万科创新研究报告(ppt 84页).ppt

青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目,赛普银盛泰战略项目组,1,2008赛普版权，仅供银盛泰集团内部使用,万科-标杆企业创新研究报告,报告说明,本报告包括三方面内容：第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结，得出的规律：万科最值得学习之处不在于其管理模式、工具或者方法这些只能借鉴，其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法“七对眼睛”的介绍，并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造案例，进行对比分析，希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法第三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析，从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触点、以及全过程的关键风险控制方法,2,目录,房地产企业该向万科学什么？基于“客户导向”的项目定位方法对比分析全过程客户关系管理程序介绍,3,一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维,4,战略框架,理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和能力支持三者匹配的系统来实施,案例：万科业务战略之间的逻辑关系,5,三大战略：,聚焦经济圈,客户细分,工厂化,万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工厂化的实现打下了基础。,净资产周转率=净利润率x总资产周转率x权益乘数,二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想,6,任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，有背后隐含的前提条件约束和其配套手段支持管理无定式，不能学其外在的形式，而要学其背后的思想和逻辑,案例：矩阵制管理模式,7,公司,开发部,营销管理部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,客户关系,财务部,行政部,项目部A,报批报建组,销售管理组,设计技术组,现场成本组,工程管理组,客户事务组,基本前提：本地多项目产品相对单一,支持条件：以清晰的权责和相应的授权为基础以强有力的计划体系为驱动以规范的流程来运作以良好的沟通文化为保障,案例：矩阵制管理模式的支持条件以清晰的权责界面和相应的授权为基础,8,在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，,案例：矩阵制管理模式的支持条件以强有力的计划体系来驱动,9,万科严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。因此，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的计划来驱动，,没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去沟通和协调，这样复杂的模式效率不可能高,案例：矩阵制管理模式的支持条件以规范的流程来运作,10,每一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序各环节的配合要求交付成果的质量要求,案例：矩阵制管理模式的支持条件以良好的沟通文化为保障,由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。同时在矩阵制模式中，职能部门与项目的关系是一种支持和协调的关系，但是很多企业习惯了一级管一级的职能制模式，这样项目部门和职能部门就往往摆不正位置，这种模式势必引起混乱。,11,三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观,12,万科的客户细分和客服“6+2”都是建立在大规模生产的基础上，对于中小房地产企业而言，受资源约束，应循序渐进的学习,案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查，对开发全程引入客户视角进行评估和改进,13,产品后评估阶段性实施,注：针对不同阶段的业主，进行有重点的评估,案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司）,以客户为中心在万科不是一句口号，而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观。以万科对城市公司的考核为例，07年客户忠诚度指标占25%的权重，而这个考核的结果是与城市公司总经理的奖金以及该公司其他员工的奖金总额是直接挂钩的，这个指标是由第三方独立的机构来进行调查的。这样考核的直接结果就是当其他的企业的关注点在客户的投诉处理的时候，万科已经在关注发现那些没有来投诉但是不满意的客户，这种对客户的高度关注得来的是极高的重复购买率和品牌的溢价,14,2007年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（客户维度）,案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司各部门）,15,将城市公司整体的“客户忠诚度”考核指标分解为各专业的考核指标，驱动各部门培养客户意识,四、不一定照抄万科的文化口号，但应该学些万科的透明、规范、以人为本、强调执行的文化理念,真正的文化是落地于每一个管理的细节中的，它是通过执行和企业、员工的行为来体现的，民营企业最要学的是万科如何把这些理念落实到具体的制度、流程中并如何有效的执行这些制度流程在执行力方面，文化的牵引固然重要，但高层的重视、参与以及身体力行是关键，比如对制度流程的遵守，对工作质量的追求，唯有这样才能真正的提升所谓的执行力,16,案例：万科在文化执行方面的事例,17,从一张普通的入职通知函的细节处里看到对员工的尊重,录用通知函先生/小姐：您好!承蒙应聘本公司，经过慎重筛选，我公司已初步决定聘用您到我公司岗位任职，你的报到日期为，试用期为，你的试用期月工资为元（四金前、税前）。恭喜您被录用，请携带下列打“”的资料到公司报到：体检表（须至华山医院进行体检，包括常规体检、肝功能、乙肝两对半3个方面的检查，需空腹）。地址：乌鲁木齐中路12号。请携带好1张一寸照片和钱，于周一至周五7:30之前到达医院，请收好就诊发票，可报销。一寸、二寸彩色相片各六张。身份证、毕业证书、学位证书（本科及本科以上者）、职称证书原件。我公司将进行查验，根据职员手册有关规定，持假证件者一经发现将立即终止聘用。已婚者需结婚证原件。有独生子女者需独生子女证原件。户口所在地为非上海本地户口，需本市暂住证原件。原单位开具的退工单。劳动手册需由原单位盖章；档案退到街道后由街道（职介所）盖章。原单位为上海企业的，个人住房公积金帐户请原单位转入我公司帐号（转入单位：上海万科房地产有限公司帐号：055627-881304301）。,案例：万科在文化执行方面的事例,18,从一张简单的作业标单看到运作的规范,案例：万科在文化执行方面的事例,19,从不断完善的制度流程和标准中看到持续改善的文化,目录,民营企业该向万科学什么？基于“客户导向”的项目定位方法对比分析对标杆企业“七对眼睛”程序的分析对重庆某企业应用“七对眼睛”的案例介绍全过程客户关系管理程序介绍,20,标杆企业运用“客户导向”的方法的前提之一“客户细分”：将客户细分成若干种类，并找出其每一类客户对房屋的价值需求,21,标杆的客户细分是在对一二线城市购房者研究的基础上得出的，对于不同城市，尤其是三、四线城市，客户对房屋的需求是否出现像一二线城市这样比较明显的分化，是需要研究的，因此客户细分的类别应根据各城市的市场情况灵活制定对于项目积累不多，客户资源不丰富的房地产企业，客户细分不合适，更适宜的方法是针对单个项目，来仔细研究客户的价值需求，为日后条件适合后进行客户细分做积累,前提之二：建立起了基于“客户+土地+产品”的品类体系,22,标准化的产品系列,明确的土地类型,细分客户群体对住宅的价值需求,“七对眼睛”的流程,23,项目战略要求,财务指标要求,项目土地属性分析,客户对土地属性需求分析,竞品客户及产品分析,客户初选定位,项目成本分析,项目客户定位,项目产品解决方案分析,项目产品配比分析,规划方案,产品解决方案,适用范围：完整的“七对眼睛”流程最初运用在土地获取之前，作为投资决策的专业分析过程在土地获取之后，根据最终确定的土地成本及付款方式、最新的市场变化等情况，不断的重复全部或部分对眼睛的工作流程，对市场定位进行修正，并指导设计工作的实施,第一步和第二步,项目战略要求负责部门或岗位：一线公司总经理完成时间：项目立项会之前此项工作应在获悉土地基本信息之后就开始进行。具体内容：该项目对于公司的战略意义，即在利润贡献型项目、现金流贡献型项目、区域市场进入型项目或合作型项目各类中的定位，并指导财务部门据此提出财务指标要求。,24,财务指标要求负责部门或岗位：一线公司财务部完成时间：项目立项会之前具体内容：在总经理明确了项目的战略定位之后，由财务部对项目的总利润、利润率、内部收益率等指标提出要求，同时根据公司的现金流情况，对项目的现金流安排提出关键节点的要求（如首期开发要求的面积和回款时间、实现正向现金流的时间等）,项目土地属性分析,负责部门或岗位：一线公司项目发展部与市场营销部完成时间：项目立项会之前具体内容：对项目土地的各项属性进行分析，具体要求的土地属性因子如下：,25,客户对土地属性需求分析,26,负责部门或岗位：市场营销部完成时间：项目立项会之前具体内容：分析每一类细分客户对土地属性的需求，土地属性因子应该与上一步的土地属性因子相同目的：结合第3步骤，能够筛选出对本项目土地属性认可度较高的细分客户，也即回答了“什么样的客户认可我们项目位置”的问题。,注意事项：土地属性中部分因子可能会因为城市化的进程而改善，如配套设施、交通条件、环境景观条件，这会改变项目的客户定位的结论，在分析中需要注意因为外部变化引起这种改变的可能性土地属性中有部分因子是项目能够自我改善的，如教育配套、交通便利性等，并进而改变项目的客户定位结论，需要根据项目实际情况灵活处理。如果因此产生相应的投资，也需要在成本测算中有所反映。,示意：客户对土地属性的需求价值排序表,27,竞品客户及产品分析,负责部门或岗位：市场营销部完成时间：项目立项会之前具体内容：根据上一步区域市场的客户细分结论，对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。即回答“什么样的客户在我们的竞品中选择了什么类型的产品”,28,注意事项：标杆在项目7对眼睛的整个流程，乃至设计工作的过程中，会将此部分工作持续进行，以保证市场竞争信息的及时有效,此表的目的是找到市场的机会点和威胁点，估计不同产品的年度销售量参与项目总体收益的测算,客户初选定位,负责部门或岗位：市场营销部（负责表的黄色部分）、设计部（负责表的蓝色部分）完成时间：项目立项会之前具体内容：根据3-5步的工作，得出本项目的客户初步定位,即回答“认可我们项目位置的客户，会在我们项目中选择什么样的产品”,29,注意事项：除了对土地属性分析和客户对土地属性认知分析、以及对竞争产品的调研之外，要得到得到客户的初步定位，重要的基础性工作是针对当地市场的客户细分，需要对市场上各类客户的价值需求、以及这种需求导致他们对“产品类型、户型类型、户型面积、户型均价、户型总价”等深入和细化的需求事前研究出来，才能在“客户初选定位”中对号入住如果没有客户细分这种基础性工作，那么在这一步，一定要根据单个项目，针对客户的具体需求进行深入调研和分析，详见：,是指设计根据当地日照等规范，假设项目整体只做一种产品的最饱和净建设用地容积率；,项目成本分析,负责部门或岗位：成本部（负责表中黄色部分）、财务部（负责表中蓝色部分）完成时间：项目立项会之前具体内容：表格中的细分客户、对应产品容积率、建筑类型等由上一步工作得出，售价需要市场部门提供。,30,此表的目的是检查选取的每一种产品单位面积获利能力，排除单位面积不能获利或获利过薄的产品，所以每一列的填写都是以假设该项目仅有这一种产品为前提的。,通过对各类产品的市场售价、财务指标的比较，排除不理想的细分客户与相应的产品类型（如成本高于市场可接收的售价；总体净利润过低等）,修正步骤（6）的表格，在下表中明确回答“在认可我们项目位置的各类细分客户中，哪一些是对我们有价值的”,31,项目产品配比分析,负责部门或岗位：成本部、财务部、市场营销部、设计部完成时间：项目决策会之前具体内容：当细分客户的结论显示，本项目为多种容积率产品的组合时，需由市场部根据市场情况提出若干种产品规模配比的方案，如下表。,32,此表主要由市场营销部完成,由各部门共同对几种产品配比的方案进行比较选优,由市场部门负责对各类产品的销售速度、市场竞争风险、价格空间等进行比较判断；由设计部门对产品的综合容积率进行计算、对各类产品的创新空间以及由此带来的价格空间进行把握；由成本财务部门对项目的综合经济指标进行比较，如下表。填写部门：蓝色区域市场；黄色区域成本+财务；绿色区域财务；橘红色区域项发（交地）+设计+工程,33,注：当细分客户的结论显示（或因规划容积率条件的限制，如高密度项目），本项目仅有单一容积率产品组合时，即没有必要进行产品规模配比比较的工作，户型配比的工作就成为重点。,此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。设计和营销的弹性优化可在这个环节反复运行。,项目客户定位,负责部门或岗位：市场营销部完成时间：项目决策会之前具体内容：以上各步工作的最终成果，如下表，可指导下一步规划及单体选型工作,34,项目产品解决方案分析,负责部门或岗位：市场营销部完成时间：完成规划方案之前具体内容：产品解决方案的分析，即回答“客户喜欢什么、接受什么、拒绝什么”。市场部门应在客户需求分析与竞品分析的基础上，对下列产品因子进行分析（包含但不限于），并获得各类细分客户对这些产品因子的价值排序结论。,35,产品解决方案清单表（续）,36,项目规划方案项目产品解决方案项目的方案设计，在以上工作成果的基础上进行，并需要在市场销售部门对规划方案进行市场验证。,目录,基于“客户导向”的项目定位方法对比分析对标杆企业“七对眼睛”程序的分析对重庆某企业应用“七对眼睛”的案例介绍全过程客户关系管理程序介绍,37,背景介绍,重庆T公司系2002年3月成立的一家民营房地产股份制企业，其在建项目“学府大道69号”位于重庆的南岸区七公里，属于市郊，项目占地981亩，综合容积率1左右，规划建筑面积约65余万平方米，属于典型的依山坡地住宅建筑，分四期开发建设。一期、二期为多层、小高层、高层、联排等混合型建筑，位于地块的中部半山坡之上；三期为纯别墅，位于地块内侧山顶。2006年4月，公司开始进行4期A地块的项目定位工作，4期位于地块边缘最底部靠近交通要道之处，总占地3.8万，总建筑面积16万，分两个阶段开发建设，由2栋22层和5栋36层围合而成，预计入住户数1500户。有关地块的产品定位，其营销部曾经从宏观市场、土地SWOT分析、竞争对手分析、需求市场分析等角度做过比较深入的研究，并提交过相关市场研究和初步产品定位报告。5月份在深入研究和学习了标杆的客户细分和项目定位方法之后，通过其方法对地块的目标客户定位进行了重新推演，将地块的目标客户群定位为“注重享受的城市新锐”，并在此基础上根据对这一消费群体的理解进行了针对性产品测试和需求价值排序等工作。以下就是对这些步骤的概述。,38,A地块的项目定位步骤,市场细分与目标客户的匹配产品测试结合客户细分的A地块住宅细化产品定位建议A地块商业部分产品定位,39,T公司以标杆的客户细分方法对重庆的购房者进行了简单的分类,40,1.客户细分,T公司以标杆的方法对A地块的土地属性进行了评估，但是因为没有重庆的“城市地图”支撑，所以评估采用定性的方式，并且做了趋势判断,41,2.土地属性研究,1）地块属性与目标客户看重因素匹配,42,3.土地与目标客户匹配,2）匹配结论,43,得出加权匹配的初步结论：初选客户成功家庭、社会新锐、老龄化家庭,44,加权匹配结论：从土地属性与目标顾客的加权匹配结论来看，彰显地位的成功家庭与本项目地块的匹配程度依旧最高，其次为注重自我享受的社会新锐和关心健康的老龄化家庭；从匹配的结论来看，注重家庭的望子成龙家庭和和价格敏感的务实家庭分值较低，基本上不是我们主要把握的目标客户。,T公司将A地块自身条件与三类初选客户进行深度匹配,45,4.地块自身条件与目标客户匹配表,目标客户最终确定为“社会新锐”,就土地属性与目标顾客的加权匹配结论，再结合A地块的自然属性和优劣势来看，最适合本项目A地块的客户群体应该为注重自我享受的社会新锐；,46,购买特性表,另外：从匹配的结论来看，关心健康的老龄化家庭和彰显地位的成功家庭基本上不是A地块的目标客户。但是他们可以适用于本项目的其它地块；,A地块的项目定位步骤,市场细分与目标客户的匹配产品测试结合客户细分的A地块住宅细化产品定位建议A地块商业部分产品定位,47,产品测试说明,48,T公司没有类似标杆企业那种与细分客户需求对应的标准产品系列，所以必须要针对目标客户做产品测试产品测试说明：针对A地块的初步定位，选择了针对性客户进行了产品测试，共收回有效测试样本95份，以下为产品测试结论的归纳，另外在本次产品测试过程中，结论也部分结合了来自深度访谈客户的结论,产品测试的类似案例介绍：,一、产品测试部分结论简述,（一）需求价格测试通过客户对物业价格水平的项测试可以看出：1、总价承受能力测试超过七成的测试客户选择了15-30万元区间，其中超过五成的客户可以承受15-25万元总价的物业，就此结论我们认为，针对本目标客户，总价是十分重要的影响因素，总价在25万左右的控制指标对本类型客户而言，是十分重要的总价承受能力指标。2、单价测试更多的是客户综合物业和地段等内外部因素等依据对项目价值水平的判断。就客户愿意支付的最高套内单价来看，集中于2800-3500元/平方米，且偏向于3000-3500，这一结论表明客户对本项目的预期并不低；考虑到客户的对价格的一定保留因素，本项目在操作过程中价格应该还有一定的提升空间。、付款方式及首付金额及月供承受能力的测试通过对付款方式及首付金额及月供承受能力的测试结果，很好的印证了测试客户对能够承受的总价的回答，同时也符合公司对社会新锐这一消费阶层物质基础暂时不够充分的判断。价格测试结论：以上分析启示，将产品总价控制在25万左右是我们的目标客户比较容易接受且具备相对广泛的购买基础的总价定位,49,（二）平面结构及户型测试,1、户型及面积测试两房是目标客户广泛接受的户型，占到近五成比例（45%），其次为三房（25%）和一房（21%），选择比例最低的为单间；单间（仅2人选择）对单间配套的面积需求主要集中为30平方米以下的户型；一房的面积集中于36-40平方米，占到购买一房客户的76%；两房需求的面积集中于61-70和71-80平方米，两者的比例接近，占到两房需求的绝对主力；三房需求的面积集中于91-100平方米，占到需求三房客户一半的比例；2、客户看重的功能空间测试小型书房、生活阳台、入户花园、露台、主卫、衣帽间等功能空间更为受到测试客户青睐，如何在有限的空间里面合理布置以上客户需要的功能空间，可能是项目营造亮点，取得市场先机的关键。3、面积一定的情况下厅房面积分配方案测试在面积一定的情况下，60%的测试客户更看中客厅和主卧室的舒适，而不是为了追求更多的房间，这体现出注重享受的客户群体的购买特征。注重主要使用空间客厅和主卧室的舒适4、室内空间结构测试在室内空间结构测试中，平层仍然是最主流的客户需求，但是社会新锐明显表现出了对其他类型空间结构的兼容，尤其在面积有限的情况下，对错层的需求比例较高相信通过市场的引导完全可以让其他的空间结构得到高度认可。,50,产品测试结论（续）,（三）交房标准测试重庆消费者的消费习惯依旧是清水房，但是三成的客户选择了基本简装修，这一点可以在产品设计中谨慎考虑（四）地块户型设计需遵循的原则主力户型总价控制（15-25万）主力户型及其面积需求（以两房为主的需求及其特征）主力户型平面及其空间结构（平层及极具实用性的其他空间结构）在面积一定的情况下对辅助功能空间的创造性发挥；在面积一定的情况下更偏重和强调客厅和主卧室两大主要功能空间的舒适；,51,二.分析目标客户购房时认为必须具备/增值/可有可无的因素,1、按照必须具备因素由高到低排序,52,2、排序结论说明：就必须具备的因素而言，选择比例最高的前八位依次为：房屋质量好、户型的通风采光好、综合性价比较高、较好的区位和便捷的交通、小区外部便利型的生活配套、优秀的物业管理服务、户型设计合理、小区内部基础配套齐全；就增值因素而言，选择比例最高的前五位依次为：外界认为是有档次的小区、建筑风格独特、小区内景观环境具备特色、开发商品牌、小区外部的医疗配套；就可有可无的因素而言，选择比例最高的前四位依次为：小区外部的商务配套、建筑风水、小区外部的享受型娱乐配套、小区外部的教育配套；,三、对客户需求因素综合重要性排序,53,1、内部因素分析,小结：就内部因素而言，综合来看，在测试的目标客户，在以下方面对产品设计是非常重要的：对房屋总价值和面积的控制，户型结构实用性和通风采光十分看重自己居住空间和环境的质量,2、外部因素分析,54,小结：就外部因素而言，综合来看，我们认为我们测试的目标客户，对外部因素有较高的要求：较好的区位和便利的交通对他们而言是十分重要的；其次，一个优质的物业管理服务团体也是他们十分看重的；较好的外部环境和便利的生活配套也是他们十分看重的因素；其他外部因素对注重享受的城市新锐而言，相对次要。,四、总结：对目标客户的需求价值排序,55,小结：综合来看，测试的目标客户，在以下方面对产品设计是非常重要的：对房屋总价值和面积的控制，户型结构实用性和通风采光，这些需求可以通过设计合理解决；十分看重自己居住空间和环境的质量，这些可以通过工程质量的把控解决；小区外部的便利生活配套可以通过A地块的商业规划来部分解决。,综合内外部因素，对目标客户而言，综合重要性比较高的因素如下：,A地块的项目定位步骤,市场细分与目标客户的匹配产品测试结合客户细分的A地块住宅细化产品定位建议A地块商业部分产品定位,56,一、项目定位方向建议,57,1.定位方向通过前面对本项目目标客户细分的研究，推演出本地块的主力客户家庭为注重自我享受的城市新锐，建议产品设计从客户需求的角度，围绕本类型客户需求创造产品价值最大化的原则，最大可能的发挥出地块的价值，设计出目标客户真正需要的产品。2.定位思路A地块定位建议在总体延续学府大道项目惯有的高品质、高档次形象的基础上，紧紧结合注重自我享受的社会新锐的特点，通过对项目产品规划、景观规划、外立面效果、商业规划、户型创新等方面的研究和深化，将项目打造成为项目以及学府大道板块的标志性建筑，从而提升产品价值，促进项目销售。,二、目标客户特征说明,58,1、地块市场定位客观的分析项目A地块的位置，已经远离了城市核心商圈和次级商圈，同时从对客户对地块价值的认识来看，目标客户并不太看重本地块的商务和商业价值，物业的功能主要应该定位在居家上，商务的价值只能作为适度的补充。,2、目标客户特征描述,59,三、地块产品定位及设计建议,1、地块定位功能定位：自身具有满足本项目需要的完善生活配套，主要满足于首次置业的年轻城市新锐的居住小区档次定位：满足年轻城市新锐经济承受范围内的高性价比的具备一定档次的居住小区,60,2、规划设计建议在保证总体规划总建筑面积的情况下（预计12万方），尽量保证住宅的整体效果；做到住宅和商业的合理分区，从客户的角度尽量保证住宅部分的独立和不受到干扰；在控制总价的前提下，合理进行辅助功能空间的布置和设计；充分考虑项目本身的特点，尽量保证景观的均好性，同时注意保证每户的通风、采光效果；在保证最大程度利用容积率的同时保证可以有比较宽的楼间距，为项目的景观设计创造条件；在进行建筑布局的时候应充分考虑朝向的关系，在不能保证正南北向布局的情况下，也尽量避免西晒的问题；楼层总高度控制在100米以内，层数结合综合总平面布置，空间序列、空间结构、日照和景观多种方式进行考虑；,3、建筑风格建议及建筑立面建议本次产品测试主要针对产品设计中首要因素进行，并未涉及到建筑风格、立面色彩等因素，希望设计师在考虑建筑风格方面融入对“注重享受的社会新锐群体”的理解进行选择。,地块产品定位及设计建议（续）,4、户型面积及配比建议通过前面的产品测试，结合项目一期及山宅七栋的销售情况，结合目标客户定位，我们对户型面积的建议如下：户型面积及其配比,61,说明：1）对两房设计的说明：在对两房面积区间的测试中60-70平米和71-80平米的认可度最高，这一结论分别代表了城市新锐对两种生活方式的追求，在户型设计上应当对这两类目标客户的购房心理进行针对性的设计，才能得到真正市场需求的产品。类型一（60-70）：这一群体显然收入水平偏低，在总价与户型舒适度的博弈中，价格是他们更加看中的购房因素，因此针对该类客户的产品，在满足户型经济且基本无明显缺陷的基础上，增加个小的户型亮点，就足以刺激此类客户的购买欲望。类型二（70-80）：这类型群体明显表现出对户型舒适度的追求，多种辅助功能空间的应用，房屋对他们而言更能够代表一种生活的姿态，宽豁，舒朗与品位。2）对其它类型户型设计的说明：对单间配套的设计思路是不作为单独考虑户型，而是根据设计上的实际需要作为对一些位置的补充考虑户型；综合考虑各种因素，在A地块不考虑设计三房以上的户型。,A地块的项目定位步骤,市场细分与目标客户的匹配产品测试结合客户细分的A地块住宅细化产品定位建议A地块商业部分产品定位,62,结果验证：,A地块的第一期美梦城真组团，由2栋22层和2栋34层共4栋高层围合而成，占地面积18000平方米，总建筑面积70000余平方米，预计入住户数800余户；其定位主要针对重庆城市新锐阶层，聘请朱德庸先生专门绘制“城城”和“真真”两个漫画人物为项目代言，其对外宣传的主题“城市新锐，就要想入非非”，以创造“独立、乐天、散漫、草根、创意、责任、自我、务实”的生活氛围来吸引客户其项目实体户型在4070左右，主要为一房和两房，但是有诸如1.5、2.5房可变空间户型、2房变3房的夹层户型来满足城市新锐对户型的不同需求喜好,63,65-75平米夹层户型示意图,目录,房地产企业该向万科学什么？基于“客户导向”的项目定位方法对比分析全过程客户关系管理程序介绍,64,客服管理的三个层次,客户关系管理的范畴,客服管理的第一层次客户投诉管理,客服管理的第二层次促进管理提升,客服管理的第三层次全程客服，促进品牌提升和循环销售,标杆企业的“客服6+2法”,69,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1：一路同行；+2：四年之约,一个中心：以客户为中心两个基本点：信息透明和让客户感动,目的：获取、保持和增加可获利客户手段：在所有客户接触点给客户完美的体验,第一步：温馨牵手,客户触点：看楼客户典型心态投资价值最大化一“钱要花的值”降低投资风险广纳信息，谨慎决策，防止受骗,预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力红外线得客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）,客户关注焦点,核心内容：阳光购楼、提醒风险,售前风险检查：开盘前一周，由客户关系中心主导销售风险检查，并监督相关部门落实整改措施，消除风险隐患，检查结果记录于开盘前风险检查记录表规范对外销售信息：销售前应编制项目销售手册，以统一销售和宣传口径。同时，在认筹阶段、销售手册制定前，为避免销售信息不对称，营销部需先制定销售统一口径，同时客户关系中心参与对口径的审核减少销售风险：为增强销售信息的透明度并提醒客户，开盘前销售大厅需展示以下内容：销售价格、不利因素、商品房买卖合同、五证、个性化变更内容、车位信息公示等提高客户感知度：为充分考虑和提高客户感知，由客户体验工作小组成员在销售前对销售现场、签约室进行舒适度检查，提出改进建议和意见。检查结果记录于开盘前风险检查记录表,关键控制点：风险排查,71,开盘前风险检查记录表示意,72,关键控制点：统一销售和宣传口径,认筹阶段、销售手册制定前，为避免销售信息不对称，由营销部负责制定销售统一口径注：所有客户接触点均须以统一口径开展在开盘前，编制销售手册，细化销售和宣传,第二步：喜结连理,客户触点：比较、落实、签约客户典型心态,心态转为被动，有无助感，易焦虑、急躁防止合同风险,房子和装修是否可能货不对版合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批便捷房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度,客户关注焦点,核心内容：加强沟通、信息透明,建立与客户的主动沟通联系：项目营销组实施业主购房全程互动档案管理，以加强客户对相关信息的了解和确认。实施项目客户专员负责制，认购后一周内客户专员通过短信、电话等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注。监控销售服务品质：客户签约后一周内客户关系中心实施销售服务回访，以了解客户在销售环节的满意度情况。,74,关键控制点：服务品质监控,服务依规范开展（如销售管理规范、销售代理管理作业指引等）服务品质监控：制定服务满意度监控作业指引，实施服务品质监控,第三步：亲密接触,客户触点：等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安,是否按期交楼工程质量（毛坯和装修）此前业主遇到什么问题楼主建设进展区域内的楼市变化楼盘及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划,核心内容：持续关注客户、增进双向沟通,客户关注焦点,楼盘建设进展的过程中的双向沟通：客户关系中心不定期通报项目重点节点进展信息，包括但不限于封顶、落架等节点；客户关系中心组织工地开放日活动，受理客户个性化变更。客户关系中心编辑万客会通讯，建立与客户之间的沟通桥梁。,关键控制点：加强双向交流,组织工地开放日活动，受理客户个性化变更（如产