供应链管理(26)

供应链管理4.创新性产品供应链管理策略,沈厚才博士南京大学管理科学与工程系系主任运营管理学教授博士生导师E-mail:hcshen,产品类型,产品特征生命周期、需求可预测性等功能型满足人们的基本需求产品比较稳定的，具有长的生命周期需求预测相对比较容易创新型需求很难预测生命周期很短较高的边际利润,功能型产品和创新型产品的比较,需求方面功能型产品创新型产品产品的生命周期大于两年3月至1年边际贡献率*5%-20%20%-30%产品多样性低（每类10-20种）高（上万种）预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均过季价格下调幅度0%10%-40%订货的交货周期6月-1年1天-两周*边际贡献率（ContributionMargin）=（价格-可变成本）/价格。,供应链模式,供应链的两种功能物理功能:包括将原料变成零部件，最终变成成品市场调节功能:是不可见的，但同样重要，它确保不同产品达到市场节点以匹配顾客的购买欲望两种成本物理成本：生产、运输、库存成本等市场调节成本：供过于求的降价和供不应求的机会损失供应链模式响应型、效率型,两种模式的供应链对比,SportObermeyer案例分析,沈厚才博士南京大学工程管理学院教授，博士生导师电话-mail:hcshen,SportObermeyer,Ltd.,CompanyBackgroundSportObermeyer,headquarteredintheU.S.,wasfoundedbyKlausObermeyerin1947FirstmanufacturertoofferacompletecollectionofskiwearproductsdesignedwithmicrofiberoutermaterialsForoverfiftyyears,ithasbeenengagingintheskiwearindustrytomakethefinestskiweartargetingforfivedifferentgenders”men,women,boys,girlsandpreschoolers,IndustryCharacteristics,DemandisseasonalandvolatileMarketresponseisdifficulttopredictRetailsalesseasonbeginsinSeptemberandgraduallybuildsuptoJanuaryPeaksalesoccursinDecemberandJanuaryCycleforcustomersdemandisshortSuccessdependsonhowwellmanagementpredictsmarketresponsetodifferentstylesandcolors,IndustryCharacteristics(cont),Longlead-times:nearly2-yearfromdesign/planningtoproductionpriortoactualsalesofproductstoconsumersCompetitionintenseInaccurateforecastsofdemandleadsto:Overstocking-excessmerchandisesellingatdeepdiscountsbelowcostUnderstockinglossofincome,possiblylossofend-customersfuturepatronage,ProductCharacteristics,Offersgreaterproductvarietytoallowend-customerstoviewandpurchasecoordinateditemsatthesametimeSuchstrategyinturnattractsretailersplacingmoreordersonSportObermeyersskiwearproductsProductvarietyincludesparkas,vests,skisuits,shells,skipants,sweaters,turtlenecks,andaccessories,Parkas-themostcriticaldesigncomponentofacollectionOthergarmentsinthecollectionarefashionedtomatchthestylesandcolorsoftheparkasManagementsegmentsthemarketintofourclassesaccordingtoprice,typeofskier,andfashion-consciousness,ProductCharacteristics(cont),ProductCharacteristics(cont),Customerswhobuybasicstylesandcolors,andarelikelytowearthesameoutfitforseveralyearsSkierswereaffluentandimage-conscious,andlikedtosportthelatesttechnologiesinfabrics,features,andskiequipmentHard-coremountaineeringtypeskierswhoplacedtechnicalperformanceaboveallelseandshunnedanynon-functionaldesignelementsHigh-profileskierswhowhowereflamboyant,andlikedtowearthelateststyles,ofteninbrightcolorstoattractattention,TypeChar.BuyingFreq.DriversFredConservative1every12yrsPastsales,basicstyleeconomyRexImage-2-3yrsTechnologytechnologyBiegeMountaineering2-3yrsFunctionsprice,w/thKlausieHighprofileonceayrFashionfashionabletrend,MENSPRODUCTSEGMENTS,FRED,BIEGE,REX,KLAUSIE,DEMANDUNCERTAINTY,HighlyPredictabledemand,Somewhatpredictabledemand,Somewhatuncertaindemand,Highlyuncertaindemand,EndofSeasonProblem,Overstock:8%*unitwholesaleprice*Markingdown,sendingtoSAmerica(belowcosts)Stockout:24%*unitwholesaleprice*,纺织品及相关材料织物:日本,韩国,德国,澳大利亚,台湾,瑞士绝缘材料:香港,台湾，韩国部件:香港,德国,日本,服装制造商香港Alpine公司广东罗村香港、澳门、中国大陆的独立转包商,Obersport公司为Obermeyer公司在远东地区的生产提供协调,Obermeyer公司产品设计与分派各类滑雪服装(大衣，背心，滑雪服，滑雪裤，运动衫,高领衫，及相关制品),零售商百货商店滑雪用品店,案例1:Obermeyer体育用品公司(供应链),TheSOSupplyChain,ShellFabric,Others,Cut/Sew,Subcontractors,LiningFabric,Insulationmat.,Snaps,Zippers,DistrCtr,Retailers,TextileSuppliers,Obersport,Obermeyer,Retailers,ReasonsofLongSupplyLeadTime,DyeingLeadtime-45-60daysPreparationoflab-dip-2-weekRepeatedlab-dipifresultsunsatisfactoryPrintingLeadtime-45-60daysDevelopscreenspattern-6weeksTheprocessofprintinginstructionscannotbestarteduntilthedyeingprocesswascompletedDemandofzippersdependsonthestylesandcolorsofactualproduction-uncertaindemandleadstolateorders,时间线,生产计划,Obermeyer每年生产200000件产品。公司最大的生产能力是每月30000件。这包括所有工厂的生产能力每种款式的最小生产量是：中国内地1200件，香港地区600件。Wally估计Obermeyer的批发利润为24%，销售不掉时损失为批发价格的8%。,生产计划10款女式滑雪衫,Wally要决定在11月每种款式应该订购多少,生产计划,利用一种基于风险的生产顺序战略：在第一轮生产中利用不确定的生产能力对有风险的产品只生产最小数量。这是在观察市场需求的附加指标前的生产能力观察到拉斯维加斯服装展是零售商的需求后，Wally应该对尚未生产的产品更新需求预测并在第二轮生产中利用有效生产能力进行生产，以获得最大预期收益,我们如何衡量风险？,在第一轮生产中，我们主要关注低价风险：如果我们在第一轮的产量不足，第二轮生产还有机会弥补风险与下列要素的关系是什么：产品价格需求的不确定性预期需求,改变运作：问题讨论,我们已经发现一些使问题复杂化的约束。你会处理哪一个？你会在拉斯维加斯服装展后才生产所有的产品吗？观察：降低最小产量或增加有效生产能力会产生边际收益递减。,正确的反应,开发一种概率预测方法评估低价和脱销成本研究恰当的生产量优先生产低风险的产品评估早期需求指标更新预测需求确定最终产量,正确的反应战略,降低最小订货量提高有效生产能力缩短提前期早期市场信息,协同问题,SportObermeyer所处的行业是什么？管理者必须擅长什么？Obersport所处的行业是什么？管理者必须擅长什么？它向SportObermeyer提供什么的服务？SportObermeyer能够直接与罗村的工厂交易吗？,大规模定制与供应链管理,沈厚才博士南京大学工程管理学院教授，博士生导师电话:83687761E-mail:hcshen,制造业环境,快速的变革新产品迅速推向市场产品生命周期更短，无法预测产品的高度多样性更长的生产提前期不断增加的存储和运输成本很难预测需求,制造业组织的目标,响应竞争性定价效率客户服务,互相冲突的目标！,这些目标为什么相互冲突？,保持低库存的动力库存成本低残值保持高库存的动力提前期长客户服务很重要需求很难预测降低运输量,物流设计,生产和流程设计降低生产成本供应链的主要成本包括运输成本、库存成本和配送成本,物流设计,通过产品设计降低物流成本物流设计的关键概念包装与运输的经济性并行/平行工艺标准化,运输和储存的经济性,将产品设计成能有效包装和存储将包装设计成能在直接转动点统一处理的形式将产品设计成能有效利用零售空间的形式,实例,宜家全球最大家具零售商在21个国家拥有131家店大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装Rubbermaid公司生产一流的食物容器，包装设计适合沃尔玛货架的尺寸14x14”,并行/平行工艺,目标是最小化提前期通过重新设计产品以使几个生产步骤并行进行来达到这一目标模块化/分解制造的执行的关键允许不同的零部件有不同的库存水平,网络打印机实例,阶段1(欧洲),阶段2+装配(远东),客户(欧洲),线路板,打印机,阶段1(欧洲),装配(欧洲),客户(欧洲),线路板,打印机,外壳、电机等,阶段2(远东),标准化,缩短提前期并不总是可行的还能做些什么以降低库存水平，提高预测准确度？生产和流程的标准化模块化产品模块化流程,生产和流程的模块化,模块化产品：可以通过不同模块的适当组合生产这导致消费者对每一模块可以有一系列选择模块化流程：每一种产品通过一系列离散的操作进行生产，使它能够以在制品状态保存产品的差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现,生产和流程中的模块化,半导体晶片的生产就是模块化的，因为这类晶片的生产是由一系列特别的操作实现的石油精炼不是模块化的，因为它是连续的，而且存储在制品是很困难的,生产和流程中的模块化,模块化产品总是通过模块化流程生产的吗？,生产和流程中的模块化,模块化产品并不总是通过模块化流程生产生物技术和医药产业生产模块化产品，但使用非模块化流程，许多产品是通过微调组成万分而生产的,标准化的种类,部件标准化通用部件可以在很多流程中使用可能需要重新设计产品流程标准化在生产同一类产品时使流程尽可能标准延迟差异化产品差异化延迟或推迟,延迟：实例,对黑色T恤衫的需求50%的概率为10050%的概率为200对白色T恤衫的需求与此相同可选择的生产方法提前各生产150件生产300件，当需求显示出来后再染色,延迟：实例,第一选择25%的概率每种短缺50单位25%的概率-每种过剩50单位50%的概率一种短缺50单位，一种过剩50单位第二选择25%的概率-每种短缺50单位25%的概率-每种过剩50单位50%的概率没有过剩或短缺,延迟：关键概念,尽可能延迟同类产品的差异化使汇集预测的应用成为可能使得详细预测成为可能降低零散或过时库存，提高客户服务水平可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本,对延迟的思考,增加的生产成本和降低的库存之间的权衡需要确定哪里需要延迟推动拉动边界在产品生命周期中的位置是延迟战略的一个因素库存价值可能增加考虑关税问题,惠普：LaserJets打印机,从前，该打印机有两种电源(110伏，220伏)差异化必须立刻发生一种新的设计使得一种电源能在两种电压下工作节约成本5%,惠普磁盘驱动器生产流程再造,惠普的磁盘驱动器部门为几家客户提供服务,客户1,客户2,客户3,插入专用线路板,测试,客户1,客户2,客户3,插入专用线路板,测试,插入能用线路板,一般测试,插入线路板延迟,贝纳通的背景,全球领先的纺织品生产商大批量生产，众多的仓库物流大规模、具有弹性的生产网络众多独立的次级承包商次级承包商对产品的运动做出反映零售商数量众多的小商店，库存有限,贝纳通的供应周期,1月份的最初库存在上一年的3月完成设计商店在7月向生产厂商订货依据最初的10%的订单，产品从7月份开始生产8月至12月商店调整订单1月份销售库存的80%至90%根据1月份春季销售客户的要求确定最低库存为热销产品补充库存随着产品的销售而产生的新订单在5周内送货的要求,贝纳通的灵活性,商业目标增加时尚产品的销售持续扩大销售网络成本最小化在实现这些目标中灵活性很重要：难以预测哪种款式、哪种颜色的产品易于售出一旦商店有货，客户立即购买小商店可能需要频繁补充库存,难以实现灵活性的情况,提前期很长零售商购买早期的订单根据10%的订单的估计来确定原材料采购计划,如何实现灵活性？,延迟,贝纳通以前的生产流程,购买纱线,染色,进一步处理纱线,生产服装的部件,把各部件组合在一起,贝纳通新的生产流程,购买纱线,生产服装的部件,把各部件组合在一起,服装染色,进一步处理服装,该步骤被延迟,贝纳通的延迟,为什么要变化？这一变化使得贝纳通能够在确定颜色前进行生产变化的结果是什么？对特定颜色的预测延迟仍然利用汇集预测较早开始生产对客户的需求和建议做出反应与延迟相关的问题生产成本提高了10%必须开发出新的流程必须购买新设备,生产标准化,考虑一个大型半导体生产商晶片生产设备生产高度定制化的集成电路生产这些晶片的设备非常昂贵，需要很长的提前期，并且按订单生产尽管在最终产品层次上有某种程度的多样性，每种晶片都是一系列通用的操作生产的生产商通过将需求分散在不同的新产品中以降低投资于不恰当设备的风险,产品标准化,向下替代只生产一部分产品（因为每种都生产需要很高的准备成本）引导客户购买现在的产品用重要的产品替代不重要的产品提供哪种产品，保持多少库存，怎样实现最优的替代？,标准化框架,模块化,产品标准化,生产标准化,非模块化,非模块化,模块化,产品,Process,流程标准化,部件标准化,平衡设备和部件在不同产品间的通用性,保持有限数量的库存,最大化部件的通用性,尽可能延迟定制化,HPDeskJet打印机案例：背景,在温哥华进行大批量、高速度的生产有多种不同的型号，都在温哥华完成三个配送中心北美亚洲欧洲一周的生产时间运输提前期：欧洲：4至5周美国在配送中心，简单的标准化流程,HP打印机BOM,HP原来的打印机供应链,80年代初温哥华制造厂改进,平均制造周期缩短8-12周=1周平均库存下降3.5月=0.9月几乎消除了所有最终产品库存这些改进使得反应时间和运输时间更加重要需要供应链的改进,供货时间缩短运输的重要性增加(北美)1%=12%(欧亚)20%=80%,80年代初温哥华制造厂改进,当时所面临的问题,在欧洲配送中心遇到存货危机：高库存水平存不均衡:许多经销商的订单得不到满足,问题的根源,确定正确的库存水平有很大的不确定性个性化的产品过多，使库存难以管理提前期长，导致预测难度大，安全库存多许多不同市场的不确定性使预测困难维持各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性,解决方案,改为从温哥华空运打印机？在欧洲建厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改善预测？延迟打印机的差异化？,案例库存合理化：欧洲AB的实例,记住：安全库存=zSTD*LT,空运方案,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,运输成本增加,决策,空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售,在欧洲建厂方案,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加,决策,工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售,在欧洲配送中心保持更多的库存？,提高反应能力提高服务水平,好处,问题,进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加,决策,提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用,改善预测？,降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平,好处,问题,能够提高预测的准确性吗？,决策,延迟打印机的差异化,在工厂生产通用打印机，然后运到配送中心在配送中心再安照不同市场需求订单进行差异化组装,原来的供应链运作,FinishedPrinters,LocalizationFinishedPrinters+Powercord+Manual,OptionA,OptionAB,OptionAA,欧洲配送中心,温哥华工厂,.,新的供应链运作,FinishedPrinters,LocalizationFinishedPrinters+Powercord+Manual,OptionA,OptionAB,OptionAA,欧洲配送中心,温哥华工厂,.,GenericPrinter,对配送中心本地