管理学【6 组织(2)】.ppt

第六章组织,一、管理幅度和管理层次（一）管理幅度的含义组织的一名上级领导，能直接而有效的领导下属的可能人数。（二）影响管理幅度的因素1.主管人员和下属的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性,第三节组织设计的具体内容,（三）管理幅度的确定格拉求纳斯上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。直接的单一关系：上级直接个别地与下级发生关系；直接的组合关系：上级与下属人员的各种可能组合关系；交叉关系：下属之间彼此联系。C为可能存在的人际关系，n为管理幅度。,随着下属人员的增多，相互联系的总量急剧增加，组织内部的关系迅速变得复杂，因而使管理工作也变得更加复杂。,管理幅度经验表,（四）管理层次组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。,1.高耸式结构（tallstruture)较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。,2.扁平式结构(faltstructure)组织规模已定，较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用；对各级管理人员及其下属的素质要求较高。组织设计要尽可能的综合两种基本组织结构形态的优势，克服他们的局限性。,案例讨论：微软公司灵活型组织,微软公司是世界上最具盈利能力的软件公司，创建者比尔.盖茨自己也成为世界上最富有的人。微软公司的成功与其采用的小组和团队组织方式紧密相关。在微软公司，程序员以56人的小组方式工作，不同的小组负责特定的软件应用，多个小组往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，在开发Windows98操作系统时，共有300多人以小组的形式共同参与该产品的开发工作。产品小组的运用使员工能把他们拥有的技能和资源协调起来，推动小组成员间的深度互动，而这种深度互动又往往容易产生突破，从而有助于公司迅速开发出新产品。此外，小组成员还能够相互学习和了解对方的行动。,案例讨论：微软公司灵活型组织,在组织层次上，盖茨尽可能减少组织层次，以使他和小组之间的距离保持最近。同时，公司围绕着这些小组设计组织结构，并且把职权分散到各小组，授权各小组进行一些重要决策，扩大其自主性和自由度，以使其保持创造性和敢于冒风险。讨论题：1.结合案例分析微软选择的是高耸式还是扁平式组织结构，其理由是什么？2.你认为随着微软公司的成长，微软会面临哪些组织问题？,二、部门的划分（一）部门的含义部门:指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。例如:公司、军队、政府机构等。,国防大学,国防科工委,（二）部门划分的方法1.人数部门化：简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。军队、军师团旅2.时间部门化：是在正常的工作日不能满足工作需要所采取的一种部门划分方法。三班医院邮电3.职能部门化：是以组织经营的职能为基础所设立的部门，凡属于同一性质的工作都置于一个部门。相同工作、营销财务生产等4产品部门化：按产品划分部门。就是把某种产品的设计、生产、销售都放在一个部门负责。5顾客部门化：是以被服务的顾客为基础来划分的部门，主要使用于销售部门。老人、儿童、男士、女士等6区域部门化：按地理因素而划分的部门，对不同地区的经营业务和职责划归不同的部门负责。用于销售部门7工艺（流程）部门化：是以工序为基础而划分的部门，如原料车间、机加车间、装配车间等。,（三）部门划分的基本原则1.目标原则2.精简原则3.弹性原则4.职权明确原则5.协调原则6.执行与监督分离原则,凯迪公司究竟出了什么问题？,凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？,案例分析：1.采购与销售混淆，没有进行有效的职能划分。目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了，使销售工作无法成为工作的主体。2.市场部应专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，但其不可以指导其他部门的业务。3.成立销售部，重新划分采购与销售的职责。业务流程应该是这样的：市场部进行市场调查=市场信息和市场开发=目录部进行产品设计=客户签订合同后=销售部接手订单=采购部采购,三、职权与权力职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。职权的来源是组织中的职位，是沿着指挥命令系统从上至下授予的，以正式的任命为标志。权力是影响他人或组织行为的能力，即一个人影响决策的能力。权力未必与一个人在组织中的地位完全相关。,组织中的三种职权关系直线职权直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力。由决策权、命令权、执行权构成。从上至下的指挥权指挥链（层次链）参谋职权参谋人员所拥有的提出咨询建议或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。建议权或审核权。职能职权参谋人员或参谋部门的主管人员被授予的原属于直线主管的那部分权力。大多由参谋部门的负责人来行使。,直线职权,直线职权,直线-参谋,直线与职能（“直线有大权，职能有特权”）职能是直线权力派生的特定范围内的权力，可在职能范围内指挥其他部门或下属。要严格限制职能权力：计划，组织，人事，财务等职能。,四、集权、分权与授权三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。”一个永恒的管理困境！集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。过渡集权的弊端不利于合理决策，降低决策的质量不利于调动下属的积极性，降低组织成员的工作热情阻碍信息交流，降低组织的适应能力助长组织中的官僚主义,1.授权的含义和作用含义：授权是指管理者将某些分内工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被拖付人有相当的决策自主权。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。作用：高层摆脱日常事务；提高下属责任心；锻炼下属，培养人才；发挥下属专长。,授权的步骤,2.授权的原则：重要原则。使下属能够有积极性明则原则。即明确任务的目标、责任及权力的范围适度原则。即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不能无原则的放权不可越级原则。即高层管理者不能把中层的权力直接授予下级，越级授权会破坏管理秩序。,3.授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉,制度分权与授权的区别：制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。,1、有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。“管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。”让比你更聪明的人替你赚钱穷爸爸，富爸爸,中国式授权,2、事必躬亲，只会累坏自己,“三顾频烦天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮“事必躬亲”，蜀军上上下下，事无巨细，都由他亲自过问、领导、布置，小到军队的钱粮支出，他都要一一审查。蜀军大小将领。也都听从他的调遣。蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了其积劳成疾、过早谢世。诸葛亮不善授权、“事必躬亲”，最终累及自我。,3、授权的同时，必须进行有效指导和控制,鲁国有个人叫阳虎。他经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应付，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎被驱逐出境，跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又到了赵国，很受赵王赏识，拜为相。近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这种人料理朝政?”赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”,4、信任是授权的前提,授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然失败。用人不疑，疑人不用。松下幸之助：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无憾，实现这一切靠的是信任。”,5、授权后，不要干预下属工作,吕氏春秋记载，孔子的弟子不齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官。但是，不齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去亶父上任。到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。,二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”鲁君听后长叹道：“这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。这就是著名的掣肘典故。后来，孔子听说此事，赞许道：此鲁君之贤也。,一、组织变革的一般规律（一）组织变革的含义和现实意义组织根据组织内外部环境的变化，及时对组织中要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。现实意义：3C（顾客、竞争和变革）是市场竞争最重要的三种力量，是为了提高组织的效能，促使组织顺利的成长和发展。,第四节组织变革,（二）组织变革的类型量变式变革和质变式变革（变革程度）正式关系式变革、非正式关系式变革和人员式变革（变革对象）主动思变式变革和被动应变式变革（变革的力量来源）突变式变革和分段发展式变革（变革的进程）强制式变革、民主式变革和参与式变革（变革方案形成过程）自上而下式变革、自下而上式变革和上下结合式变革(变革起始点）战略性变革、结构性变革、流程性变革和以人为中心的变革（侧重点）,四组织变革,（三）组织变革的动因与目标1.组织变革的原因外部环境因素：政治、法律；经济；社会趋势；技术等内部环境因素：管理技术条件的改变管理人员的调整与管理水平的提高组织运行政策与目标的改变组织规模的扩张与业务的迅速发展组织内部运行机制的优化组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,2.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性。,（一）组织变革的过程1、库特卢因模式现状的解冻转变到新的状态重新冻结新的现状2、卡斯特模式回顾和反省觉察问题分析问题提出解决问题的方案实行变革检查变革的成果,二、组织变革的过程与程序,（二）组