MPS两-直至下一周（不包括该周期）MPS量到送为止的全部订货量在以后的各周，只在有MPS量时才计算，计算方法：该周的MPS量-从该周至下一期（不包括该期）的MPS量到达为止的全部订货量（二）物料需求计划1、三个主要输入来源（1）物料清单（BOM）母件和子件2、主生产计划3、库存记录（1）总需求：从全部母件生产计划中推出的总需求，也包括一些备件需求（2）预计到货量：已经下达但尚未完成的订单（3）现有库存量：对满足毛需求之后每周可用库存量的估计（4）净需求：各期实际需求量（5）计划接收量：尚未下达到车间或供应商的订单（6）计划订单下达：指明了即将下达特定数量的某种物料项目订单的时间（三）生产作业计划第十五章的内容【例题5：P255例题1、3；P269例11-2】第十二章 库存管理【例题6：P320 例题1、2、3、4、5、8】第十三章 准时制生产与精益系统一、JIT的技术系统精益系统的要素（一）产品设计1、标准部件2、模块化设计3、高质量、高过程能力和生产系统4、并行工程（二）流程设计1、小批量2、减少转换时间3、制造单元使用能够减少原材料和不见移动所需时间的生产布置（U型布置）4、质量改进5、生产柔性交叉培训员工等6、平衡的系统易于管理的简单系统（节拍）7、极低存货量8、防错方法缺陷预防：自动防故障工具和方法来预防错误（三）人员/组织要素（四）制造计划与控制拉式物料方法单卡看板系统第十四章 供应链管理一、供应链的特征：复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求二、一体化供应链的三阶段：独立供应链实体、内部一体化、供应链一体化三、采购策略根据物料本身对企业的重要程度和供应市场的复杂程度，进行分类管理物料重要性重要物料 战略物料一般物料 瓶颈物料 供应市场的复杂度项目战略物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略双赢灵活最低成本策略管理成本最小化管理重点1、严格的库存监控2、详细的市场调查和需求预测3、严格的物流控制和后勤保障4、对突发事件的准备1、详细的市场数据和长期供需趋势信息2、寻找替代方案3、备用计划4、供货数量和时间的控制1、供应商选择2、建立采购优势3、目标价格管理4、订购批量优化5、最小库存1、产品标准化2、订购批量最优化3、库存优化4、业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本和库存成本业务效率四、供应商的选择1、分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件2、明确选择供应商的目标3、建立对供应商的评价标准要素标准交货时间质量价格服务柔性信誉按时供应满足企业的质量体系等于或低于采购价格以企业的满意度为标准能按照企业的要求改变和调整供应以上标准执行的合格情况五、牛鞭效应（一）牛鞭效应产生的主要原因1、需求预测（1）供应链中企业通常都会自行做出预测（2）预测通常基于直接下游的历史订货记录（3）当下游成员发出订单时上游经理将此信息看作是关于未来需求的信号调整其需求预测调整其发往上游供应商的订单（包括：用于满足未来需求的补充库存和必要的安全库存）提前期较长时，安全库存量较大导致发往供应商的订单波动远大于其面临的需求数据的波动2、批量订货（1）在供应链中，每个成员都采用库存控制方法向上游组织发出订单（2）为什么会批量订货处理订单需要成本主生产计划运输的经济性对销售人员的考核机制3、价格波动（1）在某些行业，制造商和分销商之间，提前购买占交易量的80%（由于经常进行的促销提供了有吸引力的价格）（2）促销的后果工厂有