供应链管理基础理论

供应链管理基础理论,张光明博士副教授武汉大学经济与管理学mzhang,部分企业培训项目,河南姚猛发电公司河南人保广西南宁供电局湖南省商务厅胜利油田通讯公司全国农电系统哈尔滨会议湖北省电力调度局中试所黄石电厂、供电局武汉闻远公司湖北祥云化工有限公司中联药业武汉市经委企业干部培训,武汉红人集团AKIRA湖北公司武汉铁路局武汉某软件开发公司湖北荆门成长型企业总裁班武汉重型机床集团江淮汽车富士康河柴重工上海新杰物流集团,引言,不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。查尔斯.达尔文如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。杰克韦尔奇21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。M.Christopher,主要内容,1为什么要供应链管理2供应链的本质3供应链分析4供应链设计5供应链库存控制6战略采购与供应,1为什么要供应链管理？供应链管理要解决什么关键问题?,企业经营环境变化？,在这个全球化、信息化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。,企业要想在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链战略。,管理难点在哪里?,。,供应链管理要解决的关键问题？目标？,全局优化-维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统,主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境,你所在企业与供应商存在目标冲突吗,不确定性一个令人讨厌的幽灵！,供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性,订货量（库存）在供应链上被逐级放大,供应链牛鞭效应（Bullwhip）,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D)1,VAR(Q2)/VAR(Q1)1,VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存,牛鞭效应的理论基础,假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库存）供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小,提前期L=0,牛鞭效应为零提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D)，牛鞭效应越大抽样数据量p越小，牛鞭效应越大,牛鞭效应：,多级信息分散的供应链的牛鞭效应,每级用前级的定单的方差来确定定单量牛鞭效应为方差比分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大,集中需求信息对牛鞭效应的影响,集中信息的K级供应链每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例,需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响,分散信息的供应链牛鞭效应与级数成指数关系集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例结论集中信息能显著减少牛鞭效应集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应,曲棍球棒现象(Hockey-stick),在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。,哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？,客户需求的变化；客户规模；提前期；信息不对称；激励政策。,汽车仓库,库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法,库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。,生产和供应链体系的缓冲基本策略,顾客需求与商业策略，比如：麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存）柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）缓冲约束与地点（OPT、TOC）信息替代库存,改变公司运作方式,大数据时代（BigData:ARevolutionThatWillTransformHowWeLive,Work,andThink）作者：英维克托迈尔-舍恩伯格（ViktorMayer-Schnberger）著,第一部分大数据时代的思维变革第1章更多：不是随机样本，而是所有数据第2章更杂：不是精确性，而是混杂性第3章更好：不是因果关系，而是相关关系第二部分大数据时代的商业变革第4章数据化：一切皆可“量化”第5章价值：“取之不尽，用之不竭”的数据创新第6章角色定位：数据、技术与思维的三足鼎立第三部分大数据时代的管理变革第7章风险：让数据主宰一切的隐忧第8章掌控：自由与责任并举的数据管理,2012年初，一个男人冲进一家位于明尼苏达州阿波利斯市郊的塔吉特(Target)超市兴师问罪：为什么超市不停地向他的还是高中生的女儿邮寄婴儿尿布样品和配方奶粉的折扣券?“你们是在鼓励她怀孕吗?”愤怒的父亲质问超市经理。几天过后，超市经理打电话向这位父亲致歉，这位父亲的语气变得平和起来，他反过来道歉说，他的女儿确实怀孕了，预产期在8月份。对零售商而言，一个家庭将要孕育一个新生命，往往是一对夫妻改变消费观念的开始，也是他们生活方式发生变化的分水岭。塔吉特总部利用大数据进行相关性分析，已经为时多年。他们可以在不与准妈妈们对话的前提下，预测一位女性的“怀孕进行时”。塔吉特的数据分析团队，在查看准妈妈们的消费记录之后，找出了20多种关联物，通过这些关联物对顾客进行“怀孕趋势”预测，并寄送相应的优惠券，为消费推波助澜。,2供应链的本质,供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。,供应链结构示意图,供应链管理的精髓-对价值链进行分解、外包和管理,增加利润,业务流,物流,信息流,创造价值,资金流,价值流,资料阅读与分析：香港利丰集团的供应链管理,一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性(Agility)、适应性(Adaptability)和联盟(Alignment)功能（3A）的供应链(HauL.Lee,2004）-供应链适应环境、满足市场需求变化的特征,4C供应链（MiguelA.Lejeune,NevenaYakova，2005）-供应链合作伙伴的关系特征,CommunicativesupplychainCoordinatedsupplychainCollaborativesupplychainCo-opetitivesupplychain,5V供应链-战略供应链的特征,Visionarysupplychain有远见的供应链Valuablesupplychain有价值的供应链Vantagesupplychain有竞争优势的供应链Varietysupplychain多样性的供应链Visiblesupplychain可见性的供应链,6S供应链-高效供应链的特征,Succinctsupplychain简洁的供应链Smoothsupplychain流畅的供应链Sensitivesupplychain灵敏的供应链Seamlesssupplychain无缝链接的供应链Safetysupplychain安全的供应链Sharedsupplychain共享的供应链,供应链管理的本质整合,供应链整合的途径,内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价外部整合：供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作-全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）信息共享、合作计划与预测（CPFR）,供应链整合：内部整合到外部整合,组织整合,流程（过程）整合,资源整合,物流整合,信息整合,绩效评价整合,1、TOPMANAGEMENTSUPPORT2、CUSTOMERRELATIONSHIPS3、ORGANIZATIONALRE-STRUCTURING4、INTEGRATEDLOGISTICSMANAGEMENT5、EDI6、INTERNETTECHNOLOGY,供应链实施的促进,1、FUNCTIONALSILOS2、INCOMPATIBLETECHNOLOGY/SYSTEMS3、LACKOFACOMMONSCMPERSPECTIVE4、CONFLICTAMONGSUPPLYCHAINMEMBERS5、INADEQUATEEMPLOYEESKILLS6、COMPLEXITYOFSCM7、ORGANIZATIONALSTRUCTURE8、INTERNALRESISTANCE,供应链实施的主要障碍,一般层面-DIFFERENTBUSINESSCULTURES-DIFFERENTSELF-AWARENESSOFPARTICIPATINGCOMPANIES-ABSENCEOFCOMMUNALVISION-LACKOFTRUSTBETWEENPARTNERS战略层面-INCOMPATIBLEOBJECTIVESANDMOTIVES-UNCLEARDEFINITIONOFSERVICEDEPTHS,供应链的风险因素,-COMMUNICATIONDIFFICULTIESATINTERFACES-DIFFERENTQUALITYSTANDARDSFORPARTNERS-DIFFERENTPRODUCTIVITYOFPARTNERS-OPPORTUNISMOFPARTNERS-INCOMPATIBLEITSYSTEMS-LACKOFUP-TO-DATENATUREANDAVAILABILITYOFDATA,运作层面,讨论：汽车厂商供应链特点,顾客需求特点？环境复杂性、动态性？参与成员？合作伙伴关系？网络结构？一体化还是供应链管理？供应链深度与广度？供应链及其管理边界？地域的分散性（产业集群）？物流运作模式？管理运作难点与重点？主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设施）；企业组织模式；技术障碍；权利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）,案例,供应链整合，谁来主帅？,3供应链分析,环境-市场-战略分析供应链分析顾客与市场分析系统松弛分析价值与核心竞争力分析流程分析时间分析成本分析,质量分析界面分析关系分析节点、网络分析风险分析其它分析,供应链系统松弛分析,系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源。如：闲置的资金、库存、不合格品的返修、资源的不合理配置等,价值分析,波特在其竞争优势中将价值分析方法用于企业价值链构成的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）构成，以帮助企业进行战略定位。他指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；竞争优势经常源于活动之间的联系，这种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而是整个供应链，供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整体价值增值的过程,波特价值链模型,核心竞争力分析（Prahalad,Hamel，1996）,组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力）三个特征：能为公司进入多个市场提供方便；对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿非核心竞争力部分外包（outsourcing），实行供应链管理,核心竞争力核心产品最终产品价值,流程分析流程再造（BPR）,对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面显著性的改善。核心：以效率、企业职能导向转变为以顾客需求、流程（过程）为导向,基于时间的流程分析,时间分析,最终消费者,原材料供应,纤维,纱线,针织品,成品织物,服装,配送中心,零售网点,纺纱,针织,染色,分销,零售,剪裁缝制,15天,10天,7天,23天,2天,3天,库存20天,库存15天,库存15天,库存20天,库存20天,库存15天,库存10天,流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天,成本增加时间和价值增值时间,供应链效率=增值时间/流程时间,案例,压缩时间宝洁供应链优化,质量分析,顾客满意度分析服务质量缺陷，顾客投诉与信息反馈不合格与缺陷分析工序能力分析（SPC）质量成本分析质量管理体系审核与管理评审,产品研发关系,四种关系模式：标准件、通用件采购委托加工同步开发超前开发两个决定因素：零部件企业的研发能力供应链协作关系的紧密程度,关系分析：汽车供应链中零整企业间的基本关系,供应链协作关系,四种协作模式：纵向一体化水平分工、自主发展双向垄断网络化（供应链模式）三个决定因素：区域经济与贸易文化的特点供应链体系的规模与成熟程度产业经济基础支撑的水平（技术基础+贸易环境）,汽车供应链中零整企业间的基本关系,日韩模式,双向共生,双向共生的特征：没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产业；反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强大的整车制造业。零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产业有显著的带动作用；作为科技成果应用的载体，汽车知识传播的载体和售后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。,汽车供应链中零整企业间的基本关系,供应链类型分析,按产品特征分类生产品、消费品产品供应链与服务供应链功能性产品、创新性产品按功能特征分类：有效性、反应性推动式、拉动式精益供应链、敏捷供应链按照环境变化分类：稳定性和动态性供应链按结构特征分类:线状、网状、星状按地域特征分类：单一地区、跨地区、跨国家按供应链驱动主体：制造商主导供应链，经销商主导供应链。,功能性产品与创新性产品特征比较,供应链与产品类型的匹配性,创新产品与反应性供应链匹配功能产品与有效性供应链匹配,匹配,不匹配,匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,反应性,有效性,根据供应和需求的不确定性（HauLee，2002）,效率型供应链规避风险型供应链响应型供应链敏捷供应链,JohnGattorna,持续补货供应链精益供应链敏捷供应链完全灵活供应链,四种供应链类型,精益,持续补货,敏捷,完全灵活,关注创新性的解决方案,需求的可预测性,低,高,低同顾客关系高,关注效率,关注速度和产能,关注顾客关系保持,比较,顾客需求特点与供应链运作界面,供应商,制造商,销售商,顾客,以预测为依据，制造并运送至当地仓库shiptostock,制造后库存或运送至中心仓库maketostock,根据订单装配生产assembletoorder,根据订单制造生产maketoorder,根据订单购入原材料生产buytoorder,根据订单要求设计定制、采购、生产ETO、ETO+,推拉可否结合？,实质上就是延迟战略,原材料,最终顾客,推拉边界库存/订单,推,拉,延迟策略推拉结合，何时延迟？,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯零件工艺产品多样化装配,基于延迟制造的供应链(Postponement),制造顾客化包装,案例,宇通客车的大规模定制,4供应链体系设计,设计原则：自上而下与自下而上结合简洁性原则集优（互补）原则协调性原则动态原则创新原则：价值创新战略原则：供应链的设计应与企业的战略规划(如产品规划和市场规划)保持一致,讨论：供应链就是要“强强联合”吗？,供应链系统设计三个层次,战略层供应链环境与基本平台供应链成员价值链与核心竞争力供应链战略定位供应链/物流网络与组织的设计每一个节点企业的工作设计战术层供应商选择采购库存策略配送策略：选址、方法、数量等运输和转运方案的选择信息网络与技术运作层订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线,供应链管理体系设计主要内容,供应链环境与基本平台供应链生命周期与战略定位供应链成员结构,价值观、核心竞争力分析（是强强联合还是优势互补？）客户需求预测（CPFR）,产品类型,销售能力组织设计：关系、协调机制技术设计：生产系统、信息技术、供应商选择、采购模式、3PL、库存模式、物流配送网络等,基于产品的供应链设计,考虑企业所提供的产品属性或顾客需求特点功能性产品与创新性产品MTO,MTS,ETO,ETO+讨论：每一种产品都需要一个供应链吗？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？,案例：惠普基于产品设计供应链模式,惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式。1“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。,2纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。,3增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，以减少风险。4服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。5直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。,保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理,基于供应链运作参考SCOR模型设计供应链,P1供应链计划,计划,S1外购MTS产品,S2外购MTO产品,S3外购ETO产品,M1MTS生产,M2MTO生产,M3ETO生产,D1MTS产品交货,D2MTO产品交货,D3ETO产品交货,外购,制造,交货,供应商,用户,计划外购制造交货,回流计划,回流,R1回流次品R2回流MTO产品R3回流多余产品,供应链运作参考模型目标与功能,SCOR的目标为提高供应链效率提供指导为供应链构建、优化、绩效评价提供一套标准化运作模式SCOR基本功能一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述绩效指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言,基于成本设计供应链，就是找寻供应链总成本最低的供应链运作方案，实质上就是精益供应链，实施精益管理基于多级代理设计供应链，就是基于外包、多级供应链结构，构建一个优化的供应链网络，实现特定的供应链管理目标,基于信息的供应链设计,在以信息为中心设计供应链时，应强调以下策略：第一，应强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发。第二，应强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息供应问题。第三，应注意通过高效的IT系统的开发。第四，以信息为中心的供应链设计需要相当大的投资。,问题,先优化企业供应链，再设计信息系统？还是根据信息系统改进企业供应链？事实上，企业供应链的设计，不会只考虑产品、成本。的某一个方面，侧重点可以不同，都要兼顾,供应链物流网络设计,供应链物流网络结构是指产品从原材料起点到市场需求终点的整个物流流通渠道的结构，包括物流节点的类型、数量与位置，节点所服务的相应客户群体，相应产品类别以及产品在节点之间的运输配送方式等。供应链物流网络系统的核心功能是实现原材料或产品从产地到消费者之间的空间转移。即在既定的自然和社会环境下，通过中间节点的布局配置，有效地实现供应链物流始点和终点的联结。,供应链物流网络涉及的主要要素,厂商客户物流节点（物流中心、配送中心、仓库）运输线路信息系统物流网络组织,供应链物流运作模式,传统自营物流模式,功能性外包物流模式,配送中心,第三方物流模式,第四方物流模式,案例雅芳供应链改造,有何启示？,5供应链库存控制策略,级（Echelon）:供应链的每个阶段或每一层次，如制造商级、分销商级和零售商级。级库存（echeloninventory）:在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级。系统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。级提前期(EchelonLeadTime)本级的订购提前期加上所有下级的订购提前期,例：分销商级库存,思考,考虑一个制造商、转运中心和两个零售商组成的供应链。L1为从制造商到转运中心的提前期，L2为转运中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比较两个系统的安全库存：一个系统L1=L,L2=0另一个系统L1=0,L2=L为了降低安全库存，转运中心应该靠近制造商还是零售商？对转运中心和零售商的订货点分别有何影响？,供应商管理库存-VMI(VendorManagedInventory),VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。我国的国标定义是：“供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。”,VMI与传统库存管理的区别,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,讨论,VMI是否将库存转嫁给了供应商？,案例1：长虹实施VMI,每年采购金额85亿，28万种物料，采取VMI后，同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。,案例2：深科技实施VMI,由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。,VMI的实施必须具备以下条件：供应商和零售商必须建立先进的信息系统。供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。企业最高管理层的支持是非常重要的。供应商和零售商必须签订合同。,VMI的实施条件?,JIT-VMI的延伸,是指供应商派专人(供应商驻厂代表)在制造商企业里办公，根据制造商实际生产用料情况来组织对制造商物料和零部件的补充供给在JIT结构模型中，供应商与制造商之间增加了一个环节(供应商驻厂代表)。供应商驻厂代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企业里被赋予原料计划员、采购员的权力。可以完全、准确、及时地掌握企业的生产用料情况并根据制造商的生产进度及时地把原材料的使用情况汇报给供应商,供应商根据驻厂代表提供的信息准时为制造商提供供给通过这种“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零库存，即减少了采购时间，又消除了库存成本。同时取消了原有的原料计划员、采购员。为制造商降低了人力成本而供应商则可以根据驻厂代表提供的制造商的需求信息，进行有计划的生产，切实做到按需、按时生产。提高了自身企业的运作效率。新型供应链关系JIT把供应商与制造商从传统的企业关系中解放出来。使他们能够“亲如一家”，携手合作，实现双方的互赢互利,联合库存管理（JMI，局部优化）JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI和VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,一般模型,联合库存管理(JMI)模式,平方根原则（squarerootrule）,总库存费用与仓库数的平方根成正比例：原来25个仓库，现4个，则总费用比为5：2，即减少60%,为实现供应链的同步化提供了条件和保证；减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；库存为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,联合库存管理的优点,基于3PL的JMI模型,集成化供应（IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,深圳华侨城国际工业原料城,2003年起构建纺织、电子等多个行业原材料、配件采购交易城，面积达170万平米，入住供应商5000多家，为相关行业、区域企业提供服务。该模式正推广到南昌、南宁等地。,多级库存策略（全局优化）,目标：总库存成本最低两种方法：中心化（集中）与非中心化（分布式）策略，实际中相结合非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。,多层级库存选择原理,当目标是以最小的库存投资来实现高水平的客户服务时，低需求量、高需求变动以及高成本的零件应该存储在中心（高）层级处；而高需求量、低需求变动以及低成本的零件应该在本地（低）层级存储。当然，最优的数量还取决于其它参数，如供应商送货时间、不同层级库存间运输时间及客户期望。,6战略采购与供应管理,基本概念购买（Buying）：描述的是选购的过程，用货币换取商品的交易过程。包括了解需求、找寻供应商、处理订单、价格谈判、货物交运。采购（Purchasingorprocurement）：比购买含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理。是获取资源的过程，既是一种商流过程，也是一种物流过程（越来越多的企业采用3PL）。供应（Supply）：是采购部门面向增值的业务活动，强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程。随着供应链管理的兴起，供应一词正在逐步取代采购这一职能称呼。采购管理：对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制，以适时适量、保证质量、费用最省地满足企业物资供应。,采购重要性,美国本田汽车采购前副总裁说,本田意识到采购重要性的原因之一是一辆车成本的80%都是采购成本,”怎样采购就是怎样经营本田”.在生产企业中,物料价值平均占销售额52%,采购额(含设备采购)平均占销售额56%,采购的两种绩效评价标准,采购/供应的作用,运作性:保证供应防止差错,无投诉,战略性:机会最大化，满足顾客需求，实现战略目标,直接的:对生产、成本、利润的影响,间接的:提高其它部门的绩效,战略采购框架下的日常运作：关注具体的质量、数量、成本、交货期等,供应链框架的建立：供应商选择、评价、优化、关系管理、采购管理体系、信息系统等,传统采购到战略采购,战略采购思想,战略采购是由著名咨询公司科尔尼(A.T.Kearney)于20世纪80年代首次提出的1997年Carr和Smeltzer将战略采购定义为“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的采购需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。,采购流程与成本曲线,总拥有成本TCO,总成本TotalcostofOwnership,采购价格PurchasePrice,获取成本CostofAcquisition,运营成本CostofOperation,处置成本CostofDisposal,=,+,+,+,资料阅读：战略采购棋盘博弈法（哈佛商业评论）采购驱动型增长：提升价值的新途径,战略采购和运作采购的分离,战略性采购,运作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、维护、解决冲突、寻找新供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发,需求预测制定物料需求计划下订单库存管理货物的接收、检验支付与生产部门的协调过程控制,运作采购,把主要精力放在优化供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作更有效地保证采购绩效可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划,战略采购和运作采购分开的优点,无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,供应商优化工作无法系统开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节,战略采购步骤与基本内容,步骤,建立采购类别,定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购分类采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采购类别的采购战略,建立供应商名单,收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选合格的供应商名单,选择实施方式,评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方式,与供应商运营整合,设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案,选择供应商,设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及结果,不断与市场基准比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈,工作内容,成果,1,2,3,4,5,6,7,供应商的分类与选择,分类矩阵（ABC分类）,有影响力的供应商,战略供应商,普通供应商,竞争性/技术性供应商,增值率,竞争力：供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力,对供应商的依赖,采购金额,ITC,瓶颈,日常,关键,杠杆,供应商定位模型,供应商关系深度与回报,关系深度与回报,关注短期产品,关注产品/服务,关注过程,关注持续改进,可接受供应商,好供应商,优先供应商,联盟或合作伙伴,不可接受供应商,共同前进,共同改进,优惠价格,忠诚度,供应商评估的一般要素,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,供应商的评价,战略评价运作评价,运作/操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例）,供应链合作伙伴关系,合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。合作的基础-信任供应链中的信任是指每一个节点企业都关心其他节点企业的福利程度，在尚未考虑他们的行动对其他节点企业所产生的影响之前不会采取行动核心企业对其他节点企业的信任是一种忠诚信任，即他们信守供应链协议，不危害供应链整体利益，不背离当前所在供应链。其他节点企业对核心企业的信任是能力信任，即确信核心企业有能力在不确定的市场环境下领导现有供应链获得更大的市场份额，提高整体收益，并让自己分享利益。规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任供应商关系与顾客关系,理解中国背景下的关系？,供应商合作,早期参与及开发，并行工程各层次合作及合作方式：沟通交流，