公司直(托)管项目管理暂行办法

集团公司调控2008280号关于印发中铁二十局集团有限公司直（托）管项目管理暂行办法的通知集团所属各单位：现将中铁二十局集团有限公司直（托）管项目管理暂行办法印发给你们，请认真遵照执行。 二八年十月二十七日中铁二十局集团有限公司直（托）管项目管理暂行办法第一章 总 则第一条 为规范集团公司工程项目管理，明确集团公司、工程公司和项目经理部的责、权、利，确保项目安全，优质、按期、高效地完成，特制定本办法。第二条 集团公司对工程项目实行直接管理（以下简称直管）或委托给工程公司管理（以下简称托管）两种模式。一般5亿元以上项目由集团公司直管，5亿元以下项目由集团公司委托给工程公司管理。第二章 项目管理组织机构第三条 直管项目由集团公司在现场设立项目经理部，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部组织机构设置按集团公司工程项目劳动人事管理办法办理。第四条 参与直管项目施工的工程公司，在现场设立管理机构（以下称工区），承担工程公司所担负工程项目的管理任务。工区接受项目经理部和工程公司双重领导。第五条 托管项目由受委托工程公司在现场设立项目经理部，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部的设置按集团公司和工程公司的有关规定办理，并报集团公司批准后实施。第三章 直管项目的各级责任第六条 集团公司项目经理部责任1、代表集团公司全面履行与业主签订的工程建设施工合同。按照合同、业主、监理等的要求，以及集团公司的有关规定，结合现场实际情况制定项目的各项管理办法，分解项目管理目标，并下达工区贯彻落实；2、协调业主、设计、咨询、监理、县级以上地方政府等工作；3、主持项目总体施工组织设计编制、全线交接桩及贯通测量、检测试验、重难点工程项目的技术攻关和方案优化工作；4、组织业主供材料、主材、大宗材料、大型施工设备的招标采购工作；5、统一办理对业主的计量支付和与集团公司、工程公司的财务往来结算工作。以施工队为单位办理验工计价并归集到所属工区，每季度末反馈到工程公司和集团公司；6、督促各工程公司履行项目施工管理责任，监督检查各工区和施工队的工作。第七条 工区责任1、代表工程公司对所担负工程项目的工期、安全、质量、成本、环保、现场标准化管理等负直接管理责任；2、积极配合和支持项目经理部的工作，全力抓好项目经理部下达的各项管理目标的组织落实；3、管理好所属工程公司上场的队伍、施工设备、周转材料等；4、在项目经理部的总体施工组织安排和指导下，负责本工区实施性施工组织设计的编制、施工方案优化、复测与控制测量、检测试验工作；5、组织除项目经理部之外的物资、设备和劳务招标工作并负责签订相关合同；6、协调县级以下地方政府、驻本工区监理等工作；7、做好本工区工程项目的优化设计、变更理赔工作；8、审核施工队的验工计价并向项目经理部申报。第八条 施工队责任1、全面抓好队伍管理，对所承担工程的安全、质量、进度、环保、现场标准化管理等负直接的组织和操作责任；2、内部工程队（经营型架子队）按内部施工定额确定的成本，搞好控制与核算，按时申报计价，及时发放职工工资；管理型架子队按外部劳务分包合同进行控制，严禁外部劳务工班超定额领料、倒卖材料，以及拖欠民工工资、当地各项欠款等；3、负责工区所供材料的点验、保管、发放及回收等工作，有权拒收质量不合格材料；4、妥善保护施工设备和周转材料，以及现场施工测量桩橛；5、协调地方村、组（居委会）的工作；6、搞好文明施工，按期、安全、优质地完成承担的工程任务；7、积极支持和配合工区的工作，服从工区的管理。第四章 直管项目集团公司、工程公司及项目各方的经济关系第九条 集团公司作为施工总承包方，按照集团公司内部施工定额，实事求是地进行项目评估，确定项目实现的收益指标。对项目收益集团公司与工程公司按6:4分成，即集团公司占60、工程公司占40。第十条 项目经理部、工区、施工队的管理费用，按照集团公司有关规定并结合现场情况合理地确定。第五章 直管项目责任成本管理与核算第十一条 项目责任成本实行分级分账核算和控制，即集团公司项目经理部设立计财部，统管全项目的财务工作，负责项目的成本管理与核算，对责任成本核算到工区；并负责本项目与集团公司和工程公司的财务往来。第十二条 各工区设立会计核算中心，在当地银行开设一个辅助账户，对本工区管辖的内部工程队（经营型架子队）实行任务费用指标“零利润”包干核算，并代报代销账务。第十三条 各工区与工程公司的财务往来均需经过项目经理部，不能直接与工程公司发生财务关系。第十四条 各施工队不设财务、不开设银行账户，但要设专职核算员，负责对本队承担的工程项目按单位工程或工班核算归集；并对工班承担的分项、分部工程按月进行核算，提出工班的工资分配总额；代报代销本队会计业务。第十五条 在统一采用集团公司内部施工定额的情况下，各工程公司的内部施工定额与集团公司的内部施工定额之间的差异，由各工区自行调整掌握，节余部分作为利润归工程公司所有，超出部分应扣减相应工程公司的利润分成额。第十六条 各工区在物资、设备的招标采购中节省的费用，以及劳务招标中所形成的“分包差”，作为工区的管理效益由工区调整使用，其最终实现的管理效益按6：4的比例向工区和相应工程公司分配，即60用于对工区奖励，4O作为相应工程公司的利润；否则，扣减相应工程公司的利润分成额。第十七条 对于工程变更索赔、优化施工方案取得的经济效益，归项目经理部与工程所在工区所有，按集团公司有关规定对做出贡献的人员进行奖励；对于最终形成的效益纳入项目利润,向相关的工程公司按4：6分配，即集团公司占40%，相关工程公司占60%。第六章 托管项目集团公司、工程公司的经济关系第十八条 托管项目由集团公司负责评估，依据集团公司内部施工定额，确定项目实现的收益指标。对项目收益集团公司与工程公司按6:4分成，即集团公司占60、工程公司占40。项