罗兰贝格公司经营经验与方法分享(ppt 76页).ppt

BJS-4303-200099-01-02,RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,企业发展战略制定与企业文化变革罗兰贝格公司的经验与方法江西矿业公司江西,贵溪(2000年6月12日),BJS-4303-200099-01-02,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,日程安排,8:00-8:20罗兰贝格国际管理咨询公司介绍8:20-8:50罗兰贝格公司对世界和中国铜行业的初步分析8:50-10:40罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法与案例案例一：中国五矿集团案例二：德国普鲁士格集团10:40-10:50休息10:50-11:30在企业战略调整后，通过组织机构重组以及管理变革来重塑企业文化案例三：中国五矿集团11:30-12:15讨论,BJS-4303-200099-01-02,A.罗兰贝格国际管理咨询公司介绍,BJS-4303-200099-01-02,RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants罗兰贝格国际管理咨询有限公司简介,罗兰贝格公司是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。1999年的咨询费收入逾6.5亿马克，在世界各地拥有36个办事处和900多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。罗兰贝格公司以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。罗兰贝格公司的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰贝格公司能为客户提供丰富的经验。罗兰贝格公司的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。罗兰贝格公司为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。每个项目都由一个合伙人负全责。,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司在1999年的业务规模达到年咨询费收入6.5亿马克，全球共拥有1200名雇员,咨询费收入(德国马克),全球雇员人数,+21%/年,3.5亿,6.5亿,+13%/年,咨询顾问,行政人员,801人,1200人,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司的咨询业务主要以战略、组织和IT/多媒体为主；主要的行业领域则以IT、消费品、汽车等行业为主,运营,兼并/重组,多媒体/信息技术,组织/人力资源管理,战略,营销/销售,1999年咨询费收入分布(%),1999年按行业的咨询费收入结构(%),信息/电讯/多媒体,消费品,零售,公共管理,金融服务,交通运输,其他(包括建筑),能源/环境保护,机械电子/成套设备,化学/基础材料,医药保健,汽车和零部件,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速发展,+7400%,+60%,+57%,+35%,+48%,+45%,营业额增长,年末雇员人数,中国咨询中心在慕尼黑成立,上海代表处成立,北京和香港代表处成立,罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司成立,BJS-4303-200099-01-02,根据客户需求组织由相应的行业专家和功能专家组成的项目工作组，为客户提供专业化的解决方案,消费品/零售汽车制药/医疗技术工程产品/高新技术化学/石油,交通运输信息/电讯/多媒体金融服务公用事业公共服务/健康保健,公司战略收购兼并企业重组组织/人力资源管理,营销/销售运营管理IT/电子商务,咨询功能中心,行业功能中心,BJS-4303-200099-01-02,在中国，罗兰贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的项目经验，并开发了相应的适应中国环境的解决方法,企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等),组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计,人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计,公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR)与ERP方案制定,营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升,机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持,购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持,生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制,发展战略管理,组织机构和管理体系,人力资源管理,IT/电子商务,1,2,3,4,市场营销,企业重组,收购兼并,运营管理,5,6,7,8,BJS-4303-200099-01-02,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,实施支持和培训,主要工作内容,拜访客户，了解客户需求企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架，达成共识根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同,确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划,同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈，索取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告,在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释拟订方案的实施计划,向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程监控和支持，确保实施效果,管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程,管理咨询项目开展程度,BJS-4303-200099-01-02,由管理顾问专家和来自客户的专业人员组成的联合项目组和严格的项目管理是管理咨询项目实施成功的关键,建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度,项目组织,项目进程,BJS-4303-200099-01-02,咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础,客户,四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械)2博世-西门子家电(中国)有限公司3上海友谊集团(友谊南方商城购物中心)4广东科龙电器集团公司,时间及项目内容,1996组织机构和管理体系1997营销管理体系1997预算管理体系和成本控制1995中国战略评估1996洗衣机/冰箱营销管理体系1997建立统一的营销体系1998购物中心的战略定位1998购物中心总体规划和管理1999多品牌战略定位营销管理体系,实施效果,1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997西门子洗衣机销售增长80%以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shopingmall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中,罗兰贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户,在中国部分项目实施效果举例,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍,本土化为主的咨询顾问队伍,丰富的中国企业咨询项目经验,国有大中型企业上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额)中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一)中国五金矿产进出口集团公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)华源凯马机械股份公司(上海B股)广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友谊集团民营企业/中小型企业德隆集团(1998年营业额超过100亿元)四川省川路实业有限公司政府机构上海市商委,大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等)主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，淅大，上海交大，复旦等)主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验,BJS-4303-200099-01-02,目前，已经和罗兰贝格公司在中国建立长期业务联系的著名企业和机构有：,BJS-4303-200099-01-02,B.罗兰贝格公司对世界和中国铜行业的初步分析,BJS-4303-200099-01-02,世界铜产量和消费量在近几年内一直在不断平稳、缓慢地增长,资料来源：国际铜研究小组,世界精铜产量及消费量1996-2000(万吨),+3.6%p.a.,+3.5%p.a.,精铜产量,精铜消费量,BJS-4303-200099-01-02,90年代以来的铜的过量生产，已使铜的过剩不断增加，至2001年供求才会大体平衡,世界精铜过剩量1996-2001(万吨),资料来源：国际铜研究小组,BJS-4303-200099-01-02,全球铜价虽在1999年有所回升，但上升幅度将会有限,长期以来的大量库存，截止2000年2月，LME，CJMEX，和SHFE总库存为98.9万吨智利等国生产铜的成本很低，产量不断增加部分停产的生产企业尚有恢复生产的能力和可能湿法冶炼的影响,限制铜价上升原因,价格(美元/吨),BJS-4303-200099-01-02,以智利为首的南美国家是铜的出口大国，而中国则是一个净进口国,世界主要国家精炼铜产量与消费量对比,消费量(万吨),200,100,100,200,0,生产量(万吨),资料来源：中国有色金属工业年鉴，罗兰贝格公司分析,BJS-4303-200099-01-02,中国是世界铜生产和消费大国，但产量和消费量也只占世界的9%和10%,精炼铜产量份额1998(%)(总计：1400万吨),精炼铜消费份额1998(%)(总计：1325万吨),资料来源：中国有色金属工业年鉴,BJS-4303-200099-01-02,在中国铜消费量逐年增加的同时，中国铜产量却有所下降，进口铜已占有超过1/3的份额,中国精铜产量和消费量的发展回顾(万吨),中国铜消费结构1999年(总计：147万吨),资料来源：中国有色金属工业年鉴，海关统计，经济日报,铜消费量,铜产量,国产,进口,BJS-4303-200099-01-02,江西铜业公司业已成为中国铜工业的领先者,BJS-4303-200099-01-02,但与国际上大型铜生产企业相比，江西铜业尚处在较小规模,铜产量1999年(万吨),每吨铜的利润比较1999年(美元),*：1999年江西铜业利税总额,BJS-4303-200099-01-02,作为世界上最大的铜生产企业，智利Colelco公司1999年铜产量达到了161.5万吨，江西铜业的现有规模只相当于在Colelco公司中名列第三的矿山的规模,Codelco的主要下属企业铜产量1999(万吨),资料来源：国际铜研究小组,BJS-4303-200099-01-02,智利Codelco公司在铜价下跌时提高盈利，原因在于降低了成本,Codelco公司税前利润(亿美元),阴极铜生产(美元/吨),12%,BJS-4303-200099-01-02,1999年底投产的智利与日本合资企业又以更低的成本进入市场,基建投资14亿美元年产精矿含铜27.1万吨生产成本948美元/吨矿石总量30亿吨(铜品质0.65%)，可供采30年,基本情况,日本五大财团,60%,40%,8.75%,15%,10%,5%,1.25%,BJS-4303-200099-01-02,随着中国加入WTO，江西铜业将面临以智利公司为首的低成本企业的竞争,铜生产成本(美元/吨),资料来源：中国有色金属报,*：2000年6月7日现货价,BJS-4303-200099-01-02,世界最大的14家矿业和金属公司将建立全球网上交易平台，将为江西铜业提出新的挑战,ANationaldellobredeChile(CDDELCO)TheBrokenHillProprietaryCompany(BHP)CompendiaValedoRioDoce(CVRD)Alcoa.Inc.AlcanAluminiumLimitedWMCPhelpsDodgeCorporation,主要股东,独立的、中性的采购平台为大约2000亿美元的全球采购市场服务创造更为透明的供应链降低交易成本，减少库存，提高产品标准化，提交自动订货水平,交易平台目的,国外企业进入中国市场将变得更加容易！,BJS-4303-200099-01-02,激烈的竞争使国际铜业结构发生了转变，南美洲和澳大利亚所占的比重进一步加大-北美地区的现象会在中国发生吗？,资料来源：期货日报，智利国有采矿协会,1999年中北美及亚洲地区铜产量比重下降18%和17%加拿大高地谷17万吨产能关闭BHP旗下Sanmanual矿山关闭菲尔普斯、道奇、塞普路斯公司及欧洲部分矿山相继减产，关闭,1999年南美洲铜产量比重达到53%预计2000年智利铜产量将达455万吨澳大利亚2000年矿铜和精铜产量将达到82.5万吨和67万吨,BJS-4303-200099-01-02,中国铜行业结构中采矿、冶炼、加工能力呈倒三角形的结构，对江西铜业的纵向多元化将是一个明显的制约,现象及原因,1998、1999年中国铜材加工行业开工率不足50%中国国际贸易政策支持铜的进口：铜精矿进口关税为零废杂铜、电解铜及铜材进口关税为2%中国”缺铜“只是缺少铜精矿中国铜矿山大多数年平均只有几千吨，生产规模小,资料来源：中国有色金属报,258万吨,121万吨,43万吨,加工能力,冶炼能力,矿山生产能力,BJS-4303-200099-01-02,从江西铜业的股价在香港股票市场的走势来看，投资者对江西铜业未来发展的信心不足，有可能会影响到江西铜业进一步的发展,江西铜业的股票变化趋势(1999.9-2000.6),资料来源：香港联交所,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司建议江西铜业应该对未来的发展进行系统细致地分析以确定未来发展的方向,核心问题,在未来的市场环境中，江西铜业在铜行业是否还具备生存的空间与发展的机会？如果江西铜业仍然拥有发展的机会，江西铜业应该怎样巩固和加强自身在铜行业的竞争优势与地位？借助江西铜业的现有资源，江西铜业是否能进入其它的高增长行业年建立起新的核心业务？进入这些新领域的机会怎样，存在哪些风险应该采用怎样的进入策略？需要怎样的资源投入，江西铜业是否有能力负担？可以实现怎样的结果？江西铜业未来资源增长的重点应该是怎样的？,例子,BJS-4303-200099-01-02,C.罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法与案例,BJS-4303-200099-01-02,中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境,BJS-4303-200099-01-02,在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展,战略规划,一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系,大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系,缺乏明确的竞争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争),竞争战略模式,多角化战略,全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础,盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业,西方企业,中国,企业,成本优先细分市场战略结盟标新立异,BJS-4303-200099-01-02,制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展,战略,“公司应该如何发展和,管理某项业务？”,产品/服务竞争战略,“针对某个目标市场分,区，公司应如何进行操,作？”,功能性战略,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,BJS-4303-200099-01-02,集团发展战略主要有四种可供选择的模式,提供附加值的四种战略模式,提供附加值通过：提供资本对规划与预算得监控强化管理条例,提供附加值通过：专有知识的交流技能/技巧的交流,提供附加值通过：重组业绩差的公司或业务单元,提供附加值通过：跨业务领域共享经营行为或功能,主动式投资组合管理,技巧共享,企业重组,行为共享,不要求业务经营单元之间存在显著的关联性,建立在业务单元之间相互联系的基础上,BJS-4303-200099-01-02,应用主动式投资组合管理的企业集团的主要行为模式,BJS-4303-200099-01-02,企业重组战略的核心是通过转变提高受组企业的价值并最终售出而获利,第一阶段,第二阶段,第三阶段,重组企业的价值,确定重组企业潜力,直接参与受组企业的经营活动,积极推动受组企业的业务重组,优化业务结构或强化竞争优势,出售重组企业,BJS-4303-200099-01-02,能推广至其它行业/领域的独特能力是能力分享战略的关键,BJS-4303-200099-01-02,实现行为共享战略必须有足够能力克服行动中等主要障碍,自主经营,的愿望,文化差异,缺乏统一的,企业形象,确定能够明确体现竞争优势的独特行为(如：销售渠道、品牌、物流网络等)寻找能够实施行为共享的现有/潜在目标在相关的业务单元中实现共享,BJS-4303-200099-01-02,企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力,高,中,低,低,中,高,增长寻求垄断最大限度投资,确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位,保持总体地位获取利润投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势,确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资,优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资,专门化寻找缝隙市场考虑退出,承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场,业务发展战略分析工具,专门化寻找缝隙市场考虑并/购,BJS-4303-200099-01-02,借鉴其它行业中成功企业的业务发展战略模式，有助于企业兼收并蓄，形成与众不同的竞争优势,以信息产业为例,三种主要的战略选择,适应行业结构变化,保留改变行业结构的权利,主动改变行业结构,积极降低成本收购竞争对手集中发挥自身所在产品领域的优势,例如：Acer,减少产品开发方面的高风险投资积极采纳并改进成熟的先进技术以高可靠性赢得市场,例如：惠普,大规模投资于产品革新不断以新产品压制竞争对手以新产品创造市场机会,例如：Intel,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司建议在战略性定位的框架内，制定提高经营效率的产品/服务战略,在总体条件不利的情况下，可能同样导致失败！,BJS-4303-200099-01-02,竞争战略定位的制定有赖于企业自身的实力和所在市场的特征,竞争定位模式,以求异为基础的定位,以渠道为基础的定位,以需求为基础的定位,提供行业中某一领域的全部产品(当企业有足够能力时有意义),满足特定客户群的全部需要(当不同客户群需求不同时有意义),客户的需求相似，但获得客户的最佳模式不同(当存在地区/规模差异时有意义),BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,BJS-4303-200099-01-02,全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心,宏观经济环境,行业分析,市场分析,竞争分析,关键的成,功要素,风险和,机遇,核心能力,优势与,缺点,财务/成本,分析,销售,分析,资源,分析,综合,外部分析,内,部分析,BJS-4303-200099-01-02,与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域,模块1外部分析-1,BJS-4303-200099-01-02,如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索,模块2外部分析-2,项目内容,工作方法,结果,市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产设备-现有客户-价值链延伸/优化,内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家,行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访,竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈,确定分类/评价标准内部研讨会,A类市场,B类市场,C类市场,高潜力市场需要适量投资,中等潜力大规模投资,潜力有限,市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期,基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平,市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒,C,A,D,B,BJS-4303-200099-01-02,在进行市场分析的同时，罗兰贝格公司还将展开全面的内部评价,模块3内部评价,项目内容,工作方法,结果,销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制,内部访谈工作资料,财务/成本分析产品成本结构主要财务比率-库存周转率-销售利润率-净资产回报率-债务比率融资能力损益平衡点,内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力,C,A,B,内部访谈工作资料,问卷调查高层研讨会内部访谈,企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？,企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？,BJS-4303-200099-01-02,制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉,BJS-4303-200099-01-02,在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行,综合分析与发展战略制定,项目内容,工作方法,结果,综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式,产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位,内部研讨会成本模式比较可行性分析,市场调查内部研讨会,基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求),制定业务发展战略和业务计划35年业务发展的目标预算及营业额结构新业务领域的市场进入战略/模式投资/费用初步估算,存在机会和比较优势的产品领域,确定相关定位确定核心分区,确定资源需求差距,C,A,B,D,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案,行动方案,业务计划(每种业务),最差方案,最佳方案,项目,BJS-4303-200099-01-02,D.在企业战略调整后，通过组织机构重组以及管理变革来重塑企业文化,BJS-4303-200099-01-02,公司文化由三个相互关联的层次组成,公司文化的层次,有形技术艺术有形有声的管理,价值规定指标标准,基本的设想现实与环境的关系时间空间人的行为人际关系,有形的但需要解释,部分有形,无形的无意识的,BJS-4303-200099-01-02,企业文化体现在6个方面,公司文化,典型角色、榜样的作用,激励/报酬系统,管理人员的指导,管理结构,管理理念,管理工具,企业文化的组成部分,BJS-4303-200099-01-02,公司文化可以按照决策的风险程度和所需要的反映速度划分成四种标准类型,高,低,低,高,决策风险,反应速度,“赌”,“强人”,“按步就班”,“努力工作，努力享受”,BJS-4303-200099-01-02,每种类型都具备自身的特点,几乎不需要迅速做出决策多年后才能显示出决策是否成功需要从根本上很好的了解决策专业经验是先决条件,“赌”,由专心、坚强、投机性的人控制高风险、高速度行业全力投入快速回报速度和进取比耐力和持久更重要,“强人”,缓慢的管理模式稳定、低风险行业规定、模式和专业化此创意，灵活和团队精神更为重要,“按步就班”,销售为主要目标数量比质量更为重要通过不断激励人员来获取成功,“努力工作，努力享受”,机械工程(大规模)生产线建设,外汇交易证券交易电影业,公共部门公用部门交通运输公司,大规模生产行业,BJS-4303-200099-01-02,企业文化对企业的意义和作风已经变得越来越重要,随着竞争的加剧，拥有积极主动富有热情的员工的公司有可能成为企业独特的竞争优势分权化及相应减少集中的影响和控制，要求员工具有更高的独立责任感差异化战略只有在一个相互配合的公司文化环境下才能实现(如，”全面服务“),BJS-4303-200099-01-02,D.1.组织机构改革,BJS-4303-200099-01-02,企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,企业文化-人的因素,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,组织机构改革,BJS-4303-200099-01-02,在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力,典型的改革阻力,组织机构,战略保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为保守：不愿偿试和冒险,4,5,6,BJS-4303-200099-01-02,企业文化和管理风格管理模式的选择和应用也有着直接的影响,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,BJS-4303-200099-01-02,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,BJS-4303-200099-01-02,D.2.管理变革,BJS-4303-200099-01-02,在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一,“解冻”,变革,巩固,决定实施变革,来自组织内部的阻力,结束缺乏信任没有认同感没有方向,创立新的愿景,资源的调整,没有实现承诺的目标和不恰当的变革,组织功能弱化,重新整合,无法整合,制度化,新的开始振兴,BJS-4303-200099-01-02,