Ch6 Decision Making.ppt

Ch5DecisionMaking:TheEssenceoftheManagersJob,彼得德鲁克（PeterDruker）：“这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。在这个世纪里，人将拥有更多的选择，他们必须积极地管理自己。”巴菲特：“投资并不只是一个关于智商的游戏，如果你的智商超过了150，那么你可以把其中的30卖给别人，因为你并不需要过高的智商，过高的智商在某些时候会对你造成伤害。但是你同时需要足够的情商和判断力，因为你会听到各种不同的建议，你需要从中筛选，最终作出自己的决定。”,1.Outlinethestepsinthedecision-makingprocess.2.Describethreedifferentdecisionmaker.3.Identifythetwotypesofdecisionproblemsandthetwotypesofdecisionsthatareusedtosolvethem.4.Differentiatethedecisionconditionsofcertainty,risk,anduncertainty.,5.1TheDecision-makingProcessallorganizationalmembersmakedecisionswhatisaDecisionAchoicefromtwoormorealternativesDecision-MakingProcess:Step1-IdentifyingaProblemproblem:-discrepancybetweenanexistingandadesiredstateofaffairs-thepressuretoact-resourcesnecessarytoact.Step2-IdentifyingDecisionCriteriadecisioncriteria-whatsrelevantinmakingadecisionStep3-AllocatingWeightstotheCriteria,Step4-DevelopingAlternativeslisttheviablealternativesthatcouldresolvetheproblemwithoutevaluatingthemStep5-AnalyzingAlternativeseachalternativeisevaluatedagainstthecriteriaStep6-SelectinganAlternativechoosingthebestalternativefromamongthoseconsideredStep7-ImplementingtheAlternativeimplementation-conveyingthedecisiontothoseaffectedbyitandgettingtheircommitmenttoitStep8-EvaluatingDecisionEffectiveness,52TheManagerAsDecisionMakerRationality,boundedrationality,andintuitionRationalDecisionMakingdecisionsareconsistent,value-maximizingchoiceswithinspecifiedconstraintsmanagersassumedtomakerationaldecisionsAssumptionsofRationalityTheproblemisclearandunambiguousAsingleandspecificgoalAllalternativesandconsequencesareknowPreferencesareclear.PreferencesareconstantandstableNotimeorcostconstraintsexist.Finalchoicewillmaximizepayoff.,BoundedRationalitybehaverationallywithintheparametersofasimplifieddecision-makingprocessthatislimitedbyanindividualsabilitytoprocessinformationsatisfice-acceptsolutionsthatare“goodenough”,卡尼曼Kahneman和前景理论,两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋B是8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？,卡尼曼Kahneman和前景理论,一家家具店正在清仓大甩卖，有一套餐具，有8个菜碟、8个汤碗和8个点心碟，共24件，每件都是完好无损的，那么你愿意支付多少钱买这套餐具呢？如果另外一套餐具有40件，其中24件和刚刚提到的完全相同，而且完好无损，另外这套餐具中还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。你又愿意为这套餐具付多少钱呢？,今天晚上你打算去听一场音乐会。票价是200元，在你马上要出发的时候，你发现你把最近买的价值200元的电话卡弄丢了。你是否还会去听这场音乐会？假设你昨天花了200元钱买了一张今天晚上的音乐会票子。在你马上要出发的时候，突然发现你把票子弄丢了。如果你想要听音乐会，就必须再花200元钱买张票，你是否还会去听？,两个选择，A是肯定赢1000元，B是50可能性赢2000元，50可能性什么也得不到。你会选择哪一个呢？两个选择，A是你肯定损失1000元，B是50可能性你损失2000元，50可能性你什么都不损失。,卡尼曼Kahneman和前景理论,太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定给这个小岛以援助。假设这个小岛上有1000户居民，90居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国的官员，你认为联合国应该支援多少钱呢？但假如这个岛上有18000户居民，其中有10居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？,卡尼曼Kahneman和前景理论,假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备，预计这种疾病会使600人死亡。现在有两种方案，采用X方案，可以救200人；采用Y方案，有三分之一的可能救600人，三分之二的可能一个也救不了。有两种方案，X方案会使400人死亡；Y方案有1/3的可能性无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。,前景理论基本原理,大多数人在面临获得的时候是风险规避的.大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的.人们对损失更敏感(对比获得)原因亏损部分价值曲线变化较之盈利部分更陡,人们对盈利和亏损的感受不一样:对损失带来的失望比同额的获益带来的快乐更强烈,持续时间更长.失败使人对失败更长记性,成功往往使人对成功麻木,前景理论的应用,如果你有几个好的消息要发布,应该把它们分开发布如果你有几个坏消息要公布,应该把它们一起发布.如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息,应该把这两个消息一起告诉别人.如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应该分别公布这两个消息.,从前有人将三百个金币埋在地下，并觉得自己很富有，所以很快乐。有一天他发现埋在地底的三百个金币被人偷走，因此很伤心。有一位智者路过发现此事，便随手拾起三百块石头埋回洞内，并叫那个人就当作三百个金币仍然存在，反正都不会用。那个人听后便假装自己仍拥有三百个金币，继续生活得很快乐。,Intuitionintuitivedecisionmaking-subconsciousprocessofmakingdecisionsonthebasisofexperienceandaccumulatedjudgmentdoesnotrelyonasystematicorthoroughanalysisoftheproblemgenerallycomplementsarationalanalysis,5.3TypesofProblemsandDecisionsWell-StructuredProblems-straightforward,familiarandeasilydefinedProgrammedDecisions-usedtoaddressstructuredproblemsprocedure-seriesofinterrelatedsequentialstepsusedtorespondtoastructuredproblemrule-explicitstatementofwhattodoornottodopolicy-guidelinesorparametersfordecisionmaking,Poorly-StructuredProblems-new,unusualproblemsforwhichinformationisambiguousorincompleteNonprogrammedDecisions-usedtoaddresspoorly-structuredproblemsRequireacustom-madesolutionmorefrequentamonghigher-levelmanagersfewdecisionsintherealworldareeitherfullyprogrammedornonprogrammedWhataretheadvantagesofprogrammeddecisionsandnonprogrammeddecisions?萧规曹随,5.4Decision-MakingConditionscertainty,riskanduncertaintyCertainty-outcomeofeveryalternativeisknownidealisticratherthanrealisticBenFranklinInthisworldnothingiscertainbutdeathandtaxes.Risk-abletoestimatetheprobabilityofoutcomesstemmingfromeachalternativeUncertainty-notcertainaboutoutcomesandunabletoestimateprobabilities,1Anorganizationbreaksevenwhenwhichofthefollowingoccurs?a.whentotalcostequals50percenttotalrevenueb.whentotalcostequalstotalrevenuec.whentotalcostisnomorethan20percentabovetotalrevenued.whenexpectedcostequalsactualcoste.whenexpectedrevenueequalsactualrevenue,2Whichofthefollowingisanexampleofafixedcostinbreakevenanalysis?a.wagecostsb.rawmaterialsc.energycostsd.benefitcostse.rent,3.Inordertocomputebreakevenpoint,amanagerneedstoknowallofthefollowingEXCEPT:A.priceoftheproductbeingsold.B.fixedcostperunit.C.variablecostperunit.D.totalfixedcosts.,4.Whichofthefollowingisanexampleofvariablecosts?A.insurancepremiumsB.rawmaterialsC.rentD.propertytaxesE.leasepayments,5.Aballoonsalespersonsellseachballoonfor$0.50,fixedcostsare$5,000ayear,andhisvariablecostsare$0.10perballoon.Ifhesold500balloonsthefirstmonth,approximatelyhowmanyballoonswouldhehavetosellineachremainingmonthtobreakevenfortheyear?a.909b.1,000c.1,091d.1,227e.1,545,6.TheApexVolunteerFireDepartmentissellingcookbooksasafundraiser.Eachcookbookcosts$3toproduce,andfixedcostsare$400.Ifthecookbookssellfor$8each,howmanycookbookswilltheyhavetoselltomake$5,000profit?a.540b.1,080c.2,160d.2,334e.5,000,Risk-abletoest