如何促进某集团事业全面发展(ppt 129页).ppt

,提高集团化管理水平，促进xx集团事业全面发展-与xx集团管理人员交流-,今日议题,企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施,今日议题,企业现状问卷调查问题总结,xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明,项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。发放企业内部管理分析问卷份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。,相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略,超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用,超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理,超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程,50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程,超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统,46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度,接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度,超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理,接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理,超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能,员工其他建议和意见,缺乏清晰的核心企业文化大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。部门职能交叉较多开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理应在公司法规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。,今日议题,企业现状问卷调查问题总结,通过41人次访谈、47人次的问卷调查，xx项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：,一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现,公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大；辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强；部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。,二、法人治理结构不够规范,母子公司管理模式不够明确；集分权关系界定不清；各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。,三、组织运营效率不高,集团的有些职能部门设置不够科学、合理；职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；企业内部的交易成本过高。,xx集团在组织方面存在的六大问题（续）,四、管理流程设计和执行都存在一些问题,有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。,六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性,管理制度不够完善；制度执行力不足；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着,五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配,战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；有些重要职能部门职能需加强。,今日议题,企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施,今日议题,集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构及其主要功能,企业集团的特点,企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。,具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。,以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别,一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司),多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体,集团化企业管理的目的和要求,整体利益最大化；可持续发展；群体优势（112）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,集团公司管理模式主要研究内容,集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制,集团公司管理模式的主要研究内容,今日议题,集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构及其主要功能,以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征,股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利,特殊的治理结构,既是“老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任,根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式,三项基本权利：重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理：战略管理预算管理运营监控产权事务管理,不同行业、领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的,特殊的身份定位,可转换的集团类型,行使三大权利实施四项管理,多样化经营,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,三种基本管理模式对比,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,投资规划与监控部门,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉子公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对子公司品牌、文化做要求,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,行政,人事,财务,市场经营部,研发,工会,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案,下属公司具有采购权,子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力,子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,子公司拥有独立的经营制度的制定权力,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施,规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策,操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理,财务战略型管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母子公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,战略操作管理型管理模式的特点,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,母子公司关系,以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,经营目标,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同,发展阶段,针对不同分公司(行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。,企业发展为导向的母子公司互动式管理,行业特征,金融,高科技,对外贸易,服务业,房地产,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,人员结构,文化差异,地域差别,管理模式,运作模式,分公司,母公司,模式一,模式二,模式三,其他特点,今日议题,集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构设计及其主要功能,在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的,管理模式,需要的管理职能,财务管理,战略管理,组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查,集团战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展,操作管理,操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供,集团总部职能,监控,发展,控制,通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责,首要步骤是明确集团总部定位,战略研究中心,控股企业,控股企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控,集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展,操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理,主要管理职能,参股企业,参股企业,总部定位,明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则,兼并收购开发新产业地理扩张资金管理企业资产重组改善企业业绩改善经营技能信息集散建立共享功能,集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。,主要增值手段,设计原则,为整个集团及下属企业的运作创造价值,总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级,短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策,网络维护市场推广渠道发展,股东会管理职能,组织构成,根据公司章程决定股东会成员组成,公司最高决策机构有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料制定预算、年度股票分红方案、增配股方案在股东大会通知中需要对董事会提出的重大投资议案作出充分披露提出并审批董事会成员、监事会成员、修改公司章程、公司更名等重大议案股东大会通知中需详细说明董事会提出涉及投资、财产处置和收购兼并等议案组织审议、表决，并最终决定公司投资、合作、股份转变等战略决策,股东会根据章程定时召开，股东大会年会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后六个月内举行，公司召开股东大会，董事会应当在会议召开三十日以前以公告方式通知各股东董事长可根据公司管理需要召集不定期股东会,职能,工作方式,董事会管理职能,组织构成,董事会设董事长一人，副董事长一人，执行董事和非执行董事若干人。董事长、副董事长由股东大会推举产生董事会组成人数为奇数，由产业公司高层与职能部门管理人员组成,根据总裁的提名，聘任或者解聘公司总裁、执行总裁、董事会秘书、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项组织成立专业职能委员会：高层管理人员招聘委员会、薪酬管理委员会、考评委员会、技术研发委员会，投资决策委员会、风险控制委员会研究制定公司发展规划，安排部门经理制定年度预算，组织对各级管理部门的工作进行检查、监督、考评执行股东大会决议所通过的投资、合作、股份转变等战略决策公司董事会应当在股东大会召开后两个月内完成股利(或股份)的派发(或转增)事项。公司设执行委员会，由总裁一名、执行总裁一名、财务总监一名及执行副总裁等组成。由董事会负责聘任或解聘,职能,工作方式,董事会每年召开一次全体董事会议，全体董事会议闭会期间，由董事长会议行使董事会职权，董事长会议每年召开二次董事会下设秘书处，负责处理董事会日常工作。秘书处由董事会秘书负责,监事会管理职能,组织构成,监事会由主席一人、监事若干人组成。监事会成员不少于三人。监事会成员每届任期三年,监事会一般每年对企业定期检查一至二次，并可以根据实际需要不定期地对企业进行专项检查监事会主席根据监督检查的需要，可以列席或者委派监事会其他成员列席企业有关会议。保证监督机构的独立性及监督人本身的独立性，监督是否有损害部分股东利益和造成公司资产流失的现象发生。应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。监事会不参与、不干预企业的经营决策和经营管理活动。公司董事会、监事会需采取必要的措施，保证股东大会的正常秩序,组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为组织检查、监督公司业务、财务状况,职能,工作方式,决策中心,组织结构,岗位编制,职务说明书,决策模式,部门职责,流程优化,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协调链,控制链,绩效考评,反馈机制,考评体系,通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制,建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制,根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系,集团管理决策基本流程,股东会,委派成员,阶段汇报,委派成员,阶段汇报,委派经理制定企业规划,行使监督权,企业管理,行使监督权,董事会,监事会,总裁,执行委员会,阶段汇报,阶段汇报,今日议题,企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施,今日议题,案例分析首创集团国投公司深圳科技控股中国阳光集团,首创组织结构典型的战略管理性组织结果,集团办公室,战略规划部,计划财务部,运营管理一部,运营管理二部,信息中心,业务拓展部,人力资源部,资产管理部,审计法律部,公共关系部,首创置业,首创股份,首创证融国际,首创酒店集团,首创科技,首创贸易,总经理,董事会,监事会,战略定位：以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个“轮子”相互驱动,“两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资本市场的运作。,以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特色和发展模式。,21世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核心主业，将首创集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较强国际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。,业务的选择过程,最初涉足40多个产业,6个产业：金融、地产、基础设施、科技、贸易、酒店,一个金融、一个地产、一个基础设施,收缩,收缩,金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环节综合应用起来；通过金融服务制造血液输送到产业链中，使产业发展得更快。”,一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市场还有非常大的发展空间，值得试水,优势及市场空间,证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保险业务。,金融产品,南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰保险。,金融类子公司,首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则了为实业的发展打通了融资渠道,1996年12月，集团下属公司北京京放发展有限公司成功收购佛山证券有限公司。1998年2月3日，集团成立北京首创银华资产管理公司。2000年2月26日，首创证券经纪有限责任公司正式挂牌营业。2000年8月23日，首创集团成为南方证券并列第一大股东的新闻发布会。2000年11月，集团发起组建首创银华基金管理公司。2001年10月首创股份成功获得中信实业等三家银行17亿元担保性综合授信和福建兴业银行的1亿元无担保信用贷款，并被福建兴业银行评为“AAA”级钻石客户。2002年5月首创股份公司积极拓展融资渠道，与6家银行办理综合授信额度22亿元，其中在3家银行办理免担保信用综合授信额度9亿元。2002年11月19日，首创安泰人寿保险有限公司注册成立。公司注册资本2亿元人民币，集团与荷兰保险有限公司各占50%股份。,首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给金融业的发展提供了资金的支持,金融,高科技,房地产,基础设施,酒店旅游,商业贸易,其它,房地产业务的发展,为举办2008年奥运会，北京市政府将投入1800亿发展北京的基础设施建设，首创置业的发展空间巨大。,优势及市场空间,首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000年至2002三年中，净利润复合增长率高达66，净资产回报率为30，该公司现有340万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。,产品和规模,目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售能力。,产业链的整合,水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次地开拓全国市场，致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司,在未来1015年将出现1020家全国性水务公司，瓜分全国80%的水务市场。,市场空间预测,2001年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点；,战略举措,目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框架协议，金额总数接近40亿人民币，供水能力140万吨/天，污水处理能力27万吨/天。,产业规模,发展历程,1995年12月8日，北京首都创业集团成立，总资产97亿。集团经营的行业达三十种左右1996年，集团实行改制，全集团共计盘活资产近11亿。形成六种核心业务：金融、地产、基础设施、科技、贸易、酒店。1996年，首创集团明确提出了“以投资银行业务为主导，以实业为基础”的独特发展思路。至1997年起先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的上市公司群体。1999年8月31日，集团控股的首创股份有限公司正式成立。2000年4月28日，首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市，2000年12月15日，首创集团按公司法规定进行改制，更名为北京首都创业集团有限公司。2001年首创股份公司名列年度“中国上市公司50强”的第35名。2002年底北京首创集团的总资产达312亿元。形成金融、地产、基础设施三大支柱产业。,首创集团资产构成,首创集团历年主要经营业绩,1996年集团改制，战略的制定,2000年大规模资本运营的开始,首创集团2002年主要经营业绩,2002年，集团实现经营收入64亿元，比2001年增长124%；实现利税总额12.8亿元，增长50.6%；实现利润总额10.4亿元，增长44.2%；国有资产保值增值率达到105%。截至2002年底，集团总资产已达到312亿元，净资产达到95亿元，分别比2001年增长34.5%和5.1%。,6年间利润增长近30倍，净资产增长4倍多，总资产达到232亿元，一跃进入中国大型企业集团净资产、利润50强的行列，,发展阶段中采取的不同策略,“首创”把重点放在上市公司和非上市公司的收购兼并重组上。先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的上市公司群体，从而为集团下属几大公司进一步改善经营管理机制，增强规模优势，提高核心竞争力，提供资金融通渠道，加速发展实业构建了广阔的平台。,提出了两大目标：一是，盘活资产、突出重点、埋头苦干、创收还债、少说多做、少添麻烦；二是，在尽可能的条件下抓紧对各公司资产进行整合和重组，通过现代企业产权制度的建设，使集团各公司发展获得体制上的有效保障。,首创集团看中了以操作形式多样、相对成本低、适应性强为特点的直接融资方式。投资银行为实业的产权重组提供金融手段和方法，为实业的资本积累提供渠道和方式。建立了涵盖证券、担保、期货、投融资顾问、资产管理、基金顾问等众多行业的金融体系。,首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的保证,以投资银行业务为主导、以实业为基础的集团发展战略,现代企业制度的完善与推进,灵活有效的经营管理机制、完善的经营目标管理责任制以及职工持股制度,稳健的财务有效地控制风险,稳健的财务是企业成功的可靠保障,主营业务收入稳步增长的同时，净利润得到了较大幅度的提高。,现金流量的充沛为公司充沛的现金流奠定了基础。,资产负债率都不足25，处于较低水平，财务风险和经营风险较小,具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极性,改革的原则：坚持激励与约束相结合，责任与权利相结合，短期与长期激励相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合。,按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类薪酬标准体系和动态管理的办法。,经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层以上管理人员必须出资参股的持股制度，形成了具有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制。,在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增量部份分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公司及上市公司中进行推广实施。,激励机制,约束机制,坚持对控股子公司经营者实行税后利润承包责任制，未完成利润指标者进行相应的处罚；实行公司法人代表经济责任审计制度和离任审计制度；实行每年对控股公司主要经营者进行职工民主评议制度；推进管理创新与变革，不断探索与企业发展相匹配的管理制度。规范对集团参股、控股子公司的治理模式。,产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到一块,经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全联在一块了。首创称此机制为“联心联股联利”。实现职工持股后，经营过程中出现问题，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化经营在这一改革中充分地得到了体现。,首创航宇公司举例,过去:集团100%持股,现在:集团控股60%，职工持股40%,对领导、职工和企业的都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业,对领导和员工的考核,打破了铁饭碗，打破了终身制，公司的职工都是竞争上岗，实行合同制。领导层的聘任合同是两年一签，职工的合同是一年一签。每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团领导进行考核，集团要对所有的下属公司的总经理进行考核，考核不通过就要走人。我们用人要讲利润，讲效益，讲发展，对重大决策错误要追究责任。,对企业的考核,经常性地对集团进入产业和下属企业进行考核评价。在公司方面实行了优胜劣汰机制。对无法盈利或是未来不具有发展潜力的行业坚决退出。对长年亏损或是业绩较差且且扭转困难的企业采取退出、转让或关闭的措施。到目前为止，已淘汰了六家公司，主要是中小贸易性公司或主业没有优势的公司。,集团对直属企业的管辖范围:,1.总经理的任命；2.税后承包，在承包目标内挣一块，上缴集团7毛，企业得3毛，超额的部分挣一块，上缴3毛，企业得7毛；3.投资权限，直属企业按其规模分2000万元、1000万元、500万元以上的项目必须报集团董事会审批，在项目上我们也有一个七不准的规定，比如不准向歌厅、餐饮、一般工业项目等项目上投资；4.工资总额，我们要按有关的规定管理。,也就是说我们只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个宽松的经营环境。,首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的原则,科学性,集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团讨论前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。作决策时我们首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓促做决议。严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。,高效性,集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。,监督性,投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执行、落实，不断反馈信息，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。,对xx集团的借鉴意义,1,同样作为拥有强大政府背景，由行政性资产划拨组成的的国有独资企业。首创集团充分利用政府资源作为其发展的优势，建立现代市场机制。企业的任何一个项目都按照市场化运作经营而受政府的行政干预影响。,2,制定了明确的战略规划和战略发展方向。集团的产业选择、年度计划制定、项目投资的审批都围绕着集团总体战略目标进行。同时形成产业间的分工协调、优势互补。,3,在激励机制方面，首创集团明确了激励的主体-资产经营者是最主要的激励目标；适合