源于华为的任职资格标准管理

如何制定任职资格标准,深圳xx企业管理咨询有限公司2012年12月,任职资格标准的概念,任职资格是指承担某职位类（或职位）的资格，即担当某职位工作的最基本的能力要求；根据任职资格标准，可对任职者的工作能力进行认证，确定任职者是否符合职位的能力要求；企业根据任职资格标准管理、评价、提升任职者；根据任职资格标准，任职者可制定职业生涯规划，将自身的发展与企业的发展相结合；任职资格标准随着企业的发展而发展。,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为标准,职位类任职资格分类分级,能力项,行为项,行为标准项,任职资格标准开发的基本步骤,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,例：某公司的职位类和职层。,划分职层和职位类,职位、职位类的梳理和分析,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；明确职位的区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,职位区别： 设置职位“XX工程师”、“XX高级工程师”，分别对应工程师任职资格标准中的对应等级。通道区别： 只设置职位“XX工程师”，在任职资格标准中设高级工程师的等级，工程师职位可以达到高级工程师的等级。,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位、职位类的梳理和分析,职位类任职资格标准的框架,五级四级三级二级一级,任职资格等级,某职位类任职资格标准的框架设计要解决： 该类标准可分为几个等级？每个等级的定位？每一级的能力项是哪些？每个能力具有哪些行为项和行为标准？该标准的基本素质有哪些？,角色定义和要求,级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的成长规律，描述各个不同成长阶段对任职者专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业领域内影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。 这些不同成长阶段就成为该业务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差异，决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层级要建立不同的行为规范标准。 在界定级别角色时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向哪个方向去发展和成长。,任职资格级别、角色定义,三 级,二级,四 级,知识技能广度,窄,宽,深,浅,知识技能深度,横向差异,纵向差异,级别差异维度示意图,任职资格级别的知识和技能差异,一级,第一级1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能参与工作，或在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。,专业任职资格的分级,第二级1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在上一个级别的指导下工作，在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。5、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。,专业任职资格的分级,一个人要经过两年以上时间的努力，才可能达到任职资格标准这个级别，成为基层主体。,第三级1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。,专业任职资格的分级,一个人要经过五年十年时间的努力，才可能达到任职资格标准这个级别，成为专业骨干。,第四级1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来 解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。7、视被为专家,专业任职资格的分级,一个人要经过十年十五年时间的努力，才可能达到任职资格标准这个级别，成为业内的专家。,第五级1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。7、视被为业内权威和领袖,专业任职资格的分级,一个人要经过十五年二十年时间的努力，才可能达到任职资格标准的最高级别，成为业内的权威。,级别定义专业/技术资格等级,任职资格等级设计,第一级级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,任职资格等级设计与职位的关系,某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,某大型制造类企业设计技术资格等级定义,任职资格等级设计与职位的关系,级差的区分原则,所要求的知识、技能的不同；解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同；在本专业领域内的影响力不同；对流程优化和体系变革所起的作用不同；应负责任不同。,指的是承担工作最低的资格条件，低于这些条件，就难以有效完成此项工作。,任职资格标准的基本要求：1）学历/专业要求2）经验要求/经历要求3）必备知识要求4）基本技能要求 说明：这一部分通过职位分析来确定，可以直接应用职位说明书的相关成果。,任职资格标准的基本要求,教育背景,学历,专业,第一专业：电器类相关第二专业：,例如：技工、高中以上学历,基本知识,知识,专业知识,可迁移共用知识,公司、行业通用知识,不同职位序列,例如：电气基础理论知识,例如：电力企业专业设备检修,例如：电力企业生产安全知识,相关知识,任职资格标准的基本要求,知识的广度,知识的深度,任职经验,经验,行业经验,工作经验,例如：4年以上本职位相关工作经验,例如：5年以上重型机械制造行业经验,项目经验,例如：至少2个以上大型建筑项目管理经验,成就经验,例如：在*技术领域获得国际级以上的专利认可,故障处理经验,例如：参与/主导过*次*型设备故障处理,培训经验,例如：接受过正规的*培训并获得资格证书,专业技能（专业能力）,任职资格标准,能力项1,能力项2,能力项3,能力项#,行为项1,行为项2,行为项3,行为项#,行为标准1,行为标准2,行为标准3,行为标准#,考察方式及达标证据1,考察方式及达标证据2,考察方式及达标证据3,考察方式及达标证据#,定义1,定义2,定义3,定义#,一级,二级,三级,#级,一级,二级,三级,#级,任职资格能力标准的结构,n=5-8,m=3-5,k=2-3,做了什么做的怎样是否一贯如此,任职资格标准关注的是：,为某项业务能力起的名字，是该项能力的代号； 格式：限定词+名词，尽量使用企业的惯用语； 例如：故障分析能力、缺陷处理能力。,1、能力名称,任职资格能力标准编写方法,能力定义：对某项业务能力项内涵的界定； 格式为：通过（在过程中），做事情，达到目的的能力。例如：管理类人员目标管理能力定义： 在管理过程中，组织制订部门或分管业务的年度目标、计划及预算，并指导、监督、检查年度计划的实施，确保年度目标达成的能力。,2、能力定义,任职资格能力标准编写方法,例如：商务谈判能力定义： 制订商务谈判方案和策略，建立、组织以及训练团队，参与或主持谈判，处理谈判中的问题以达到预期商务目的的能力,某能力项是否达到某级能力水平的要求，通过行为及行为的结果来判断。某级能力水平（能力标准）主要从行为、达到的程度以及行为结果三方面考虑，一般格式为：,任职资格能力标准编写方法,例如： 行为项：指导下级别人员编写工作计划。行为标准：讲解工作计划制订的方法和流程，并进行示范。,3、能力标准：,例如能力项：目标管理能力行为项：（做什么）1、制订所辖团队的月度工作计划并组织实施；2、检查计划的实施情况，对计划实施过程中出现的问题或突发事件采取了相关的处理措施；3、总结团队月度工作计划和目标的完成情况，并提出改进措施；,逻辑关系PDCA,工作计划,实施进度 实施效果,评估与总结,改进措施,3、行为项编写要点,相关行为项的各条行为描述之间要体现行为逻辑关系；,任职资格能力标准编写方法,为满足行为项的要求，每条行为标准应该尽可能描述清楚2个方面的内容： 怎么做 按什么要求输出什么；,4、行为标准编写要点,任职资格能力标准编写方法,1、掌握制定计划的基本方法、要求；2、所制定的计划对工作指导性强、内容全面、具体，包括工作目标、任务、进度、质量要求、输出结果和措施办法等内容；3、整个分部以及计划类员工，均实现计划管理，并运用有效；,例：目标管理能力的四级行为标准,5、考察方式及证据,事实与证据：判断是否达到某业务能力项某级标准要求的依据；证据分直接证据和间接证据： 直接证据：工作产品、关键事件等； 间接证据：观察、第三方证词等；例如：方案、报告、工作记录等。,考察方式：判断是否达到某业务能力项某级标准要求的方式；例如：实际业务抽查、现场举证、现场模拟、现场提问/陈述,任职资格能力标准编写方法,根据职位工作职责来确认需要职位类人员需要的知识与技能,结构性的思维沟通技能分析、解决问题技能,设备管理知识设备维护与检修知识,组织沟通技能分析调查技能安全防范技能,电业安全知识,知识、技能提炼方法,范例,1、根据职位工作职责来确认需要职位类人员需要的知识与技能,沟通技能客户管理技能,市场/客户的专有知识信息收集能力解决问题的能力,计划能力预算控制能力,客户知识客户服务专业能力,信息获得与收集能力客户关系管理能力,品牌的专有知识信息收集,战略思维能力沟通能力,知识、技能提炼方法,范例,2、根据部门、职位应完成的考核指标来确认需要职位类人员需要的知识与技能,以客户为导向的思维沟通技能客户管理技能,市场/客户的专有知识信息收集能力解决问题的能力,计划能力预算控制能力,成本核算的能力沟通的能力,客户知识客户服务专业能力人际理解能力,信息获得与收集能力沟通能力,知识、技能提炼方法,范例,任职资格标准编写质量的几个判断依据,1、可操作性可认证、可衡量、标准明确；2、目标性有助于工作任务目标的实现；3、逻辑严谨描述准确、无歧义，涵义不重不漏，级间有 差别，级内同水平；4、个性化体现企业特色；5、易懂易记数量少，描述简洁、生动形象。,应知应会模式：,任职资格标准模板,行为导向模式：,仿真模拟模式：,例：人力资源管理类任职资格标准,例：某操作类任职资格标准,例：某化验类任职资格标准,客户管理能力,市场开拓能力,商务谈判能力,市场调查分析能力,促成签约及履约能力,能力,一级,销售类任职资格标准的专业能力分布图,四级,三级,二级,市场营销策划能力,市场规划能力,职位类任职资格能力项及其级别分