零售企业自有品牌战略分析

零售企业自有品牌战略分析The Home Depot自有品牌案例分析案例背景：学生徐芳茵目前就职于The Home Depot 亚太采购中心，担任的是高级采购经理的职务，负责的是五金产品的采购。The Home Depot是全球最大的家居建材零售商，是美国仅次于Walmart的第二大零售商。该论文是以The Home Depot 为例分析零售企业的自有品牌战略。零售企业自有品牌(Private Brand)战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售商使用自己的商标对新产品注册并在企业内销售的战略。零售业自有品牌是竞争发展到一定阶段的产物，是零售企业为了突出自身形象，维护竞争地位，充分利用无形资产而采取的一种竞争战略，它的核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业销售，而不是使用制造商品牌在全国销售。随着竞争日益激烈的零售业，零售业的自有品牌战略成为了提升企业核心竞争力、占领市场竞争优势地位的重要战略武器。零售企业的自有品牌改变了传统零售企业只充当生产与消费的“传导”媒介和“以销定产”的经营方式，而代之“以需定产”的全新方式，使零售企业引导生产、创造生产的只能得以充分发挥。因此，自有品牌战略被业界称为商业零售经营的一大变革，并日益成为全球商业发展的新热点。自有品牌战略是谋取差异化竞争的重要手段。从市场需求角度看，自有品牌具有价格优势、信誉优势和减少消费者选择成本的优势，因而零售企业可以从中提升自身竞争力、改善商品组合、满足消费者需要。首先，实施自有品牌可以使零售业实现错位竞争，以经营方式的创新和突破减轻巨大的竞争压力，掌握市场竞争主动权；其次，零售企业准确快捷的消费者需求信息及消费趋向的把握，能够迅速提高生产与需求的衔接，更好地满足社会需求；第三，实施自有品牌战略能够使零企业在与制造商的市场博弈中掌握更多主动权；第四，自有品牌可以降低经营成本，有利零售企业取得价格竞争优势；第五，自有品牌战略有利于零售企业的多角化经营，分散经营风险；第六，自有品牌战略能够培养品牌偏好，赢得稳固的消费群，加强市场控制，增加企业的无形资产，促进企业长远发展。 大多数零售企业将价格作为获得自有品牌竞争优势的主要方法。将零售商自有品牌价格和制造业品牌价格进行直接对比，自有品牌要便宜20%-40%，但由于制造商也是通过降低自己的成本和毛利的方法来应对竞争，因此仅仅依靠价格而得到竞争优势变得越来越困难。如果一个自有品牌与其他品牌的差异仅仅是因为低价，它可能不会长期存在。正如CLARK(1981)所说的，最成功的自有品牌是那些与现有品牌产品相比有明显“产品优点”的品牌，这些优点可能和许多因素有关，其中就包括质量、便利性、创新、分类以及价格。因此，零售企业投入大量的精力对自有品牌的形象进行管理。零售企业自有品牌应包含以下内涵：1、自有品牌为零售企业所有。品牌的所有权决定了该品牌发挥作用的方式和途径。制造商品牌主要是靠传统的品牌运作方式来发挥作用，而零售商自有品牌则走了与之截然不同的品牌成长道路。品牌为零售商所有意味着一切经营活动的主导来源于零售商的驱动。2、自有品牌有两层含义：第一为零售企业店面品牌；第二为以零售企业店面自有品牌命名的商品，两者是内在统一的整体。3、自有品牌的使用必须为零售商带来几个方面的优势。如可以降低成本获取价格优势、扩大零售企业的影响力和知名度、减少广告促销费用、与制造商的谈判优势等。4、从品牌的一般意义来说，自有品牌运作的成功与否都可以用品牌的深度来加以解释。一般来说自有品牌的深度可以分为以下几个层次：第一层次是质量的保障，意味着冠以该品牌的产品达到了某种功能方便的标准。第二层次是特定的利益诉求。零售商通过鉴定不断的自有品牌培育和经营，形成了一定的规模和知名度，使消费者相信该品牌具有一定的实力，进一步相信其具有特定问题的最佳解决方案，从而对该品牌产生一定的依赖度。第三层次是文化层面的。即自有品牌代表了一中新鲜的生活方式，能够引导新一轮的消费潮流。比如在美国等自有品牌发达的国家，自有品牌产品已经成为优质低价的代名词。 尽管发展自有品牌对零售商有着诸多好处，但是仍然不能避免地存在着一些风险。有分析说，自有品牌商品在为商家增加利润的同时，也是一把“双刃剑”。一方面，自有品牌是商家提高品牌形象，避免零售市场同质化竞争的良方；另一方面，自有品牌的成功除与商家开店数量、经营规模、消费者对品牌的认可度密切相关外，质量的孰优孰劣更是制胜的决定性因素，一旦定牌加工企业的质量监控稍为疏漏，就可能对零售商的声誉造成极大的影响。零售商由以往的零售商的服务品牌延伸到零售商的自有产品品牌，这种延伸完全依靠消费者对自有品牌的信任。如果零售商本身没有相当的品牌声誉，那么盲目地开发自有品牌不仅浪费资源，还很可能会导致失败。自有品牌延伸的合理性也需要重视，在某类商品没有强势品牌与有强势品牌的情况下对自有品牌的选定千差万别。另外，自有品牌首先与开店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格上的优势。零售商是否具有相当的实力与规模，是否具有配套措施的保障（例如连锁、物流等），都决定自有品牌能否成功。还有一个不容忽视与回避的问题零售商经营自有品牌与经营制造商品牌相冲突。零售商进行自有品牌的行为抢占了制造商品牌的市场，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，为上游企业带来了一定程度的威胁。如何处理好这种关系需要拿捏稳妥，如何让自己确保从自有品牌中获利，又不让这种关系恶化，并非易事。The Home Depot实施自有品牌战略分析（一）The Home Depot 的发展历史和文化The Home Depot成立于1978年，是全球最大的家居建材零售商，是美国仅次于Walmart的第二大零售商。The Home Depot销售各类建筑材料、家居用品和草坪花园产品，而且提供各类相关服务。The Home Depot标准店平均室内占地接近9，758平方米，另外还有2，138平方米的户外花园产品区域。The Home Depot引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量顾客服务。多年来，公司服务水准同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何自己动手做，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以租赁的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还很多。 1979年，家庭百货商店在亚特兰大成立。 1980年，首次开展产品知识技能研讨会。 1981年，家庭百货公开发行股票，首家弗罗里达店开业。 1983年，在亚利桑那州开设分店，并建立了计算机校验系统，同年开始发行内部杂志。 1984年，家庭百货公司的股票在纽约股票交易市场上市。 1985年，公司的产品进入加利福尼亚市场，建立了西海岸销售处。 1986年，销售额超过10亿美元，建立了第一家超大规模（占地面积达140，000平方英尺）的商场。 1988年，销售范围扩展到美洲东北部市场。 1990年，公司捐献社会公益事业的资金超过18亿美元。 1992年，公司资助美国奥林匹克队，耗资40亿美元。 1995年，获得 Presidents National Community Service奖项。公司用于慈善事业的资金超过80亿美元。 1996年，公司出资资助亚特兰大运动会。1月16日公司的第500家商店正式开业。 1998年，在圣地亚哥开设了第一家零售店。同年荣获了优秀企业服务奖。 2002年，在中国设立了亚太采购中心。2006年，在中国拥有了16家零售店。The Home Depot的血橙文化 血橙表现之一：专注于客户服务。The Home Depot为顾客提供卓越的客户服务，无论是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，一直在不断地扩展客户服务范围，以迎合销售增长和顾客变换口味的需要。为达到此目的，我们极其重视员工。从员工迈进大门的第一天，我们便以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想。公司最高层更是把大量的时间用在直接培训员工和视察销售店上，不停地鞭策他们狂热地工作以成为创始人军团中的一员，利用这种团队精神保持最佳的客户服务水平。 血橙表现之二：永无止境地追求增长，它的惟一目标就是扩张和持续地增长。它从未满足于每年高于20%的销售额增长，仍不断突破着家居产品零售业的界限。The Home Depot为占领市场不断尝试着新商品种类，新服务方式和新的商店模式除普通家得宝店之外发展乡村地区的十字路口店和奢华高档的展示店，同时想尽办法将竞争者挤出市场。在它的扩张中，遭到了不同方面的抗争，有来自竞争对手，有来自所在社区团体的，还有来自内部员工的。但在这些战斗中，The Home Depot以一种坚持自己信念，不惜一切维护自己目标利益的态度来应对。不是每次都能取得胜利，尤其是在英国和加拿大海外市场发展上的失败，但它从未放弃扩张的目标，拭目以待稳步地寻找着最适宜增长的机会。 血橙表现之三：懂得如何在公众面前表现自己，如何在抓住现有顾客的同时发展潜在顾客。它以回报经营所在地区的理念，积极参与和公司业务有联系的社区公益事业。在提高服务水平的基础上努力地去教会顾客有关自助装修的知识，充分利用店内咨询、发行家居装修1-2-3等书籍宣传小册子，办电视讲座，还举办 “孩童建筑中心”活动将知识经验的传播范围扩大到孩童。总之，它极尽一切所能地去影响着顾客，为公司树立形象，培养客户忠诚度和品牌认可度。 “我们不仅仅是打开店门并把货物塞”，更是一直贯彻着“以客户服务为中心、注重员工培训”的理念，The Home Depot如今成为美国十大零售巨头之一，是世界25大零售巨头之一。 （二）The Home Depot自有品牌战略的独到之处The Home Depot 自有品牌产品的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%-40%,由于可靠的品质和良好的性价比赢得了美国市场的信任。The Home Depot 拥有18个自有品牌，涉及到各种不同的产品品类，通过制定不同的产品价格对品牌定位。比如，Husky定位于中端工具品牌，Workforce定位为低端工具品牌，Defiant定位为中端锁具品牌，Everbilt 定位为中低端五金产品品牌。通过清晰的自有产品品牌定位和极具竞争力的价格，通过其有效的采购，低成本物流和强势终端，The Home Depot在家居建材零售业市场份额占有量遥遥领先于同行，成为此领域的世界第一的零售商。在美国有近2,000家店，在加拿大有近200家店，在墨西哥有近100家店。只有当零售商的经营面积、经营项目和销售量具备了相当规模，才能体现出规模的经济意义。因为自有品牌一般只能在零售商自己的销售网络中销售，而且零售企业的规模与产品销售的规模之间存在很大的正相关性：企业规模越大，产品销售额就越大。同时，连锁零售企业必须以大规模的经营和销售网络来吸引生成企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，从而获取高额利润、发挥自有品牌独特的优势。所以，自有品牌战略一般不适用于所有商业企业，而主要是用于大型商业企业，尤其是大型零售企业。零售企业的自有品牌一旦建立，就会成为零售企业的基石和灵魂，因此，实施自有品牌战略必须制定严格的技术标准。在消费者眼中，带有零售企业自有品牌的产品就是零售企业自己的产品，它应承担起其质量和服务的保证。The Home Depot对其自有品牌的生产商实行全面质量控制，充分承担起对消费者利益保障的责任。（三）The Home Depot自有品牌的成本价格优势由于零售业市场竞争激烈，大大小小的零售商都争相蚕食市场份额，侵夺利润空间，而且供应商也在另一端压缩销售渠道。在这种竞争的环境下，价格战成为大多数零售商采取的最简单也是最有效的竞争手段。在长期的价格战使得零售企业的利润水平大大下降，非常不利于企业的长期发展。而The Home Depot开发自有品牌，则可以获得多方面的成本优势，从而形成有竞争优势的价格。（） 商品开发成本优势。因为The Home Depot直接接触广大消费者，能及时、准确地了解消费者的心理需求，与制造商相比，他们所选的产品项目开发周期短、产销不易脱节。而且可以根据消费者的需求直接设计和改进自有品牌商品，降低产品的开发成本。（） 企业进货成本优势。一般零售企业的供应链构成如下：“原料加工生产经销商零售商顾客”，供应链每增加一个环节，商品的附加值就增加30%以上。而The Home Depot 的自有品牌则是直接向工厂采购，节约了中间的流通费用，从而降低了进货成本。（） 销售成本优势。The Home Depot拥有众多的连锁店，可以进行大批量销售，使生产取得规模效应，节约销售成本。此外，自有品牌商品