现代企业薪酬管理实务课件(PPT 141页).ppt

1,现代企业薪酬管理实务,2,问题,薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？老板平时怎么看待这个问题？,3,名言,好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！托马斯彼德斯,4,课程目标,现代企业系统的薪酬管理的基本思路如何设计和建立薪酬体系切实可行的操作技巧,5,主要内容,公平的薪酬体系的基础如何制定薪酬策略薪酬体系设计,6,薪酬管理的基础知识,薪酬福利工作的目的效率价值薪酬与企业、员工的关系薪酬管理与价值论,7,名言,你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些.弗朗西斯(C.Francis),8,这种做法合理吗？薪酬有吸引力吗？能保持员工的斗志吗？公司负担得起吗？过程公平吗？,做好薪酬管理要问5个问题,9,内部公平,外部公平,员工公平,利于管理,原则,目的,厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理,现代企业薪酬管理模型,制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为.,吸引和留住人才，激励员工.,有效地日常运作.,10,内部公平,外部公平,员工公平,利于管理,原则,目的,厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理,现代企业薪酬管理模型,制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为.,吸引和留住人才，激励员工.,有效地日常运作.,11,12,薪酬理念.,共产主义,资本主义,（对外）,绝对公平,相对公平,（对内）,13,检讨薪酬理念,期望的业务目标,员工的需要,制定业务策略,对人员的要求,HR战略,薪酬理念,RightPeopleRightTimeRightPlaceRightPriceRightBehaviors,薪酬理念必须与业务目标相联系,14,薪酬的3P法则,职位(Position)任职者（Person)业绩（Performance),职位分析,职位描述,职位评估,职位定级,职位定薪,员工能力体系,能力评估,业绩考核,激励政策,PayFor.,15,职位评估,系统、客观地评价机构内职位的价值的过程评估组织内职位的相对价值评价的是工作，而不是工作者,16,职位评估的方法,定性方法定性+定量定量,17,排序法比较法分类法要素计点法,职位评估的方法,18,排序法,最简便的方法步骤1.确定3个以下评估要素(如：知识/技能，决策，工作复杂度)2.按照这些要素对职位进行分析，形成对职位总体情况的比较3.按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序4.排序结果作为制定工资等级的依据。如果职位稍多，可将相近的职位归为一个等级，再制定工资等级,19,练习,20,比较法,比较法用来确定职位间的相对重要性步骤1.把每一个职位与其他所有职位相比较2.明显重要,2分;相当,1分;次之,0分3.然后统计每一个职位得分4.根据结果进行排序5.根据排序结果确定工资等级,21,比较法,示例:,22,练习,23,分类法,更具说服力的定性方法以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类通过分类,职位被自动归入相对应的等级,24,分类法,步骤:确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标把职位描述与等级标准描述进行对照，使每一个职位都归入相对应的等级与职位描述最匹配的职位等级，就是该职位的职位等级,25,分类法,举例在标准的职位等级描述中,一些充分体现职位价值的要素进行描述，能够使分类更具体和客观做法:设立5个职位等级，并进行了清晰的职位等级描述在职位等级描述中设立7个要素每一个要素又设立5个水平,分别与相应的等级描述相对应过程:对每一个要素根据职位描述进行区配评估结果落入最多的要素水平，就是该职位的等级,26,等级定义举例:,分类法,27,职位要素举例：职责决策问题解决沟通坚督管理团队角色个人发展,分类法,28,要素定义举例:,分类法,29,过程举例:,则职位等级为3,分类法,30,要素计点法,通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法过程:建立一套有效的要素计点系统进行职位分析(或参考职位说明书)，与要素计点系统的相应水平进行比较，确定该职位要素的点数把所有要素的点数相加,31,建立要素计点系统,定制要素计点系统能够针对企业特定的情况进行可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合,32,主要步骤：1.选择报酬要素2.对报酬要素赋予不同的权重3.对每一个要素进行定义和等级划分，并确定其代表的点值4.选择一些标准职位进行有效性测验5.应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度,建立要素计点系统,33,建立要素计点系统,练习选择并分析报酬要素,34,以经验作为一个要素为例该因素测量完成职位要求的工作必须具备的相关工作年限,建立要素计点系统,单维的因素计量方法,35,多维的因素计量方法,以决策作为一个要素为例该因素测量工作任务的广度和复杂性，以及负有的决策职责和影响,建立要素计点系统,36,Organization组织,Function/unit部门,Position职位,+,+,Size规模Impact影响Supervision监督管理,Areaofresponsibility职责范围Interaction沟通技巧,Qualification任职资格Problemsolving解决问题Environment环境,要素计点法-Mercer,37,总点数=440点,因素计点法,38,把职位点值相近的归入一个职位等级为每一个职位等级确定最大点值和最小点值通常会有15%以上的差异,建立要素计点系统,39,练习对企业的影响职责范围坚督管理,建立要素计点系统,40,职位评估方法的优缺点,41,需要建立自己的要素计点系统吗？,自己创建购买一套现成的系统,42,一个职位评估体系足够吗？,统一的评估系统还是针对不同的职位类别制定不同的系统,43,职位评估过程,职位信息(从职位分析和职位描述中获知),职位评估方法,判断,职位序列/等级,44,职位评估的原则,按任职者的状况评估，还是按职位本身要求评估？按组织当前现状评估，还是按发展期望要求评估？可不可以按降低的要求评估？评估职位的相对价值还是绝对价值？自上而下评估还是自下而上评估？本人能否参与评估？如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办？校正异常职位，检验内部平衡,目标:尽量减少主观性，保证评估结果的一致性,45,职位评估的步骤,成立职位评估委员会进行职位评估工作规划培训评估委员会和参与者与评估参与者进行沟通制定职位评估手册选择标准职位对标准职位进行分析和评估根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评估结果,46,职位评估委员会,主席成员秘书长委员会顾问HR人员的角色,47,职位评估工作规划,项目管理决定评估哪些职位什么时间必须完成达成一个什么样的结果必须是评估委员会发出的规划,48,培训评估委员会和参与者,在公司缺少职位评估或人力资源基础知识时尤其必要培训者最好是权威的资深人力资源专家或外请顾问一定要保证培训的效果，形成一致性的工作语言如职位、岗位、职务等,49,与评估参与者进行沟通,进一步保证对术语、概念、方法理解的一致性收集大家对职位评估策略和方法的意见和建议与评估参与者一起试评一些职位收集大家对职位影响因素和所占权重的建议争取大家的时间和人力资源,50,制定职位评估手册,简单易懂的操作工具影响职位价值的因素及权重最多不超过10个因素厘定各因素等级（5-10）和计分方法遇到实际情况时处理的办法是一个职位评估专业知识与企业实际相结合的产物,51,选择标准职位,公司现有职位的人员密度分析标准职位的特点：人员密度高横向代表性强层级划分明显比较稳定且容易定义不要选择这样的职位临时性的职位新职位有特殊要求的职位,52,对标准职位进行评估,重新审核职位描述与标准职位的主管和任职者就职位描述沟通，以确定是否更改或如何更改自上而下进行评估1高管层，总裁作为最终决策者2中层管理，主管副总裁终裁3基层管理以下，部门负责人终裁评估中：HR人员把握横向平衡，引导评估过程；当评估者之间有争议时，尽量征求顾问（第三者）的意见，然后再由主管裁决HR人员对有争议的地方着意纪录，在全部评估完成后要重新回顾。,53,非标准职位的定级,把标准职位评估结果整理成文案如职位描述、任职资格、汇报关系等与标准职位相同或相似的职位确定为相同或相近的级别一个岗位含有两个职位的职责，依职责的权重和层级而定确实无法参照的职位，按评估方法评估。,54,应用职位评估结果,与工薪调整工作结合起来；尽快兑现结果；应用于整个人力资源基础管理流程当中；必要时改变一些工作流程,55,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,56,不清晰的职位等级,57,清晰的职位等级,L-1,58,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,59,Z公司工资结构,工资无结构工资随机性内部无公平,60,Y公司工资结构,工资结构化工资规范化内部有公平,61,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,62,职位地图,63,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,64,职位和任职者比较,65,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,66,提升和结果,提升的标准依照公司等级而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading标准工资随公司等级变化而变化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly,67,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职位名称的客观参考市场比较的手段,68,职位评估,69,职位评估的应用,明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,70,分位线？,71,回顾,如何体现了激励性薪酬?,72,主要内容,公平的薪酬体系的基础如何制定工薪策略薪酬体系设计,公平的薪酬体系的基础如何制定工薪策略薪酬体系设计,73,74,如何制定薪酬策略,以企业的体制和经营效益为基础以市场为导向,75,薪酬调查,企业经营的需要人才竞争和薪资竞争的需要制定工薪体系和薪酬策略的需要薪酬日常管理和薪酬调整的需要,76,薪酬调查,调查什么谁是我们的竞争者(企业类型,组织规模，所在地域）?哪些是最重要的对手?我们关注的市场定位是什么，50分位还是75分位？是基本工资还是总体报酬？我们自己的市场薪酬定位放在哪?我们实际付给员工的报酬在市场上的什么位置?.,77,薪酬调查策略,一个年营业额25亿美元的制药厂商，其竞争对手的定位,高层管理者,研发人员,行政和专业员工,一般雇员,企业类型,组织规模,地域,全国,$10-40亿美元,通用制药企业,全国地域性,不限规模,制药企业,不限规模,通用,通用制药企业,不限规模,地域性本地,本地,78,高层管理者,研发人员,行政和专业员工,一般雇员,薪酬资料,统计资料,均数或中位数75分位值,基薪总体报酬,均数或中位数（非博士）S75分位值（博士）.S,基薪总体报酬,均数或中位数,基薪,基薪总体报酬,均数或中位数,薪酬调查策略,一个年营业额25亿美元的制药厂商，收集的市场资料,79,市场薪酬调查的难点,不同企业之间的职位的可比性和标准职位的确立工资信息的保密性与数据收集的客观准确性企业工资结构不一样造成的系统偏差与数据概念标准不一致同行业竞争企业的组织与样本规模,80,市场薪酬调查的方法,标准过程启动会议问卷设计职位评定校准数据填报数据汇总统计报告介绍会议报告分析应用,81,薪酬调查中的职位匹配,标准职位指那些与市场职位能够匹配的企业内部的有代表性的职位标准职位匹配主要依据职位内容与市场职位匹配职位匹配必须依赖职位说明书很难做到100%匹配,据统计，超过70%以上的内容匹配即为匹配较好,82,薪酬调查报告的结果,调查发现总结本企业市场位置报告职位的统计数据工资福利政策报告公司背景统计报告调查统计方法介绍,83,市场薪酬调查的结果,调查结果推荐指标（GDP、通货膨胀率、失业率)本企业的相对位置不同百分位线的中点工资标准职位说明调查职位的市场薪酬水平典型的职位薪资明细项目调薪幅度及预测福利项目及标准的比较和借鉴,84,中点工资,85,本企业市场位置报告（四图四表）,年度基本工资年度固定现金收入年度总工资年度总体薪资,86,示例,87,薪酬调查数据的可信度,取决于：承担者的声誉数据收集和分析的过程参与者数量和质量参与调查的职位描述和职位评估系统是否完善调查数据是否最新,88,薪酬调查报告的使用,市场薪酬数据提供了非常详细的劳动力市场薪酬竞争状况通过对这些信息进行分析，来检查公司当前的薪酬体系和薪酬水平，决定是否应该进行调整主要是以下两种应用:根据市场数据决定我们薪酬的竞争力水平进行工薪结构设计，制定策略性的薪酬体系和使用方法,89,基本工薪在市场上的位置：,90P,75P,50P,25P,10P,90,总现金收入在市场上的位置：,90P,75P,50P,25P,10P,91,不同职位在市场上的排位情况：52-54级,92,不同职位在市场上的排位情况：55-57级,93,各职位系列在市场上的价值：54级,50分位线basesalary,94,各职位系列在市场上的价值：54级,50分位线totalsalary,95,工资增涨幅度分析:,1、从1997年到2000年，每年工资都在不断增涨。2、每年工资平均增涨幅度在逐渐减小。3、2000年工资平均增涨幅度为12%，2001年预计工资平均增涨幅度为10%。,96,AverageSalaryIncreaseinBeijing,97,1、工资实际增涨幅度比预计增涨幅度要小。2、在不同级别上的工资增涨幅度不相同。,98,图表说明：,1、从平均来看：从1999年4月到2000年4月工资增涨了8.4%（预计12%）;从1999年10月到2000年4月工资增涨了3.4%。,2、从43级来看（低级职位）：从1999年4月到2000年4月工资降低了3.3%；从1999年10月到2000年4月工资降低了3.5%。,3、从60级来看（高级职位）：从1999年4月到2000年4月工资增涨了21%;从1999年10月到2000年4月工资增涨了10.6%。,99,现金收入中固定收入与变动收入的比例分配：,1、总体情况:SeniorStaff93/7JuniorProfessional94/6SeniorProfessional88/12Management85/15SeniorManagement85/15,100,ActualMeanTotalCashSplitinGeneral,101,现金收入中固定收入与变动收入的比例分配：,2、计算机销售：JuniorProfessional86/14SeniorProfessional67/33Management77/23SeniorManagement76/24,102,ActualMeanTotalCashforComputerSales,103,现金收入中固定收入与变动收入的比例分配：,3、项目销售：JuniorProfessional92/8SeniorProfessional86/14Management85/15,104,ActualMeanTotalCashSplitforProjectSales,105,回顾,如何体现的激励?,106,主要内容,公平的薪酬体系的基础如何制定工薪策略薪酬体系设计,公平的薪酬体系的基础如何制定工薪策略薪酬体系设计,107,108,工资系统结构的设计,单一工资类型不同类的职能部门制定不同的工资类型职能化的工资体系，每一个职能部门一个工资类型，级别、幅度都不同。,109,工薪体系设计,根据职位的内部相对价值和外部市场价值确定不同职位的工薪水平的过程考虑以下几个方面:薪酬策略-支持公司的薪酬理念内部公平-在员工看来公平外部公平-与其他公司相比具有竞争力利于管理,110,等级工薪体系,由工资等级序列组成每一等级有最大值和最小值所有落入同一工薪等级的职位被视为具有相等的价值同一等级的个人拿到的工薪决定于其能力、业绩、服务时间或其他因素。,111,等级工薪体系特点,好:易于衡量不同职能的职位的相对水平职位等级分类的方法较客观不同职位之间区别明显工薪结构化，便于工薪控制和进行职位发展规划新入职、工薪调整和晋升等易于管理和控制不足:不够灵活，难于及时对市场变化作出反映同一职位上个人工薪的发展有严格的上限，不利于对突出贡献人员的奖励,112,等级工薪体系设计,当设计或修改一个等级工薪结构时需要考虑的方面:工薪等级数目工薪级差相邻工薪等级中点值的百分比差幅宽一个工薪等级的上限与下限的差异百分比以中点为界，距上下限差异的百分比相邻工薪等级重叠程度一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例,113,等级工薪体系设计,练习:计算级差、重叠和幅宽,114,等级工薪体系设计,练习:计算级差、重叠和幅宽,40%,40%,70%,4%,11%,85%,89%,115,等级工薪体系设计,工薪等级数目决定于职位覆盖的最高和最低工资水平职责的层次性相邻等级差异的大小调查显示一般对于管理层、经理层和专业职位，平均工薪等级是10级。,116,等级工薪体系设计,级差相邻工薪等级中点值之间的百分比差级差代表因职责增加而晋升一级应增长的报酬幅度,通过控制级差,避免工薪等级数量过多,减少工薪调整时可能带来的争议经验表明,对于大多数员工,级差在15%到25%比较合适。对于较高层级的管理者，级差应更大一些,117,工资曲线,10%,10%,平缓的,稳健的,陡峭的,18%,18%,30%,30%,118,考虑员工类别和差异性,$,等级,中值前进,15%,10%,20%,119,等级工薪体系设计,幅宽计量:一个工薪等级的上限与下限的差异百分比以中点为界，距上下限差异的百分比合理的幅宽:幅宽较大时，更强调以业绩说话，业绩增长工薪增长。一般来讲对资深员工更适用。幅宽较窄时，更强调职位等级和晋升，职位发生变化，工薪则调调整。一般初级员工适用幅宽可以根据公司的薪酬策略而变化，不同种类的员工可运用不同的幅宽策略。,120,等级工薪体系设计,幅宽示例,121,等级工薪体系设计,重叠为什么会有重叠？一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例通常是25%到50%重叠程度与什么有关？工作复杂程度、量化程度、说的清,122,幅宽重叠,完全不重叠,大部分重叠,适度重叠,800,1200,1800,2700,800,900,1000,1500,1200,1350,800,1000,1250,1875,1200,1500,$,级别,每晋升，增50%,每晋升，增12.5%,每晋升，增25%,123,等级工薪体系设计,与市场接轨拿工薪等级的中点值与市场薪酬的标准值要比较薪酬理念决定两者之间的关系领先策略还是追随策略？还是取市场的中等水平,124,竞争位置策略,市场薪酬状况企业经营效益人力资源战略,125,等级工薪体系设计,比如公司总裁希望公司的工薪比市场中位高10%即可,Salary,Grades,75分位公司工薪定位市场中位,126,一个工薪等级的组成,学习区,胜任区,胜任区,特殊贡献区,学习区:-用尚不具备经验的任职者-两年之内必须从此区走出去,胜任区:-用于有经验的任职者-此区的中点即为此工薪等级的中点-员工在此区间按照工薪调整政策逐渐增长业绩一般者到中点为止,特殊贡献区:用于没有晋升机会，但业绩突出者,100%,120%中点,130%,140%,110%,A40%幅宽,127,等级工薪体系,练习经要素计点评估，一个公司有9个职位等级9个职位等级又被分为5个层次:1级-新入职人员2-3级-有经验的助理或新入职专业人员4-5级-有经验的专业人员6-7级-团队领袖或主管8-9级-