情境领导培训课程(PPT 89页).ppt

情境领导,案例1,你是一个18岁女孩,有娴熟驾驶技术,且经常有责任心,在过去你从来不迟回家,今天晚上你借家里的车，朋友去电影院,却迟了45分钟才回来,你妈妈:1、告诉你回来晚了，重申家规，并且一周内不许用车2、告诉你她很担心，并要求，如果估计回来晚了，预先通知她，这是很重要的。听你迟到的原因，但看你是否明白她的期望。3、与你就今晚的电影进行聊天，探询将来如果估计要回来晚，她能做些什么事4、让你知道，你终于回来了，她很高兴，解释因你迟回家且未打电话，她担心你出事，不把此事件当成大话题。,案例2,本月初我接了一个新项目，几个星期来我至少跟领导联系了3次了。我感觉项目进展顺利，但多跟领导联系，心理比较踏实，比较有信心。目前我的项目进展很不错，今天我又来找领导了，他说：1、虽然你有能力处理该项目，但我会经常确认，以了解你做到怎么样。2、以我过去管理类似项目的经验，我应该再给你些意见，特别指南，下午请来我办公室。3、相信你有能力来处理该项目，不过说来听听也无妨，你可以自己做决定。4、你今天对完成项目又有何感受？又有哪些特别想法，我们一起讨论吧。,案例3,我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定的工作，我来找领导问一些关于工作的建议，领导说：1、你把你的想法写个报告给我，去做就是啦2、我来告诉你怎么来完成工作，我也会注意你的建议和意见，我也能解释某些工作的道理，着重在你怎样处理指定的工作上。3、我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室来4、说说你的顾虑，我们共同讨论，并处理你的工作问题，你是有才能的，这些努力是学习新工作在所难免的。,案例4,小张上班经常迟到，每次问他，每次都有无法查证的理由，不是家属生病，就是路上堵车，而且近期在同事中经常发牢骚，抱怨，影响了其他员工的工作情绪，如果你是他的领导，你该如何处理？1、把他叫到办公室，与其沟通，告诉他以后上班不要迟到，并对他以后的工作给以期许2、当着同事的面，批评他，并告诉他，下次再迟到给予他严厉处罚3、对他的这件事不闻不问，也不去理会他4、把他叫到办公室，鼓励他好好工作,案例5,我是一个上高中的学生，每次我妈妈叫我做家务，我都偷偷的溜出去，或者是应付一下了事，我想，当我有这样一个女儿时我该怎么办？1、坐下来好好跟她沟通，听听她的想法，并提出做家务的重要性2、严厉的要求女儿，必须做，负责会有严重的后果3、把她叫到房间，先做给她看，并要求她以后必须按照这样来做4、随她去吧，家务做好做坏无所谓,第一单元,领导认知：新时代的领导者,应如何管理,巴顿将军强势领导刘备民主领导(和平型),“在某个阶段,某一种管理方式是对的”,驾驭变化,任何一个公司都很难保持一成不变的动作,却期待结果有所变化;变化促进发展;领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化;变化产生对新概念、新技能的需要；变化的过程中，领导需要时间反醒。,江河与领导风格,1、不停地流动和变化2、确定的方向，快速前进3、丰富与多样性,管理与领导的区别,管理注重效率领导要求效率注重系统、结构和流程创新接受现状强调发展运用制度强价值观和理念依靠控制培养信任着眼于短期立足于长远问如何与何时问什么和为什么运用职位权力展示人格魅力,领导的角色,-指挥者-促进者-批评家-支持者-法官-合作伙伴-裁判-教练,定义,领导(Leadership):领导是一个影响的过程,即与人们同心协力,共同实现其个人目标与组织目标的过程,有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。,技术技能,人际技能,概念技能,高阶管理层,中阶管理层,初阶管理层,非管理层,第二单元,员工诊断技术,员工状况如何,有什么样的员工？没信心的好员工（老请示汇报）不会干，会干，没信心，人际关系不确定新员工热情洋溢，积极主动犯错误感觉被遗忘的老员工（停职留薪）抱怨人生包打听，抱怨不断,不同员工，不同方式对待,讨论,如果比尔盖茨来我们公司应聘，要不要聘用？,能力、意愿诊断员工状态的两把尺子员工状态，在接受负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度.,员工状态,知识,动机,经验,技能,承诺,信心,能力,意愿,目的,目标,职责,工作明确,职能,第一阶段：职位、角色或职能第二阶段：工作、目标或目的第三阶段：活动、行动或环节,诊断员工状态的基础：细分工作,员工行为判断基准,员工个人效能意愿X能力意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧,四种员工状态,Case:罗达是一家公司的部门经理。在公司工作九年了，是逐步上升到经理的，他受到团队成员的尊重。突然公司合并，两个月前新来1个经理成为他的上司。,员工状态（R4）：有能力、有意愿并自信指标：自觉独立完成工作维持高水平表现负责任且乐于工作积极应对，以结果为导向主动汇报工作进展乐意分享工作经验报喜也报忧,当部属对某项目标或任务的达成处于R4阶段时他有什么优点或特色？,*有高度的技巧与能力,*持续有好的绩效与表现,*可以成为别人的典范与良师,*可以独立自主，并让主管有时间协助他人,*以他们高昴的士气来激励他人,讨论,R4的员工有哪些需求？,期望有变化与挑战,期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板,得到他人的感谢,有自主权及权威,被信赖,讨论,Case:张三，最近工作经常早退，一个月晚交工作三次，工作业绩也老是不能完成。看来，他对他的工作越来越不满意。而且会公然拒绝主管的要求,员工状态1（R1）：没能力、没意愿或不安指标：工作表现不够水准工作拖延或完不成工作对工作感到恐慌、有疑问方向不清楚方法不明确逃避或推卸责任防卫心强、好辩论、抱怨,*比较实际点，缩小理想与现实的差距,*质疑的态度,*经常挑战与评估,*检视目标是否合理,*质疑,当部属对某项目标或任务的达成处于R1阶段时他有什么优点或特色？,讨论,R1的员工有哪些需求？,清晰的目标,远景的展望,经常的给予成果的反馈,工作有进步时给予赞赏,告诉他不必害怕犯错误,给他机会来讨论所关心的事,参与决策订定及问题解决,鼓励,讨论,Case:强生，在工作3年后由于其为IT专业，从销售部调到市场部，主要负责电子商，有意愿，但没有经验，市场知识不够，能力不足。,员工状态2（R2）：没能力，有意愿或自信指标：表现出一定的能力愿意接受工作专注热情、积极响应乐于接受建议快速行动渴望、兴奋、仔细倾听对新工作没经验,*没有经验的包袱,*有新观点，新看法,*投入度高,*主观少，成见低,*愿自我挑战,*喜欢学习,当部属对某项目标或任务的达成处于R2阶段时他有什么优点或特色？,讨论,R2的员工有哪些需求？,有关任务及组织的相关资讯,实务训练,事情的优先顺序,规范、权限及责任,经常的给予成果的回馈,讨论,肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧,理清目标,制定优良工作的标准,告诉他有关绩效表现的资讯如何收集,如何完成工作的默契,梦想破灭的原因,事情比预期中困难/期望太高,别人没感动,不能得到别人的协助而觉得没进步,目标相互冲突，缺乏优先秩序,学而后知不足,工作无聊,一开始就不想要这个工作,Case:克林娜，从事会计工作7年，有能力，成为大家公认的非正式的主管领导。但是最近对工作没有什么激情，对同事也表现出爱理不理，但是仍是部门中对所有工作最为熟练的。,员工状态3（R3）：有能力，没意愿或不安指标：第一次独立工作怀疑自己的能力专注可能发生的问题以前表现过能力，现绩效下滑犹豫、抵触、烦恼、困惑感觉责任过重或工作量太大寻求领导参与或支持,当部属对某项目标或任务的达成处于R3阶段时他有什么优点或特色？,*自动自发，几乎不需监督,*有具体贡献,*可独立解决问题,*需要中高能力和技巧,讨论,R3的员工有哪些需求？,希望有一位平易近人的良师或教练,有机会表达他所关心的事,支持与鼓励他去发展问题解决的技巧,协助他客观的学习技巧并建立信心,一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定,协助他排除障碍以达成目标,讨论,案例,黑洞,黑洞,“工作明确”1、针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是”而不在于”“他们能不能”2、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应3、不要把热情和能力相混淆4、不要将缺乏信心，以为是缺乏动力5、增加知识并不保证提升技能6、R4并不意味着完美7、一定要明确特定的工作，同一人不同工作有不同的准备度,关于员工状态的提示,表现,可,否,是的,没有自信,R4：有能力、有意愿并自信,R3：有能力，没意愿或不安,是的,没有自信,R2:没能力，有意愿或自信,R1:没能力、没意愿或不安,不确定？将工作分为更细致的活动,统驭技术：选择你的领导风格,第三单元,统驭技术,领导风格：领导所使用的而为他人所感受的行为模式（领导风格是由下属来评判的）,第一种形态的领导者做什么,（高）支持行为（低）,命令行为（高）,S1高命令与低支持行为,S1，使用指导型领导形态,嘉奖部属的参与热忱称赞部属的学习能力和进步程度明确告知部属要达成的结果、目标以及期限告诉部属所谓良好工作表现的标准，以及如何追踪及评估绩效为部属订定学习新技巧的计划,带头进行行动规划确定决策的细节：人、事、时、地、物的决定提供明确的方向与指导主导问题的解决经常追踪及回馈,第二种形态的领导者做什么,（高）支持行为（低）,命令行为（高）,S2高命令与高支持行为,S2，使用教导型领导形态,让部属参与问题确认及目标设定提供支持、肯定与赞美倾听-提供部属讨论及分享意见的机会让部属参与问题解决及决策订定先倾听部属于的意见及感受，再做行动方案的决策,提供正确方法并指导部属，持续改进及学习技巧解释为什么要采取特定方法的原因就某项任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈告诉部属所谓良好的工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效继续提供经常性的追踪及回馈,S2与S1究竟有何不同？,会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、部属参与决策，以及共同解决问题等行为以解释替代规定以阐释替代告知以“为什么”替代“如何做”及“做什么”,案例,克里娜在财务部工作表现优秀，一直坚持对一份重要报表作深入分析。从全局考虑，这份分析并不是眼前所必须的，况且，财务部现在人手紧张，部门主管要求克里娜停止这件分析工作，克里娜的工作激情受到打击，跟公司主管抱怨,S3的领导者做什么,（高）支持行为（低）,命令行为（高）,S3高支持与低命令行为,S3，使用支持型领导形态,与部属共同分享问题确认及目标设定的职责请部属就行动计划与问题解决采取主动鼓励部属参与讨论及贡献意见，担当共鸣促动的角色倾听和鼓励部属自动自发的解决问题与作出决定,肯定、支持、鼓励及赞美如果部属意愿低落，应加以说明及解释，以使目标与任务，更加有趣及具挑战性在部属请求帮助时，提供意见以协助解决问题和部属一起评估他的表现,第三种形态与第二种形态究竟有何不同？,在第三种型态中，部属就工作与任务的完成采取主导角色。因此，在部属的角色方面更具主动积极。在第三种型态中，领导者倾听，以确定部属是否明了该做哪些事。,在第三种型态中，领导者倾听，以确定自已明了部属的方法为何，一旦有所需要，就可以提供必要的协助与资源。第三种型态中，领导者多“问”少“说”。在第三种型态中，领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同制定决策。,S3与S2究竟有何不同？,第四种形态的领导者做什么,（高）支持行为（低）,命令行为（高）,S4低命令与低支持行为,案例,罗达在公司工作9年，绩效优秀，受人尊重，升任部门主管有两年的时间了，并很有希望升为部门经理。最近公司新派来一位公司经理，罗达的任务是协助他做好部门的管理。一天，有个定好的计划被打乱了，经理要出差，交代罗达和相关部门沟通解决此事,S4，使用授权型领导形态,让部属全权处理与部属共同确认问题所欲达成的结果期望部属在目标设定、行动计划以及决策制定方面能采取主动鼓励部属自行评估工作表现提供部属一起分享、庆功、成为他人良师的机会就部属对公司的贡献予以肯定、重视与奖励激励部属接受更高工作绩效的挑战,S4与S3究竟有何不同？,部属能自我决定方向与自已寻求支持领导者与部属之间的互动关系较少部属自行设定目标、发展行动计划、及完成任务、并就工作表现自我肯定领导者的关注重心放在未来，而不在于例行问题的解决,案例,黑洞,第四单元,成为情境领导者领导的艺术,（高）支持行为（低）,指示行为（高）,低命令、低支持行为,四种领导型态,高支持、低命令行为,高命令、低支持行为,高命令、高支持行为,S4,S3,S2,S1,指导,教练,支持,授权,短片振翅高飞,说给他听做给他看让他试做一遍鼓励加挑战,领导艺术,4种领导风格,共同点：明确并确立目标观察与监督绩效提供反馈不同点：提供指示的程度提供支持的程度员工参与决策,情境领导的三种能力,诊断,灵活,沟通,诊断：正确诊断灵活应对：领导自身有一习性，领导认为，领导与下属都可以沟通的。沟通：面对下属，调整下属。,案例,月初我接了一个新项目，八个星期来我至少跟领导联系三次，我感觉整个项目进度顺利，且跟领导联系，心里踏实。,案例,老周是你新任主管，原是经验丰富的高级工程师，由于工作表现出色，一个月前提升为维修部主管，本月有任务：1、做考核表2、给员工做示范,案例,你是一名主管，上月调一小王，他在以前的工作中出色完成任务，因此，他才被安排来你的部门，来协助你达成集团的任务。进入你的部门，小王热情很高，你对他充满信心，把一项重任交给他，并且鼓励他完成，小王很高兴，此后，你忙于其他一些重要任务，另外，由于公司会议，你要出差一周，最近，你了解到，小王进展工作不理想，并且有些小问题，他也打电话给你，抱怨了一些部门问题，你想跟他好好谈谈。,案例,小马是某公司刚刚提升的副主任，他两年前毕业于MBA，小马聪明好学，对工作充满热情，善于与同事们沟通但小马在公司有很多朋友，他经常在工作时接待朋友和给朋友打电话，影响了工作，你是其主管，你委婉的劝说他，但他依然如此，作为领导应该如何解决此问题,领导有三种选择,匹配（适者生存）监督过多监督不足匹配：情境领导是适应人领导，放让适当的位置监督过多：给予员工指示，多于员工所需监督不足：当使用支持型和授权型指导方式时，而实际上员工需要指示和监督。,监督过多：会缺失,参与减少灰心不满被动依赖,监督不足：,成功程度减少灰心不满被动极端无效率,案例,你是一个团队领导，就要组建团队实施一个项目，由于工作的特殊性，你在人才市场上只能招三个人犯有前科的人1、个人工作能力强，脾气不好，过去与前领导冲撞，误伤人命，被判五年2、能力一般，能说会道，但做事拖延，常发牢骚，过去因作风问题被双规3、能力相对较低，但个性随和，和同事相交不错，过去因为质量事故，被原企业罚出大门你是一个严谨认真、眼里揉不得沙子的人，可是你没有别的选择，你会怎么办？,案例-诸葛亮与马谡,讨论:马谡为何会失街亭?诸葛亮对其的领导风格对吗?,第五单元,有效实施影响力,案例-康熙大帝,权力基础1、法定：由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为如：制定标准、反馈信息、目标等是由于领导在组织中所处的位置。2、关联：存在共识，彼此联系得到他们的支持。3、强制：可以多制元绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚，谴责或安排自己不愿意做的工作4、奖赏：领导者被看作是奖励的源泉以及组织力实施奖励的决定后，例：给予喜好的任务，提升绩效评估，表扬和当众的赏识,个人权力影响力,关照（沟通）以价位驱动的一种客观的权力为基础，领导者被赋予值得尊重的高尚形象。专家基于被领导者在特定目标，目的和行动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。信息基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平,七大影响,专家,关照,奖赏,强制,信息,法定,关联,S4,S3,S2,S1,低支持低指示,4,有能力、有意愿并自信,高支持低指示,高支持高指示,高支持低指示,3,2,1,有能力、没意愿或不安,没能力、有意愿或自信,没能力、没意思或不安,案例1,你是一个18岁女孩,有娴熟驾驶技术,且经常有责任心,在过去你从来不迟回家,今天晚上你借家里的车，朋友去电影院,却迟了45分钟才回来,你妈妈:1、告诉你回来晚了，重申家规，并且一周内不许用车2、告诉你她很担心，并要求，如果估计回来晚了，预先通知她，这是很重要的。听你迟到的原因，但看你是否明白她的期望。3、与你就今晚的电影进行聊天，探询将来如果估计要回来晚，她能做些什么事4、让你知道，你终于回来了，她很高兴，解释因你迟回家且未打电话，她担心你出事，不把此事件当成大话题。,案例2,本月初我接了一个新项目，几个星期来我至少跟领导联