短期经营决策概论(PPT 104页).ppt

,管理会计,主讲教师：李勇,数学与财经学院,2,第六章短期经营决策,第一节短期经营决策概述第二节经营决策分析常用的方法第三节短期经营决策分析评价第四节定价决策分析,3,第一节决策的意义和分类,一、决策的意义所谓决策，是指为了实现一定的目标而从若干备选方案中选取一个最优方案的过程。二、决策的分类（一）按照决策所涉及的时间长短，决策可以区分为短期决策和长期决策。（二）按照决策的重要程度，可将决策分为战略决策和战术决策（三）按照决策本身的不同性质，或根据决策项目之间关系的不同，决策可以区分为独立方案决策、互斥方案决策和优化组合方案决策。,4,短期决策和长期决策,短期决策，主要涉及一年以内的有关经营活动、并只对短期的收支和盈亏产生影响的决策类型，具体如生产决策、营销决策、定价决策等。长期决策，又称资本支出决策、生产能力决策或投资决策，是短期决策的对称。它一般涉及大量的资金投入，并对企业较长期间的收支和盈亏产生影响，如固定资产的购置、改扩建、更新、新产品开发等。,5,战略决策和战术决策,战略决策通常是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。战术决策通常是指为达到预期的战略决策目标，为日常的经营活动所采用的方法和手段的局部性决策。,6,独立方案决策、互斥方案决策和优化组合方案决策,独立方案决策所谓独立方案决策，是指方案相对独立存在，不受其他方案影响的决策类型。独立方案决策只需要考虑方案本身的可行性即可，而不需要进行方案间的选优。是否接受特殊定货的决策就属于独立方案决策。,7,独立方案决策、互斥方案决策和优化组合方案决策,互斥方案决策所谓互斥方案是指多个互相排斥，不能同时并存的投资方案。进行互斥方案决策就是在确定各个备选方案已具备财务可行性的基础上，再利用决策方法比较方案间的优劣，进而选取最优方案的过程。租赁或举债购买的决策就属于互斥方案决策。优化组合方案决策所谓优化组合方案决策，是指涉及的若干方案可以同时进行，但在条件约束下，需要考虑方案间的优化组合以实现企业效益最优的决策。如生产能力有限的情况下如何生产不同产品的组合决策就属于该决策类型。,8,第二节经营决策分析常用的方法,一、确定型决策常用的分析方法（一）差量分析法（二）边际贡献分析法（三）成本无差别点分析法二、风险性决策常用的分析评价方法（一）决策树法（二）决策表法三、非确定型决策常用的分析评价方法（一）小中取大决策法（二）大中取小决策法（三）大中取大决策分析法,10,一、确定型决策常用的分析方法差量分析法,当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异。差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。,11,差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异。如果差量损益为正（即为差量收益），说明比较方案可取；如果差量损益为负（即为差量损失），说明被比较方案可取。,12,边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。在运用边际贡献法进行备选方案的择优决策时，应注意以下几点：（1）在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡献总额，能够正确地进行择优决策；,一、确定型决策常用的分析方法边际贡献分析法,13,（2）在存在专属成本的情况下，首先应计算备选方案的剩余边际贡献（边际贡献总额减专属成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余边际贡献（或边际贡献）总额，能够正确地进行择优决策；（3）在企业的某项资源（如原材料、人工工时、机器工时等）受到限制的情况下，应通过计算、比较各备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；,一、确定型决策常用的分析方法边际贡献分析法,14,（4）决策中不能只根据单位边际贡献额的大小来择优决策，而应该选择边际贡献总额最大的方案作为最优的方案。边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择优决策。,一、确定型决策常用的分析方法边际贡献分析法,15,销售收入-变动成本-固定成本=利润边际贡献-固定成本=利润边际贡献-专属成本-共同成本=利润剩余边际贡献-共同成本=利润单位资源边际贡献=单位产品边际贡献/单位产品某资源耗用量,16,成本无差别点是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。,一、确定型决策常用的分析方法成本无差别点分析法,17,二、风险性决策常用的分析评价方法,风险型决策是在每个备选方案面临两种或两种以上自然状态，决策者虽不能肯定将来出现何种状态，但能计算或估计出自然状态概率及相应损益值的条件下所进行的决策。,18,风险性决策程序,1、收集与决策有关的情报资料，拟定所需决策方案；,2、调查并找出决策所面临的自然状态，计算或估计出各自然状态概率；,3、计算每一决策方案在各自然状态下相应损益值；,4、综合考虑期望损益及风险水平，进行比较择优。,19,风险型决策方法之决策树法,决策树法是指通过绘制决策树辅助决策的方法。,收集分析资料,绘制决策树,计算损益期望值,比较择优,20,例6-1,某厂计划开发一种新产品，它的经济寿命预期为5年。如果建大厂需要投资2000万元，建小厂需要投资1000万元。预计将来各种市场需求出现的概率及5年内每年的净现金收益如表下所示，试用决策树法分析是建大厂还是建小厂合算。,21,决策树图,决策点、方案枝,机会点、概率枝,决策终点,22,如上图，,机会点处的期望值为：10000.4十5000.4十(-200)0.252000800(万元)机会点处的期望值为：(4000.4十4000.4十4000.2)510001000(万元)比较两个机会点的期望值，处的期望值大，应保留，建大厂的方案枝应剪掉。可见，决策结果是建小厂，从期望现金净收益来看，建小厂比建大厂5年多获利200万元。,23,决策表法是指通过决策利润表选择方案的方法。决策利润表包括决策方案、自然状态、状态概率和方案在各自然状态下能够实现的损益值。例6-2某公司准备开发新产品甲或新产品乙，有关资料如下：甲产品乙产品销售单价(元件)3028.50单位变动成本(元件)26.825.60固定成本(元)2400024000,风险型决策方法之决策表法,24,销售量是一随机变量，在不同的自然状态下，其预测数如下表所示。试用决策表法作出开发何种新产品的决策。,销售量概率分布表,25,根据上述资料可编制决策利润表（一）,决策利润表（一）,开发新产品甲比开发新产品乙合算，从期望值看可多获利8840万元,26,如果获利水平相当，可比较备选方案的风险程度。如投资方案甲、乙的有关资料及决策利润表（二）如下：,决策利润表（二）,甲、乙两方案的期望收益水平相同，但方案乙的风险较大，故应选择方案甲。,27,如果获利水平和风险程度均不相等，那么，方案的取舍将依赖于决策者的性格特征、冒险精神等，不同的决策者可能会有不同的决策结果。主要依据求标准离差率的方法（标准离差/期望值），标准离差率低，风险小。,28,三、非确定型决策常用的分析评价方法,完全不确定型生产决策是指存在多种（两种或两种以上）自然状态，不同备选方案在不同自然状态下的结果已确定，但各自状态发生与否及其发生的概率不能事先确定的决策。,29,非确定型决策常用的分析评价方法:小中取大决策法大中取小决策法大中取大决策法,30,例6-3,假设某公司在计划期决定开发一种新产品，根据市场调查，提出A、B、C三种生产方案，各方案在不同销售情况下的预计利润如下表所示，要求选择哪种生产方案。,预计利润单位：万元,31,小中取大决策法,具体做法：首先从每个备选方案中选出最小的收益值；其次从最小的收益值中选择出最大值作为决策的依据。,预计利润单位：万元,44,49,41,32,大中取小决策法,具体做法：首先按上式计算出各方案在各自然状态下的后悔值；其次选出各方案的最大后悔值；再次比较不同方案的最大后悔值，从中选取最小者为最优方案。,33,后悔值计算分析表,单位：万元,某方案在某状态下的后悔值该自然状态下的最优决策方案的收益值该自然状态下其他某决策方案的收益值,18,10,8,34,大中取大决策分析法,具体做法：首先是每个备选方案中选出最大的收益值；其次从最大的收益值中选择出最大值作为决策的依据。,预计利润单位：万元,90,98,108,35,第三节短期经营决策分析评价,新产品是否投产的决策产品品种决策产品数量决策产品生产工艺决策零部件取得方式的决策产品是否进一步加工的决策是否接受特殊订货的决策亏损产品停产或转产的决策,36,一、新产品是否投产的决策,首先，要进行产品寿命周期的分析和预测，适时开发新产品。其次，要进行市场调研和预测。根据市场需求调查和预测的结果，测算新产品投产的盈亏临界点销售量和为获得一定目标利润应该达到的销售量，以做出新产品应否投产的决策。,37,例6-4：某企业拟投产一种新产品，预计该产品的市场价格为8元，预计产品的单位变动成本为6元，全年发生固定成本为10000元，假定企业要求通过这种新产品的投产，至少为企业提供18000元的利润。要求：对是否投产该新产品进行决策。,本-量-利分析法,38,题解：,（1）这种新产品投产后的盈亏分界点销售量为：10000（86）5000（件）说明该产品的销售量至少要达到5000件才能保本。否则，企业不仅不能获利，反而会发生亏损。（2）新产品投产后，为实现目标利润的销售量：（1000018000）（86）14000（件）上述计算表明，是否投产该产品，关键在于它是否具有广阔的销路。只有该产品的销售量可以达到14000件以上，其投产才有意义，否则，就不宜投产了。,39,二、产品品种决策,单一资源约束条件,例6-5：大华公司现有50000机器工时的生产能力，根据企业技术能力及其他原因，拟从甲、乙两种产品中选取一种，两种产品的有关资料见下表：,产品的有关资料,边际贡献分析法,40,题解（一）,计算分析表,生产甲产品所获得的边际贡献总额（162500元）大于生产乙产品方案所能获取的边际贡献总额（150000元），故选择生产甲产品。,41,甲产品单位机器工时边际贡献=（55-42）/4=3.25（元/小时）乙产品单位机器工时边际贡献=（78-63）/5=3（元/小时）由于甲产品单位资源边际贡献大于乙产品单位资源边际贡献，所以应生产甲产品。,题解（二）,42,多种资源约束条件例6-6：J公司生产两种齿轮:X和Y,单位边际贡献分别为25元和10元。假设每种齿轮都要用一种特殊的机器开槽。该公司有8台这种机器，每年可提供40,000机器工时。X齿轮和Y齿轮单位产品所需机器工时分别为2小时和0.5小时。经过调查，市场对X齿轮和Y齿轮的最大的需求量分别为15,000单位和40,000单位。请问：应如何进行产品组合？,线性规划法,43,题解：,Max.Z=$25X+$10Y,44,如果公司只生产两种产品，那么我们可用图解法求最优解。图解法有四个步骤：描绘各种约束条件；确定可行解集；（可行解集或可行解区域为每个约束条件可行区域的交叉处）确定可行解集的所有角点值；（线性规划的有关文献表明，最优值总在角点上）选择使目标函数值最大的角点值。图解法不适用于三种或三种以上的产品，对此可借助计算机用单纯形法求解。,45,510152025,|,MachineHoursConstraint2X+0.5Y40,000,DemandConstraintX15,000,DemandConstraintY40,000,46,角点X值Y值Z=$25X+$10Y,A00$0B150375C1520575D1040650E040400,应制造10,000单位X齿轮和40,000单位Y齿轮。,47,三、产品数量决策,单项产品生产数量决策,所谓单一产品生产数量决策，即对某一种产品而言，根据获利最大原则确定其最佳生产数量的决策。,例6-7：发达公司现只生产一种产品，经研究测算，确定其总收入及总成本函数分别为S100X和Y16004X0.02，要求决策企业应产销多少件产品时，才能使企业获利最大。,48,解：S100XS100Y16004X0.02Y40.04XSY10040.04XX2400（件）所以，当企业该种产品的产销数量达到2400件时，此时的产销量最佳，利润最大。,49,最优生产批量决策最优生产批量是生产准备成本与储存成本总和最低时的生产批量。生产准备成本是指每批产品生产前因进行准备工作而发生的成本。如调整机器、准备工卡模具、布置生产线、清理现场、领取原材料等而发生的工资费用、材料费用等。储存成本指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资、维修费、损失等费用的总和。,50,公式法确定最优生产批量设A全年产量Q生产批量A/Q生产批次S每批准备成本X每日产量Y每日耗用量（或销售量）C每单位零配件或产品的年储存成本T年储存成本和年准备成本之和（年成本合计）,51,年成本合计计算如下：=-,52,53,用微分法求T为极小值时的Q值：,对T求一阶导数，则：,令T=0，则：,54,移项：,55,56,批量,年成本(元）,年准备成本,年储存成本,年成本合计,0,57,例题,例6-7：某公司生产甲产品每年需用Z零件7200只，专门生产Z零件的设备每日能生产80只，每日因组装甲产品耗用Z零件20只，每批生产准备成本为600元，每件Z零件年储存成本为8元。要求：确定最优生产批量。,58,题解：,经济批量计算表：,59,公式法：,60,四、产品生产工艺决策,例6-8：某器械厂在加工某种型号的齿轮时，可用普通铣床、万能铣床或数控铣床进行加工。有关资料如下表,成本资料表,要求：根据上述资料作出在何种情况下选择何种铣床较优的决策分析。,成本无差别点分析法,61,题解,设该种型号齿轮的产量数为X个，则：用普通铣床加工的成本300.8X用万能铣床加工的成本600.4X用数控铣床加工的成本1200.2X成本分界点可计算为：300.8X1600.4X1300.8X21200.2X2600.4X31200.2X3解得：X175（个）X2300（个）X3150（个）,62,由图可知当齿轮产量不足75个，普通铣床加工为好，产量在75300之间时万能铣床加工为好，超过300件数控铣床加工为好。,63,五、零部件取得方式的决策,需要量确定情况下零部件取得方式决策例6-9某机械厂每年生产甲零件3000件，若向市场购买，每件进货成本18元。该厂金工车间尚有剩余生产能力可以自制，经测算，每件自制成本20元，其成本构成如下：直接材料费8元，直接人工费5元，变动制造费用3元，固定制造费用4元。金工车间剩余生产能力无法转移。试为该机械厂作出甲零件应自制还是外购的决策分析。,差量分析法,64,题解,自制比外购一年可节约成本6000元，故甲零件应自制。,65,假定上例中金工车间自行制造甲零件需租入有关专用设备，月租金200元，如果外购，金工车间剩余生产能力可出租，每年可得租金净收入6000元。试分析应自制还是外购。,66,题解,因此，外购比自制每年可节约成本2400元，故甲零件应外购。,67,需要量尚未确定情况下的零部件取得方式的决策,五、零部件取得方式的决策,例如上例中甲零件全年需要量未知，试作出机械厂取得甲零件方式的决策。,成本无差别点分析法,68,设：使两方案总成本相等的业务量设X为甲零件年需要量，则：自制方案增加成本(8十5十3)X2400600016X8400外购方案增加成本18X16X十840018XX4200（件）,69,当甲零件全年需用量在0一4200件之间变动时，应安排外购；当超过4200件时，则以自制为优。,70,六、产品是否进一步加工的决策,半成品是否进一步加工决策联产品是否进一步加工决策,71,备选方案1、将半成品深加工为产成品2、直接出售思考：方案1的相关成本可能有哪些？方案2的相关成本为？,1、方案1的相关成本：深加工的增量成本、追加的专属成本、占用生产资源的机会成本，等。2、方案2的相关成本：相关成本为0，是否深加工都无法改变和影响半成品的既定成本,半成品是否进一步加工决策,72,（1）简单条件下的决策：企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力且无法转移，投入产出比为1：1,分析：不需考虑专属成本、机会成本。出售半成品和深加工两个的决策涉及的相关业务量相等。相关收入为：相关产销量*产成品单价相关产销量*半成品单价,73,例6-10某企业组织甲半成品的生产，单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲经过深加工可转为乙成品，售价将为200元/件，每深加工一件需要追加的变动成本为80元/件。确定是否深加工并说明理由。,解：深加工的相关收入为：200*1000=200000元相关成本为：80*1000=80000元相关损益为：120000直接出售的相关收入为：100*1000=100000元相关成本为：0相关损益为：100000（20000元，故应直接出售，否则企业将少获利1000元。,76,只具备部分深加工能力例若企业具备将80%的半成品深加工的能力，但此能力可以转移，若对外出租可获15000元贡献边际，设备年折旧为6000元，其余条件不变，考虑是否深加工。,解：深加工的相关收入为：100080200=160000元加工成本为：10008080=64000元机会成本为：15000元相关损益为：81000元直接出售的相关收入为：100080100=80000元相关成本为：0相关损益为：80000（81000）结论：应深加工再出售。,77,半成品与产成品的投入产出比不是1：1例企业具备将全部半成品深加工的能力，且不可转移，但甲和乙的投入产出比为1：0.9。其他条件不变。,分析：相关业务量不同，深加工的相关业务量为900件，直接出售的相关业务量为1000件。解：全部深加工时的相关收入为200*900=180，000相关成本为80*900=72，000相关损益为108，000直接出售的相关收入为100*1000=100，000相关成本为0相关损益为100，000相关成本故应接受低价追加订货。注意：若接受此任务使得正常订货不能如期交付而产生违约金，应作为接受追加订货决策的专属成本。,86,可以转移绝对剩余生产能力如上例：假定A企业在不接受追加订货时的设备可用于承揽零星加工业务，预计可获150000元，其他条件不变。,分析：在上题基础上若接受追加订货又增加了一个机会成本150000。两者比较后接受会给企业多损失50000元，故应放弃。,87,需要追加订货的企业有特殊要求如上例：如果追加订货的企业对订货有特殊要求，需要该企业追加投入180000元，其他条件不变。,分析：将上题的机会成本改变为此题的专属成本即可。此时的相关收入差异额-相关成本的差异额=-800000结论：则继续生产对企业有利。可以使企业少损失20000元。,例6-13：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，亏损10000元，完全成本为110000元。若产品的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度是否继续生产该产品的决策。,90,（三）是否转产某种产品的决策转产是利用原生产能力对原有品种结构的调整。备选方案为：继续生产原品种、转产决策方法：边际贡献总额分析法。,91,亏损产品应否停产的决策亏损产品如果能提供正的边际贡献，则不应停产；即使不能提供正的边际贡献，也应设法提高亏损产品利润，只有在提高利润无望的情况下才考虑停产；对于能提供正的边际贡献的产品，如果有更好的机会（如转产），则应考虑其他机会。在作亏损产品应否停产的决策时，还应考虑其他非数量性因素，如客户关系等。,第四节定价决策分析,产品寿命周期不同阶段的价格策略其它价格策略,（一）产品寿命周期不同阶段的价格策略,产品寿命周期是指某种产品从投入市场开始直到退出市场为止的整个过程。产品寿命周期一般可分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如下图所示：,（1）绘图法将某产品的历史产销量资料按时间先后顺序逐一在直角坐标系中标点，然后连点成线，得出到绘图时为止的寿命周期曲线。,（2）销售增长率测定法销售销售量的增加量Q增长率销售时期的增长数t0销售增长率0.1时，投入期或成长期；销售增长率0.1时，成熟期；销售增长率0时，为衰退期。,1、投入期的价格策略,投入期阶段特征：产品有一定的技术、经济优势；产品结构和工艺尚未定型，质量不太稳定；大批生产能力未形成；消费者对产品缺乏了解和