远智《企业政策解决方案》笔记(全)

企业政策解决方案笔记主讲：肖龙,2012年12月6-9日,龟兔赛跑,谁能制定政策，谁就能左右结局。改革开放就是用开放的思想改革国家的政策结论：改革的本质是改革政策 创新的本质是政策创新,政策的3大误区（一）,模糊政策不明确分歧内耗不了了之制度失效,解决方案,政策是否量化到数字？量化的数字是否合理？合理的数字是否共识？共识是否有效的贯彻？贯彻是否持续的保持？,政策的3大误区（二）,朝夕政策频繁改动员工观望思想动荡行为混乱制度失效,解决方案,任何政策都要有试行期，试行期结束后要做调整。重大政策先进行试点，试点成功后再推广普及。成立政策委员会，共同研讨公司政策。,政策的3大误区（三）,养病政策岗位关键指标没有与薪酬挂钩岗位没有底线标准没有末位淘汰机制施压（员工）结论：没有懒人，只有懒政策。,解决方案,薪酬：任何岗位都应有关键指标 并与薪酬挂钩考核：一定时间内未达到岗位底线标准 做降职处理。竞争：建立末位淘汰机制， 定期裁减不良员工。,政策的3大目的,形成标准管理：没有标准就没有执行经营：没有标准就没有扩张稳定运营失败企业依赖人性，成功企业依赖政策解放干劲人才的干劲决定组织的未来,推行政策的3大步骤,阐述背景为什么在这个时候推出？阐述价值对公司有什么价值？阐述好处对员工有什么好处？结论：政策带来的共识越多 对企业发展的推动越大,课程纲要,第一模块 监督政策第二模块 竞争政策第三模块 薪酬政策第四模块 激励政策,第一模块 监督政策,自我监督上级监督机制监督,自我监督,管理：P-D-C-A循环Plan:计划执行检查处理管理始于计划结论：有预判，才有掌控，有预见才有应对。,操作：计划,事项目标方案自我监督源于结果与计划（目标）的“对照”没有计划就没有对照没有对照就没有总结,操作：如何对照,周计划周总结工具：周工作计划总结表因为总结，所以修正； 因为修正，所以离目标更近。结论：失败不是成功之母， 总结才是成功之母。,操作：处理,总结反省自我（推动成果）修正调整行为（推动流程）固化形成套路（推动机制）,自我监督：向内的力量,向内看发现自己的问题向内求提升自己的能力向内修修炼自己的心性结论：人能成长就是发现了向内的力量,小结,失败管理者的共性：向外看 成功管理者的共性：向内看优秀管理者的口头禅： 我怎么做，你就怎么做结论：管理就是管理自己，影响别人。,企业管理始于自我管理,当你对自己的要求高于别人对你的要求时，你就必然成功；当你对自己的要求低于别人对你的要求时，你就必然失败。,二、上级监督,管理者就是监督者耐心下级的清醒源于上级的耐心检查；询问：了解情况盘问：检查工作质问：跟踪责任结论：不要一插到底，而要一查到底。,二、上级监督,节点下级的压力源于上级的及时检查；预判关键节点， 紧抓关键节点。管理的重点是流程， 流程的重点是节点。结论：结果是若干个阶段性成果的总和。,二、上级监督,重复下级的标准源于上级的重复检查检查是一种习惯检查让自我退后，成果提前， 插手让自我提前，成果退后。最好的重复就是机制化、表格化、 节点化，以此建立检查的标准。结论：人和人的差别就是标准不一样。,三、监督机制,述职机制 下级定期向上级汇报工作的沟通机制适用：二级单位/项目负责人、分管领导向总经理/董事长进行定期工作汇报作用：事事有落实，件件有回音,述职内容,上季度关键指标完成情况汇总与报告下季度关键指标计划与批复连续三个季度未完成述职指标的处罚措施价值：让下级精进，让上级清醒,1）生产管理岗位关键指标,产量合格率废品率设备使用率交货周期生产安全团队情况,2）营销管理岗位关键指标,销售收入老客户重复消费比例新客户增加消费比例大客户所占业绩比例不同区域业绩比例团队情况,3）职业经理人关键指标,业绩指标及分解客户指标及分解团队指标及分解工具：季度述职汇报表,述职形式,现场讲述：PPT版公司存档Word版,2.责任状考核机制,签订年度目标责任状适用：副总以上职务内容：预期高管岗位为公司创造的年度价值 高管岗位年度事业承诺作用：明确岗位存在的价值,操作,明确考核周期明确定性考核明确核心指标（业绩）明确关键指标未达成的处罚措施一式两份/签名盖章工具年度目标责任状,总结,监督政策的目的是让人才产生压力】一个让人才失去压力的公司， 是一个摧毁人才的公司。结论：智慧是压出来的， 能力是逼出来的， 人才是折腾出来的。,第二模块 竞争政策,PK系统职业生涯规划系统三工动态循环系统,一、PK系统,对赌竞争模式操作：公司搭擂台，员工比武两个人/团队在约定时间内竞争明确竞争内容与标准两个人/团队分别拿出等额的金钱胜利方赢走失败方的金钱举行仪式,PK系统的本质,对位选择参照物对比比付出、比能力、比方法对手没有对手就没有成长,PK系统的价值,让参与者有“紧迫感”和他的利益息息相关，他就会自我激励让胜利方有“价值感”谁有价值，谁就愿意付出。让失败方有“不服感”人不努力，因为受的刺激太少。结论：PK可以把工作变成一场充满挑战的游戏。,二、职业生涯规划系统,员工走向成功的路线图员工因前途而努力公司的人才培养路径没有人才梯队的公司永远做不大结论：生存靠资金链，发展靠人才链。,1、管理系统,2、专业系统,3、后勤系统,小结,职业生涯规划能让员工产生希望、产生动力，员工的希望和动力会自然而然转化成企业的希望和动力。结论：企业通过职涯系统让员工把工作当成事业去追求。,三、三工动态循环系统,一个岗位，三个工种：关键：明确考核周期，无限循环。,操作,选择一个岗位进行试点量化保级、升级的标准每个层级岗位工资相差1.5倍-2倍以上一个岗位成功后再推行下一个岗位结论：推行政策的秘诀在于试点和试运行工具：三工动态循环考核说明表,小结,在原有人事体系外，针对管理岗位建立“三工动态循环”系统， 让管理者动起来水不流则臭，人不动则亡。,总结,动力是竞争出来的， 环境是带动出来的。竞争政策的目的是帮助员工 走向自我激励，实现自我管理。从“别人管我”，到“我管我”， 变“要我干”为“我要干”。,职业化管理者的6大习惯,流程化的思维习惯预判性的思维习惯检查的行为习惯示范的行为习惯反馈的行为习惯填表的行为习惯,第三模块 薪酬政策,营销系统薪酬行政系统薪酬高管系统薪酬,一、营销系统薪酬,营销人员工资构成=岗位工资+提成+年终奖提成方式核心产品提成要刺激后续产品提成要持续年终奖奖励方式个人年度提成总和的百分比年度营销人员前10名奖励,一、营销系统薪酬,营销管理者工资构成=岗位工资+季度提成+年终奖季度提成方式阶梯式业绩提成 阶梯标准应根据公司年度业绩目标 分解到各营销部门负责人千金重担人人挑，人人头上有指标。年终奖奖励方式年度营销管理者前3名,二、行政系统薪酬,工资构成=岗位工资+绩效工资+季度提成+年终奖绩效工资方式基层岗位工资：绩效工资=7：3中层岗位工资：绩效工资=6：4高层岗位工资：绩效工资=5：5绩效工资源于“关键指标”绩效工资按月发放,2.提成方式,整体参与业绩提成每季度领取固定比例如：0.5%其中：行政管理者领取50%具体人头比例根据岗位重要性设定行政人员平分50%年终奖可采取双薪制,三、高管系统薪酬,工资构成=岗位工资+绩效工资+超额奖励岗位工资：绩效工资=5：5绩效工资方式分半年节点和年终节点两次发放半年节点达成半年目标发放半年总额的50%半年节点未达成半年目标不发放绩效工资，累计到年终年终达成年度目标一次性发放年终未达成年度目标根据完成比例减10%发放。年终目标低于50%不发放业绩考核部分,2.超额奖励方式,超额奖励可在年度目标责任状中明确超额奖整个高官班子享有，公司明确比例。（建议总经理分40-50%以上）如高管是股东，则不存在超额奖励。,四、薪酬系统改革,差距法则差距决定动力绩效法则高工资的前提是高绩效增长法则宁可裁员也不降薪倾斜法则谁重要就向谁倾斜,第四模块 激励政策,正激励负激励心理激励,一、正激励,正激励的原理动力= 得到奖励的期望值获得奖励的可能性,操作,奖励规划：根据公司经营节奏开门红（1月-3月）联动奖（4月-9月）冲刺奖（10-12月）原则：每个奖励都有明确的经营目的,操作,奖励设置：满足需求奖励一定是团队特别想要的客户不是买好的，而是买自己需要的原则：掌握员工的当下需求工具：人力资源档案表,操作,奖励政策：白纸黑字有文件有标准有红印原则：少做没有说明的奖励,操作,奖励阐述：不要强调指标，而要强调资金。指标是被动的，痛苦的；奖金是主动的，快乐的。原则：进入员工的世界,操作,奖励宣传：海报上墙参与者在海报上签名并张贴让员工时刻看、时刻想， 用环境进一步激励团队。原则：奖励政策要充分视觉化,操作,奖金设置：拉开差距重奖杰出贡献者，形成标杆每奖励一人一次将引发更多人， 更多次重复贡献原则：重奖第一名,操作,团队奖励公司不仅需要明星，更需要团队。奖励什么就会得到什么你想让员工怎么做你就设置怎样的奖励原则：奖励政策要平衡企业文化,操作,坚决兑现第一时间兑现，没有任何借口所有政策的效果源于：一致性原则：说的、做的、写的一样,操作,颁奖仪式大张旗鼓说明获奖原因，放大关键行为邀请贵宾见证、颁奖经营舞台就是经营人心员工迷上舞台、迷上荣誉感 ，就会迷上事业。原理：谁着迷，谁就会用心， 谁用心，谁就会成功！,正激励的目的,让人才绽放烟花绚丽，因为绽放；花朵漂亮，因为绽放；人生精彩，因为绽放；企业发展，因为人才绽放。,二、负激励,负激励的原理人性：趋利避害用奖励引导和诱惑用处罚迫使和推动,1.公司拟定的处罚,源于岗位责任书源于目标责任状未履行责任或未达成目标的处罚源于触碰“电网”,破坏原则的处罚方式,警告记大过降职撤职开除,2.操作：自我拟订的处罚,PK失败军令状,负激励的目的,让人才处律通过激励政策的引导力和约束力， 推动个人素质的形成和升华。激励政策的核心：有奖有罚，奖罚平衡。,三、心理激励,员工的4大心理需求：重要感荣誉感神圣感依赖感,1、重要感,话语权为什么领导的积极性总是最