(ppt)-《it信息系统规划方案课程教材》毕马威咨询公司(35页)-it

本资料来自 ,1,信息系统规划,本资料来自 ,2,1 信息系统规划的性质和挑战,20世纪80年代后 得到重视信息系统规划定义 Lederer&Sethi(1988)“是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程” Wison(1989)“是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。”,本资料来自 ,3,信息系统规划的性质,长期计划高层计划策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的）至今没有完善的规划方法,本资料来自 ,4,信息系统规划中的问题,最重要的问题- 得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导： 缺乏信息觉悟不相信“能做和易做”没把信息看作资源没看见财务上的证实短期行为,本资料来自 ,5,妨碍IS规划的壁垒,优先序建立 实现 壁垒1 3 测量收益2 2 企业性质3 1 招聘困难4 6 政治矛盾5 5 现存IT投资6 4 用户教育资源7 11 收益的疑问8 9 沟通问题9 7 中层管理态度10 8 高层管理态度11 10 技术落后于现实,Wilson(1989) 妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒,本资料来自 ,6,不进行IS规划的损失,Kobler Unit:IS投资失去控制IS投资成为矛盾的源泉局部收益 全局受损系统的寿命短促,本资料来自 ,7,不进行IS规划的原因,多半是人为的原因Sethi(1989):难于获得实现规划的高层委任规划团队的领导难于找到团队领导难于说服高层领导投资于规划练习难于找到团队队员占用大量高层管理的时间未能建立常设的规划队伍寻找规划支持人员的时间和花费,本资料来自 ,8,2 信息系统的战略角色,战略层,管理层,知识层,执行层,高级经理,中层经理,知识工作者,执行经理,系统层次,服务对象,本资料来自 ,9,层次与职责的划分,执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行“管理”战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素,本资料来自 ,10,战略规划的特点,目标明确可执行性强组织人事落实灵活性好,本资料来自 ,11,战略规划的内容,方向和目标约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡计划与指标什么时候、开发什么系统,What do we want to do?What might we do ?What can we do?What should we do ?,本资料来自 ,12,1,9,6,3,2,8,5,4,7,本资料来自 ,13,3 建立规划的过程,好的规划- 解决企业的问题； 持续满足企业的DP、MIS需求； 降低成本-增加价值-帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。 论据有理、结构严格、方案科学.,本资料来自 ,14,传统的战略规划过程,缺点： 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门； 2 没有考虑IS/IT的潜能,本资料来自 ,15,企业/IT战略交互作用,没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩,本资料来自 ,16,规划过程的输入和输出,本资料来自 ,17,IS规划的步骤,本资料来自 ,18,启动规划过程,包括:确认规划的用途、目标、范围和产出；确认规划方法，获得资源；确认参加人员，将团队组织好、培训好；识别期望和问题，做出管理风险的建议；建立过程监控委员会和管理控制机制；建立和企业计划的接口；面试、确定人员；确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点,本资料来自 ,19,了解现在情况，解释企业需求（重要）,方式： 研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法 内容： 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的IS/IT的运行 分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用,本资料来自 ,20,4 规划中的几个问题,动因问题驱使企业去制定规划的力量有两种：管理驱动 来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略技术驱动 来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、 IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等动因的误解-不良的后果主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点 管理人员 空洞的管理热情,本资料来自 ,21,创新思维问题 好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导-鼓励创新 营造气氛 “言者无罪，行者有功”,本资料来自 ,22,领导与组织问题信息系统的建设过程 - “一把手”工程,规划组人员具备的知识： 企业及目标管理风格文化过程人员规划组人员具备的素质：沟通技巧客观分析问题的能力制订和实现决策的能力,本资料来自 ,23,3.4 制定规划的常用方式,规划方式分两类： -思路 （规划的途径） -方法 （做法、步骤）,本资料来自 ,24,规划思路,梦想法(艺术创意法、 Vision法） MIS是企业家的梦想和现实 思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越高对现实的拉力 越大，现实的提高也越快。 特点：强调目标,MIS的艺术定义,本资料来自 ,25,战略关联法 强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划的不可分性。 交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 -IS规划就是企业规划的全部？,本资料来自 ,26,业务流程再造（BPR） BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求 方法：过程的观点来分析 手段：以信息技术和组织作为两个使能器（Enabler） 特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高 改变企业过程，提高经济效益 改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程-需要信息技术的支持 强调考虑IT潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现 确切：基于BPR的IS规划,本资料来自 ,27,技术平台法 思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性 （规范化解决IT供应的一种方法） 公共服务设施，满足企业的大部分需求。 设想 可能性越来越大 完全代替IS规划 可能吗？ 考虑应用层,本资料来自 ,28,规划方法,企业系统规划法（BSP）IBM 20世纪70年代推出 影响最广基本思路：要求所建立的信息系统- 支持企业目标- 表达所有管理层次的要求- 向企业提供一致性信息- 对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。 较早应用面向过程管理思想,本资料来自 ,29,本资料来自 ,30,关键成功因素法（CSF）基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求， 进行规划。步骤：,本资料来自 ,31,战略目标集转化法（SST） 基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。 步骤： （1）识别组织的战略集 构造战略集步骤：描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等）识别每类人员的目标识别每类人员的使命和战略 （2）组织的战略集转化为MIS战略 MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则 转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束-提出MIS结构,本资料来自 ,32,各种规划方法的比较CSF方法 优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观确定 有随意性SST方法： 优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。 缺点：重点不太突出BSP方法： 缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制