供应链管理PPT(3)

供应链管理(SupplyChainManagement),目录(Contents),一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端二、供应链管理“横向一体化”的代表三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用,一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端,竞争环境对企业管理者的挑战信息时代的挑战有限的资源的挑战环保压力日益增长的挑战制造全球化与贸易自由化的挑战消费观念变革的挑战传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要弊端,（续一）传统管理模式的主要特征,市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动,（续一）,信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系文化特征：雇佣文化和经济人,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变,管理模式的转变,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,二、供应链管理“横向一体化”的代表,供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效益实施供应链管理需要解决的问题,（续二）,供应链*(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商信息,库存在制品,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,供应链管理的特点,供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是从需求市场到供应市场供应链对企业资源管理的影响供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链必须是增值链供应链应是集成系统供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,Bullwhip：逐级放大现象,订货量在供应链上被逐级放大,实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,实施供应链管理需要解决的问题,供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义交货状态数据不准确信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调,供应链管理的潜在问题（续）,运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,供应链管理系统运作中的主要问题及联系,三、供应链系统的设计,供应链体系结构形式供应链系统设计原则和策略,1、供应链体系结构形式,直链模式,网链模式,网链与虚拟企业,2、供应链系统设计原则原则1：集成化原则,信息流,产品流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。,原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则原则3：简洁性原则原则4：集优原则（互补性原则）原则5：协调性原则原则6：动态性（不确定性）原则原则7：创新性原则原则8：战略性原则,3、供应链系统构建策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟通过虚拟企业构建供应链系统收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用备货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等,案例：HP打印机供应链,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,四、合作伙伴选择,合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题,合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。5）企业合作关系中短期行为普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。6）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后,供应商作为伙伴和作为对手的对比,建立供应链企业间合作关系达到的目标,1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（续前）,3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,供应链企业关系变化与发展,战略伙伴关系的企业集成模式,合作伙伴评价、选择步骤,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,（续前）,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,增值率高低,低高竞争力,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法,五、供应链管理环境下的生产过程管理策略,供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产计划与控制方法,1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1）决策信息来源的差距（多源信息）2）决策模式的差距（决策群体性、分布性）3）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）4）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,Internet/EDI,外包工程,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,MPS主生产计划,动态BOM,MRP物料需求计划,自制零件出产计划,外协件采购计划,零件能力/成本分析,外部资源,车间作业计划,成本核算,合作伙伴选择,自制件生产进度,库存状态,能力状态集,外协件生产进度,筛选订单D(t),自制工程,是否转包,订货决策与订单分解流程图,y,y,N,N,N,y,N,用户报价,（1）价格/成本比较,成本预测分析,产品优化组合,协商,拒绝订货,（2）交货期比较,交货期设置,（3）能力比较分析,自制工程,N,y,y,能力满足？,外包工程决策,企业最低报价用户最高报价？,企业最早交货期用户最晚交货期？,用户报价企业报价,用户交货期企业可能交货期,跟踪机制运行环境,上游企业,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,本企业,下游企业,案例：通用电气公司照明产品分部,以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图,接收看板指令,生产线排产品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理储量、FIFO,站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收,生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）,站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运,运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器+看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器+看板,满容器+看板,空容器+看板,空容器,满容器,六、物流管理与库存控制新策略,供应链管理对库存与物流提出的新要求供应链管理库存控制策略供应链管理下物流管理技术,1、供应链管理对库存与物流提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,（续前）,建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路,2、供应链管理库存控制策略,VMI管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,供应商5,集成商（IS）,用户(企业),集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。,第三方物流(ThirdPartyLogistics,TPL),案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为45CM33CM60CM，约0.09CBM，15KG，每箱30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送货38,000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,表2、第三方物流与物流自营费用对照表,3、面向供应链管理的物流设计消除供应链上的逐级放大现象,订货量在供应链上被逐级放大的原因：需求信息被扭曲订货批量的考虑订货成本和时间运输的经济性MRP或DRP的敏感性激励机制价格订货量高可以获得价格折扣担心缺货影响企业市场占有率,消除逐级放大的策略,信息协调（Informationcoordination）增强企业间的合作（collaborativeefforts）采用投资与收益分离的方法（waystosplitinvestments&gains）VMI、I/S等策略克服组织上的障碍（overcomeorganizationalbarriers）,4、实施VMI、I/S,传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存要控制库存资源导致许多弊端供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术,七、信息技术在供应链管理中的应用,供应链管理对信息流提出的新要求信息技术在供应链管理中的应用,1、供应链管理对信息流提出的新要求,信息源急剧增加对信息处理的效率提出了更高的要求对信息的集成度要求更高实现网上订货的要求实现网上浏览合作伙伴相关信息（如生产进度、在制品、库存消耗动态等）的要求,产品产品设计.产品工程供应链设计流程计划生产工厂和设备的专家系统CAD/CAE原材料、产品生产选择、安装、配置CAPPMRPII获得订单、产品装配战略流程CIMIntranet市场营销与销售规划组织战略多媒体供应链管理EDI用户满意度、市场研和行为问题究预测、产品组决策Internet人工数据库产品经营、质量智能EFT招聘、培训、工资保证、售后服务产品成本、买卖激励、行为评估服务决策财务人力资源,2、IT在供应链管理中的应用,电子订货电话传真信函,范例：信息技术在配送中心管理中的应用,总公司,配送资源规划,经营管理系统,绩效管理系统,销售分析与预测,拣货规划系统,包装加工规划,订单处理系统,出货配送计划,派车计划,仓库管理系统,应收账款管理,人事工资系统,账务系统,入库作业管理,采购入库管理,库存控制系统,应付账款管理,自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库,电脑监控中心,电子转帐系统,客户,供应