优秀企业全面管理提升实务高级课程(ppt 183页).ppt

1,一个专为梦想成就一番事业的人，所搭建的人生舞台！,做一流企业、铸民族品牌,-人才是核心，教育是基础,优秀企业全面管理提升实务高级课程,主讲：杜方平,打造一流精英高级职业经理人,2,人力资源高级管理课程,3,4,CONTENT,管理基础计划篇组织篇领导篇控制篇,管理基础知识管理思想的演变,目标及其确定计划及其制定决策及其过程,组织结构设计人员配备权力分配,领导理论沟通方法激励原理,控制基础控制方法,5,企业发展主体战略,以“稳健发展、创新发展、科学发展”为总指导，以“调结构、优配置、保增长、促发展”为总核心，以“集团化运营、规模化发展、精细化管理”为总要求，以“产品研发、货品保障、渠道转型、人力资源”为突破点，进一步贯彻落实“大品牌、大营销、大研发”发展战略，继续坚持“强两头、稳中间”经营策略，把品牌运营作为加快企业转型升级的根本出发点和落脚点，并努力保持国际贸易平稳增长。突出品牌运营和精细化管理两大重点，着力以渠道转型和服务升级为驱动力，致力扩大品牌销售规模，完善品牌运营体系；着力实施精细化管理，构建既有新怡特色又符合现代企业发展要求的管理体制机制，更加注重资源配置的科学性和合理性，更加注重资源利用的效果和效率。加大产品研发和技术创新投入，增强企业发展后劲。加强人才队伍建设，努力打造一支德才兼备、作风过硬、业务精湛、风清气正的干部队伍，为企业发展提供强大的人才保障。,6,1.1为什么需要管理？1.2什么是有效的管理？1.3管理者的角色及技能要求1.4管理的职能与性质1.5全新工作环境下的管理,Chapter管理基础知识,7,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,？协调,1.1为什么需要管理？,8,物质资源（资本、时间、原材料、土地）人力资源（一般和特殊）社会资源（政府、供应链关系与客户、信息）无形资源（品牌价值、客户忠诚）知识与能力资源,附录：资源（管理对象）的类型,9,自给自足的生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；,战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；,管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。,附录：协调的方式,10,1.2什么是有效的管理？,有效的管理,效率efficient：投入产出比,条件：资源有限,目的：满足需求,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事Doarightthingright,怎么做,做什么,效果effective：目标达成度,11,一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。孔茨（Koontz)：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标地过程。西蒙：管理就是决策。结论：依定义角度不一样，不同学者有不同的定义。国内一般观点：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。,附录：关于“管理”的定义1,12,“管理”定义的含义管理的本质是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。（讨论：对管理制度的认识）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（讨论：什么是组织的核心资源）管理是由一系列活动所构成的过程管理是在一定环境下进行的。,附录：关于“管理”的定义2,13,链接案例：该罚吗？,2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存AB型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血200毫升，使阮怀莲转危为安。然而，8月15日，该医院接到省卫生厅发出发的行政处罚决定书，认定该医院无采供血许可证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以6万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。讨论：你的观点？,14,链接：管理制度的认知,基本结论：正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理；特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致原则）；或者，已有的规章制度已不能发挥其应有的作用（制度失灵）酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理；破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围破格责任：后果自负参见教材P1112,15,正式权力和地位,决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者,信息角色监督者传播者发言人,人际角色代表人领导者联络者,管理者的角色（HenryMintzberg，TheNatureofManagerialWork,1973）P34,1.3管理者的角色与技能,16,管理者的技能（RobertL.Katz，1974）技术技能：-technicalskills“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”人际技能：-humanskills“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。概念技能：-conceptualskills“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”,1.3管理者的角色与技能,17,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,技术技能,人际交往技能,理性/概念技能,【案例】北京同仁医院【讨论】管理中的“硬专家”、“软专家”与职业经理人的要求,附录：不同组织层次的管理技能要求,18,企业家企业家精神entrepreneurship（ByStephenP.Robbins,Management,Edition7thP41）机会的追求创新增长领导者:影响力（正式的权力、个人品格与魅力、专业特长等）管理者：计划、组织、协调与控制实质：督导,方兴东,孙德良,孙彤宇,讨论：什么是企业家,19,管理者在干什么？（FredLuthans）,一般的管理者,成功的管理者,有效的管理者,1.3管理者的角色与技能,20,1.3管理者的角色与技能,总结与讨论：管理者的基本特征（P27）？常见的管理者错位现象（P36）高层管理者事必躬亲；中层管理者上传下达；基层管理者只贯彻执行不管结果职业管理者与业务管理者的差别管理者的职权与责任（正式组织的管理者）管理者权力类型支配权、强制权和奖赏权管理者责任除了对自己工作负责，还要对下属工作负责管理者能力提升的路径讨论优秀的职业经理人是天生的吗？,21,管理的职能计划：“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”组织：“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”领导：“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”控制：识别计划的结果与实际取得的结果之间的偏差，并加以纠偏的过程。,1.4管理的职能与性质,22,各项管理职能之间的关系,计划,创新,控制,领导,组织,23,附录：不同组织层次管理者的管理职能,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,计划,组织,领导,控制,创新,实证数据参见教材P35,24,1.4管理的职能与性质,管理的性质管理的二重性企业管理具有二重性，一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是与生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是一种普遍形态，在任何社会制度下都具有共同性。管理的自然属性的要求：实现生产要素的合理结合；促进生产要素的合理运动；创造一种新的生产力。管理也是生产力。企业管理的社会属性，是由生产资料的占有关系决定的，管理权是经营权的延伸。在今天，企业管理的社会属性的表现发生了变化，呈现多元化。企业管理的社会属性的要求：巩固、维护和发展企业的生产关系；管理者必须维护所有者的利益、意志和要求。管理需要体现社会责任、社会公正和维护利益相关者关系。,25,管理的性质管理的科学性和艺术性：企业管理的科学性企业管理的科学性，是指企业管理活动过程中存在着一系列的基本客观规律，它由反映管理过程的概念、原理、原则和方法构成一个科学体系。管理理论指导管理实践，并在管理实践中得到不断的检验和丰富。管理理论知识，可以通过学习和传授得到。企业管理的艺术性企业管理的艺术性，就是强调在管理实践中，除了要掌握一定的理论和方法以外，还要根据复杂多变的管理对象和管理环境，灵活运用这些管理知识和方法。,1.4管理的职能与性质,26,管理的环境静海扬帆（calmwater）型和湍流泛舟（whitewaterrapids）型环境的复杂性和多变性,1.5全新工作环境下的管理,27,今天的管理环境特点“变化成为唯一不变的东西”全球化竞争使你不得不借鉴其他国家组织的运作方式；科技的运用大大缩短了产品的生命周期，从而要求分权式组织更迅速地作出决策；组织的并购、精简和重组等行为大大简化了运作流程，并由此产生了学习型组织；越来越多的高素质消费者要求企业提供高质量的产品和服务，这要求企业必须以市场为导向，不断自我改进；多文化价值观念在企业内并存，企业道德和员工忠诚度受到挑战。电子商务模式得到普遍运用（电子企业增强型组织、电子企业使能型组织、全部电子化组织）,1.5全新工作环境下的管理,28,管理思想创新相对于资源稀缺性和投资收益递减规律，知识的无限性和投资收益递增规律受到重视，知识资本和无形资产价值得以体现。管理原则创新对等知识联网（对等技术、对等信息和对等知识）、集成的过程、对话式工作、动态团队与虚拟企业起到作用越来越大经营目标创新以可持续发展代替利润最大化、以公司市场价值代替市场份额经营战略创新由零和博弈转向双赢或多赢竞合、由企业扩展转向核心竞争力培育、由一体化转向业务外包。生产作业系统创新供应链资源整合理念、精益制造、事先计划与事中控制相结合、流程再造企业组织创新以结构扁平化、组织小型化和弹性化为特征组建柔性组织。,附录：环境变化带来的管理变革,29,2.1管理思想发展的演变回顾2.2科学管理的启示2.3人际关系学说的现实价值2.4文化管理的价值,Chapter管理思想的沿革,请记住他们,Fayol,Taylor,Weber,Mayo,Senge,Drucker,Mintzberg,Maslow,Simon,30,管理实践、管理思想和管理理论的相关性,管理实践,管理理论,管理思想,系统化理论化,反映,运用指导,验证,影响,产生形成,2.1管理思想发展的演变回顾,31,管理理论的产生和发展脉络,早期的经验管理阶段古典管理(科学管理)阶段鲨鱼式管理新古典(行为科学)阶段嘎裨鱼式管理“管理丛林”管理学的“软化”文化管理新经济时代的管理特征海豚式管理,2.1管理思想发展的演变回顾,32,以“泰罗制”为代表的古典管理思想的主要内容科学管理理论(P62)一般管理理论(P63-P64)组织管理理论(P65)科学管理思想的现代价值SOP的意义细节管理铸就成功企业经营者与管理者职能是不同的企业持续成功靠制度体系而不是靠“强人”,2.2古典管理理论的启示,Fayol,Weber,Taylor,33,以“霍桑试验”为起点的行为科学思想早期的行为科学研究（P67）霍桑实验（P67）人际关系运动（P68）行为科学理论（P69）行为科学的启发不要搞混“人性”与“人情面子”管人不可能只有一种方式权变的思想,2.3行为科学理论的现实价值,曾仕强先生,Mayo,34,附录：行为科学主要理论小结,35,定量管理思想的发展管理科学理论运营管理理论计算机管理权变管理思想系统理论权变理论管理过程理论文化管理思想,2.4西方近代管理理论丛林,思考题从西方管理思想的发展过程中可以得到什么启示？,36,关于企业文化的价值研究结论GE人力资源模型关于企业文化塑造中国企业文化建设中常见的问题；文化的内涵与纬度；亚文化；企业文化的构成要素；文化塑造的途径。,附录：文化管理的价值,贵在行动(biasforaction)紧靠顾客(stayclosetothecustomer)行自主，倡创业(autonomyandentrepreneurship)以人出产(productivitythroughpeople)深入现场(hands-onmanagement)不离本行(sticktotheknitting)精兵简政(simpleform,leanstaff)松紧结合(simultaneouslylooseandtightorganization),37,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,附录：全球著名咨询机构的研究结论,38,附录：重视企业文化与否与业绩关系,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,39,CHAPTER管理思想新启示2.4文化管理的价值,40,西方管理新理论企业再造理论（P80）学习型组织（P81）供应链管理21世纪管理新趋势信息化导致管理规则重构（P84-85）知识经济引发知识管理环境变化促发网络化组织和管理者职责变化（P88）,2.5西方现代管理理论新发展,41,2.6中国管理思想演变,中国古代传统管理思想的现代价值管理实践：中国古代建筑、治军、治国方略蕴藏着丰富的管理思想孙子兵法、周礼、墨子、老子、齐民要术、天工开物等均是古代中国管理思想的载体孙武、孙膑、管仲、诸葛亮等都是古代中国的管理大师中国传统管理思想要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治中国近现代管理思想的发展战争时期的管理解放初期的管理文革时期的管理改革开发后的管理,思考中国管理思想的特点是什么？,42,3.1目标及其特点与作用3.2目标确定的原则和过程3.3目标管理思想和方法3.4目标制定和运用技巧,Chapter目标及其确定,43,3.1目标：含义、特点、作用,组织宗旨和组织目标组织目标的特点组织目标与个人目标组织目标的作用,44,3.1.1组织宗旨和组织目标,组织宗旨类别意义上的组织宗旨社会赋予某组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另一类组织的标志。不同类型组织的一般宗旨是不同的不同企业的宗旨说明企业存在的目的是什么？企业是一个什么样的组织。体现了一个企业的追求和抱负。一些百年企业的宗旨描述P121,45,3.1.1组织宗旨和组织目标,组织目标一个组织在未来一定时间要达到的目的，是组织宗旨的具体化。宗旨和目标是不同的：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它应该具体、可操作、可检验；宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都需要制定相应的目标,46,3.1.2组织目标的特点,差异性不同的组织有不同的组织目标为什么？多元性在同一组织中，也会有不同性质的多个目标，这是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。德鲁克观点P123。一般而言，组织目标包括生存目标、经济目标、环境目标和员工目标。层次性参见下页时间性任何组织目标都有时间性,47,附录：组织目标的分解细化,组织宗旨,组织总体目标（某一时期）,战略目标,中期目标,部门目标,行动目标,短期目标,岗位目标,细化,细化,分解,分解,48,3.1.3组织目标与个人目标,组织中的个人目标有哪些？从根本上说，组织目标与组织成员的个人目标之间是一致的。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。讨论：诸葛亮的个人目标与蜀国的（组织）目标,49,3.1.4组织目标的作用,组织进行计划和决策的基本依据；组织内部分工和协调动准则；高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；重要的激励手段。,50,3.2目标制定的基本原则和过程,目标制定过程环境和组织追求分析；拟定总体目标方案；评估各总体目标方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化；讨论：非生产性部门如何确定目标值？图P131、P132,目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任；以提高效率为出发点；所制定的目标应具有先进合理性。讨论：什么是“先进合理性”？图P129,关于目标制定我们在第三节还有进一步讨论,51,3.3目标管理,目标管理的主要作用是促使组织目标转换为组织内部的部门目标和组织成员的具体的岗位目标。产生背景含义（基本思想）实施程序评价,PeterDrucker，1954,52,3.3.1目标管理产生的背景,二十世纪40年代后期，专业化分工凸现协调问题；科学管理思想过于强调效率而不重视人。1954年，彼得德鲁克在管理实践一书中提出目标管理思想。二十世纪70年代末期，我国正式引进MBO管理思想，并逐渐广泛应用。,53,彼得德鲁克目标管理思想欣赏企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应控制的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。,附录：目标管理,54,3.3.2目标管理的基本思想,MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。由组织中上下各级管理人员、员工共同制定组织目标，形成并明确各级人员的分目标及责任，组织通过这些目标来进行管理、评价和决定每个成员的奖惩。在指导思想上，以Y理论为基础；在具体方法上这是科学管理理论的进一步发展。目标管理的特点：目标由上下级共同商定，而不是上级下达；根据组织总目标来决定部门和个人目标与责任，形成目标体系；组织活动以目标为中心，将履行职责和实现目标紧密结合；部门与人员考核以目标实现情况为依据目标管理基本思想：以目标为中心强调系统管理重视人的因素,55,3.3.3目标管理的实施程序,三步曲目标的制定及目标体系的构建目标的实施评价成果,56,对目标管理的评价,关于假设关于管理者的要求关于目标关于目标实现的承诺兑现,57,4目标制定和运用中的常见问题,目标制定中的问题目标能否被事先预定，尤其在动态多变的环境中？怎样的目标表述是符合要求的？（P142SMART）目标是否一定要以书面形式明确？目标运用中的问题目标是否是一成不变的？怎样将组织目标与每一个员工的日常工作关联？怎样保证在日常工作中始终以目标为中心干扰来自何方？上级、下级、会议、突发情况等等应对：作好计划、时间管理、说“不”、忍耐、检查督促,58,4.1计划知识：概念及其作用4.2计划的制定和审定4.3计划制定方法4.4时间管理：个人计划实践,Chapter计划及其制定,59,计划的含义：P148动词意义的计划：计划制定工作名词意义的计划：是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。,4.1计划的有关基础知识,60,计划的内容或组成要素P149表6-1,4.1计划的有关基础知识,61,计划的表现形式,使命,mission,目标(object),策略(strategy),政策(policy),程序(procedure),规定(rules),预算(budget),4.1计划的有关基础知识,62,计划的类型,4.1计划的有关基础知识,63,计划的作用有效的计划是成功的秘诀。提供方向；有效配置资源；适应变化，防患于未然；提高效率，调动积极性；为控制提供标准。,4.1计划的有关基础知识,64,4.2计划的制定与审定,4.2.1计划制定过程任务或目标的明确清楚与计划有关的各种条件战略或者行动方案的制定落实人选，明确责任制定进度表分配资源制定应急措施,65,4.2计划的制定与审定,4.2.2计划的审定评价计划的完整性和可行性。也即对计划形式审查（要素是否齐全？）和内容审查（是否可行？）讨论：计划为什么需要审定？,4.2.3计划工作中常见的错误认识上的错误，不注重计划的制定缺乏相关知识，制定的计划缺乏可行性固守计划，不能适应环境的变化运用不当，缺乏明确的交流和授权,66,4.3计划制定方法,常用的计划技术：计划指标的编制方法滚动计划法零基预算法关于活动过程安排的方法网络计划技术线性规划与数学模型甘特图法排队论法,67,滚动计划法就是将整个计划期分成若干执行期，近期计划制定得详细具体、远期计划制定得粗略笼统，然后根据计划执行的实际情况，考虑企业内外环境条件出现的变化，对以后各期计划的内容进行适当的修改和调整，并将计划期顺延一个执行期。滚动计划法是一种动态的编制计划的方法,附录：滚动计划法,68,附录：滚动式计划的编制过程,69,零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据目标，重新审查每项活动对实现企业目标的意义和效果，并在成本效益分析基础上重新排出各项管理活动的先后顺序，再依据重新排出的先烈后次序，分配资金和其它各种资源。零基预算法的优点是：能准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性；使计划和控制富于弹性，增加了企业的应变能力；当管理决策出现失误时，便于及时性纠正。,附录：零基预算法,70,涵义：网络计划技术的英文简称叫PERT(theProgramEvaluationandReviewTechnique),它是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。网络计划的基本程序和原理根据网络图的绘图规则和组成计划任务的各项活动（或工序）之间的相互关系，绘制网络图；在此基础上进行网络计算，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；进行网络优化，根据时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。在网络计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。,附录：网络计划技术,71,附录：网络计划技术的应用步骤,实例,72,线性规划如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优。数学模型预测利用一个或一组数学模型来预测某些重要变量的未来状况以及这些变量影响下的因变量状况。常用的有生产函数法、时间序列预测技术、回归分析等。甘特图法和排队论法,附录：线性规划与数学模型技术,73,4.4时间管理：个人计划的实践,4.4.1关于时间的分类4.4.2时间管理的方法：P171列出目标清单将这些目标按其重要程度排序列出实现目标所需活动对实现目标所需活动进行优先排序（即重要性/紧迫性排序）按所给优先序制定每日工作时间表或者备忘录按时间表开展工作每日检讨,4.4.3时间管理中应注意的问题掌握生物钟牢记帕金森定律把不太重要的事情集中在一起处理尽可能减少干扰提高会议效率,参考：美史蒂文凯斯抢在时间前面的7条捷径,74,附录：重要性和紧迫性程度的区分标准,75,5.1决策的内涵5.2决策的过程5.3决策的基本方法5.4决策技巧,Chapter管理决策方法,76,开篇讨论,你最近的一次决策？P202案例该由谁骑这头骡？你的结论？,77,5.1.1决策定义为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。前提：决策要有明确目的（目标）；条件：要有若干备选方案；重点：要进行方案间比较；结果：决策结果是选择一个满意方案（相对满意？P177）；实质：是一个分析判断过程（依据一定的程序和规则）。决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。,5.1决策内涵,78,5.1.2决策类型按决策的重要程度分:战略决策、管理决策、业务决策；按决策是否具有重复性分:例行性决策（或程序化决策，programmeddecision）非例行性决策(或非程序化决策，non-programmeddecision)按决策性质分:确定型(certainty)决策:每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。风险性(risk)决策:有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。不确定性(uncertainty)决策：每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。按决策主体不同划分:群体决策、个人决策,5.1决策内涵,79,链接资料：决策类型例行性决策与非例行性决策的差别,80,高层管理者,中层管理者,基层管理者,常见的、定型的、重复的；例行的、较为稳定的,既有定型的；也有不定型的,广泛的、非定型的、非规范性的、较为不确定的,非程序性决策,程序性决策,链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系,81,链接资料：决策类型群体决策和个人决策,82,决策的意义与作用决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）计划组织组织的长远目标是什么？我的直接下属是多少？什么战略能最好地实现目标？权利如何分配（集权与分权）？组织的短期目标是什么？职务如何设计？组织资源如何分配？采用何种组织结构？领导控制怎样管理缺乏积极性的员工？组织中的哪些员工需要控制？特定环境中哪种领导方式最有效？如何控制这些活动？某些事件将如何影响员工生产力？绩效偏差达到什么程度才算严重？何时是激发冲突的最佳时机？组织中应建立何种MIS？决策是否正确直接关系到组织的生存发展,5.1决策内涵,83,决策过程从问题提出到方案确定所经历的过程。,识别问题,确定决策目标,拟定被选方案,评价各方案,确定方案,实施方案,监督、反馈,5.2决策过程与步骤,84,STEP1:判断问题准确地识别问题是决策过程中最重要，也是最困难的环节。P183问题判断思路图；P184问题描述的SCOC模型。STEP2:决策目标确定-区分期望目标与决策目标差异。STEP3:拟订方案-尽可能穷尽，集思广益STEP4:评价方案-标准建立，利弊分析STEP5:选择满意方案-抉择的困境STEP6:监督与反馈-环境变化会修正完善原有方案或者改变方案,5.2决策过程与步骤,85,常见决策方法介绍程序化决策方法依据政策、规章、业务常规进行决策，多用于处理反复出现的问题。优点：处理日常事务迅速，节省时间；。缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。适应性决策方法根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法；当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用；渐近式决策：“走一步看一步”、“摸着石头过河”；经验式决策：不提供任何专门的解决途径，只提供指导；,5.3决策方法,86,创造性决策方法发现新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。头脑风暴法(Brainstorming)；德尔菲技术(Delphitechnique)；发现思维法；期望值法(含决策树法)多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。参见链接,常见决策方法介绍（续）,87,提高决策能力的途径科学决策理论的学习学以致用：实践注意事项准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？）理性与直觉：谁是决策的朋友？明智把握决策时机：机不可失时不再来；选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等；正确处理错误的决策：承认检查调整改正；,5.4决策技巧,88,环境过去的决策决策者对风险的态度伦理企业文化时间,附录：影响决策的因素,89,背景知识：组织工作的主要目的组织设计的六个关键要素组织设计中的决策常见的组织设计模式及特点,Chapter组织结构设计,90,组织工作（Organizing）的定义组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,其实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。组织工作的主要目的动态地反映外在环境变化的要求；在组织演化成长的过程中，有效积累新的组织资源要素；协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己权力和责任，建立起正式的职权线；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,6.1组织工作的目的,91,工作专门化（workspecialization）问题：工作专门化的利弊和趋势部门化（departmentation）层级化或指挥链（chainofcommand）问题：职权(authority)、职责(responsibility)和统一指挥(unityofcommand)问题的过去与现在管理幅度（spanofcontrol）集权与分权（centralization促进人的发展（知识和能力）7.1.2基本原则因事择人，适应发展首要原则因材器使，客观公正。合理匹配，动态平衡,7.1人员配备的基本要求及原则,108,附录：个人特征与工作表现,109,同一部门中人员的配置，要考虑两个因素：一是能级问题（纵向）；二是互补问题（横向）。稳定的能级结构应是正立三角形。倒立三角形：官多兵少菱形结构：两头大中间少梯形结构：同一能级人员太多，易起矛盾互补：同一层次的人员之间应是能力互补的。关于人才流动：为什么不招应届大学生？,附录：人员配备中值得思考和注意的几个问题,110,上级对下级器重什么？忠诚才能关系,附录：上下级之间信任因素,下级对上级敬重什么？威权领导慈悲领导德行领导,111,7.2人力资源规划,规划什么？人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划员工职业生涯计划,战略性人力资源规划内容？公司战略对HRM的要求是什么？未来的基于战略的能力机构是如何的？人力资源配置的规划员工成长计划,112,附录：人力资源与战略实现关系图,113,参考：某IT企业人力资源规划战略地图20052007,114,主要内容：7.3.1招聘计划7.3.2招聘途径7.3.3甄选方法与程序,7.3人员招聘与甄选,115,三项准备性工作确定招聘机构人事部门？人事部门和职能部门？委托外部专门的机构？分析招聘信息需要什么人员？内部有吗？外部有哪些大型招聘活动？招聘成本？制定招聘方案岗位、数量、录用要求、测试程序、测试方法、测试内容、费用预算等,7.3.1招聘计划拟订,116,内部提拔VS外部纳贤？常见做法：先内部招聘，若不能获得合适人员，再从外部纳贤。两种方式各有优缺点,7.3.2招聘途径的选择,117,甄选手段与方法申请表分析；资格审查；笔试与面试；体格检查等；甄选程序初选（资格审查）；笔试；面试；体检；试用,7.7.3甄选方法与程序,118,实践中常见的甄选程序,确定目标必备条件相对比较条件反向思考：有什么缺点决策,119,以下是微软招聘总经理助理的3道面试题：1、某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。2、一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？,名企招聘经典试题微软,120,1在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分哪个开关控制哪一盏灯？2有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段45分钟的时间？3一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。请问三个女儿的年龄分别是多少？为什么？,名企招聘经典试题IBM,121,考核与培训是为了保持组织中人与事的最佳组合。主要内容人员考核考核的目的和作用考核的基本原则考核的方式方法考核的基本步骤人员培训培训的目的和意义培训的种类内容培训的方式方法培训的效果评价,7.4人员考核与培训,122,考核相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位及其员工（考核对象）在一定时间内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。考核的分类绩效考核素质测评（综合考评）,7.4.1人员考核,123,考核的目的和作用,保证组织目标实现促进员工成长为公平奖惩和人事晋升提供客观的依据,124,考核的基本原则,考核内容目标导向考核过程客观公正（事前、事中、事后）考核方式使用有效考核结果挂钩使用,125,附录：西方企业绩效考核的发展趋势,西方企业绩效考核的发展趋势“能力开发取向型”取代“记分查核型”今后注重的是“由现状看未来”，而不仅仅“由现在断定过去”，在“业绩考核”的同时，附有“职能开发计划考评”（内含“面谈指导制度”和“绩效改进计划书”）“双向沟通型”取代“主管中心型”“自我评价”和“他人评价”相结合，注重结果的反馈与绩效改进“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”以事实为中心“重视软体型”取代“硬体中心型”注重考核的方法、技术“多面评价”取代“纵向评价”GE的3600考核法的应用,126,考核的方式和方法,关键绩效指标考评法（keyperformanceindicator,KPI）360度考评法平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，是一种财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。,127,考核基本步骤,考核准备组建考核机构、制定考核方案、编制考核表格、确定考评者、培训动员考核实施了解被考评者的工作情况对被考评者进行评价打分考核结果处理汇总考评结果反馈考评结果运用考评结果,128,培训目的？培训类型培训的方式与方法培训中常见误区,7.4.2人员培训,根本目的：满足企业长远的战略发展需要从职位要求角度：满足任职要求，提高业绩员工自身角度：满足员工自身职业生涯发展的需要管理变革角度：是改变员工对工作与组织态度的重要方式环境适应角度：有利于员工更新知识、适应新技术、新工艺的要求,目前企业培训中的误区认为新进员工自然而然会胜任工作。流行什么就培训什么。“人是不会让自己做自己认为做不到的事情的”（心理学家班杜拉）高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作。未意识到培训是一项回报率极高的投资。培训时重知识、轻技能、忽视态度。其它：有什么就培训什么；效益好时无需培训、效益差时无需培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多时，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算。,129,权力及其类型授权及授权方法集权与分权权力分配艺术,Chapter权力的分配,权力是什么？组织中的权力类型及关系？授权：集权和分权的利弊？,130,权力：组织成员为达到目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来源：传统理论：权力来自授予接受理论：权力来自下属的意愿（如专长权，个人影响权）本章探讨的内容：正式的授予的权力权力类型直线权力参谋权力职能权力,8.1权力及其类型,131,“参谋建议，直线指挥”。直线权力是命令和指挥动权力，参谋权力是协助和建议的权力。直线人员在进行重大决策前要先征求组织成员或参谋人员的意见和建议。两种权力的性质不同：参谋权力是咨询性质的，指挥的权力应由直线人员行使。思考：当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要承担责任？为什么？,参考：直线权力与参谋权力之间的关系,132,职能权力是由直线权力派生的，限于特定职能范围内的直线权力。“直线有大权，职能有特权”。讨论：明史宦官专权是如何形成的？它对今天的家族管理有什么启示？职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原则？,参考：直线权力与职能权力之间的关系,133,授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权的原因及益处？P268授权的基本过程任务分派、权力授予、责任明确、监控权确认授权应遵循的原则明确授权目的；职、权、责、利相当；保持命令统一性，避免多头管理；正确选择受权者：因事择人，视能授权；监控：授权不等于弃权。,8.2授权及授权方法,134,集权与分权是相对的，都是必要的影响集权与分权的主要因素主观因素：组织首脑的个性、能力等。客观因素：组织的规模、职责或决策的重要性、组织文化、下级管理人员的素质、控制技术的发展程度、环境的影响等。集权与分权的平衡Sloan在通用汽车的实践,8.3集权与分权,135,权力分配中的常见错误职权不清有责无权将权力系统与信息系统相混淆漫不经心地使用参谋机构误用职能权力多头指挥不能均衡授权,8.4权力分配艺术,上级不能或不愿授权的主要原因管理人员自身计划组织能力差，不知道给下级授什么权，不知道如何进行授权；对他人不信任；职业偏好的影响；管理风格,下级不愿意接受授权的原因不愿承担责任；缺少激励,136,8.4权力分配艺术,授权的建议建立一个良好的组织文化；进行充分交流；额外奖励；提高管理人员素质；制度分权：建立一定制度强迫管理者授权；,137,CONTENT,管理基础计划篇组织篇领导篇控制篇,管理基础知识管理思想的演变,目标及其确定计划及其制定决策及其过程,组织结构设计人员配备权力分配,领导理论沟通方法激励原理,控制基础控制方法,138,关于领导力领导品质理论领导行为理论领导权变理论,Chapter领导理论,139,9.1关于领导力,“领导”的含义领导：带领和指导员工实现共同确定的目标和各种活动的总过程。领导者：担负领导职责、负责实施领导过程的个人；领导者与管理者的区别领导者影响力来源职权与威信（怎么来的？）施加影响的办法（P286）领导的作用：指导；协调；激励。,140,附录：几种主要的领导理论的对比,141,9.2领导品质理论（Traittheory）,认为领导者具有不同于一般人的品质；分为传统领导品质理论和现代领导品质理论。评价总的来说，领导品质理论尽管并非一无是处，但成效不大；,142,勒温（P.Lewin）理论俄亥俄州立大学的四分图理论P291布莱克（R.Blake）和莫顿（S.Mouton）的管理方格图理论P292对领导行为理论的总结,9.3领导行为理论（Behaviortheory）,143,观点：领导的绩效应当考虑情景因素领导的有效性f（领导者被领导者环境）几种主要的领导权变理论菲德勒权变模型（P294图）阿吉里斯的“成熟不成熟理论”（P295）赫塞与布兰查德的“应变领导模式（情境领导）理论”豪斯的“路径目标理论”（P299图）,9.4领导权变理论,144,应变领导模式理论示意图,高关系高任务低任务高关系参与推销低关系高任务低任务低关系授权指示,关系行为,任务行为,高,高,低,低,员工个人职业生涯过程特点及相应对策:R1：对执行某任务既无能力又不情愿；领导应强调指导性行为。R2：虽缺乏能力但愿以从事必要的工作任务，有积极性，但目前缺乏必要技能。领导者应同时提供指导性和支持性行为。R3：有能力但不愿意干领导者希望他们干的事。领导者应与下属共同决策，提供便利的条件和有效沟通。R4：既有能力又愿意干让他们做的工作。领导者提供极少的指导或支持，充分授权。,145,行为、动机与激励内容型激励理论过程型激励理论激励的基本方法,Chapter激励原理,146,10.1.1激励的内涵一般而言，所谓激励就是利用外部刺激调动人的积极性和创造性，使人的行为朝着所期望的目标前进的心理活动过程。众多的关于激励的定义一般包含着以下研究的要素：人的行为是由什么激发并赋予活力的是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定的方向上去的这些行为如何能保持与延续行为将以何种强度进行,10.1激励概述,147,因此，可以如下定义“激励”激励水平即实现某一目标的积极性的大小，是要不要为此目标去努力、应该为此目标花费多大努力以及此努力应该维持多久这三项决策的函数，其可表达为：M=f(EfApPs)Ef行为的方向；Ap行为的幅度；Ps持续期的抉择,激励的内涵,148,10.1.2激励研究的意义激励与工作绩效的关系Performance=f(MotivationAbilityEnvironment)激励的重要作用,10.1激励概述,149,10.1.3需要与动机的概念需要其本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动。需要、动机与行为的关系(参见教材的不同描述P329),未满足的需要,心理紧张,行为,需要满足紧张降低,行为动机,新的需要产生,10.1激励概述,150,10.1.4需要和动机的分类按需要/动机产生的根源划分初生性需要Primaryneeds次生性需要Secondaryneeds一般性需要Generalneeds按需要获得满足的来源划分外在性需要(含物质性需要和社会情感性需要)内在性需要(含工作活动本身的激励性需要和工作活动完成的激励性需要),10.1激励概述,151,内容性激励理论的含义也称为“需要激励理论”，研究的是究竟何种需要激励着人们努力从事自己的工作。内容性激励理论的主要理论派别AbrahamMaslow的“需要层次理论”Alderfer的“ERG理论”D.C.McCleland的“Herzberg的“双因素理论”,10.2内容性激励理论,152,自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要,10.2.1需要层次理论,153,马斯洛需要层次理论,主要观点:人的众多需要可以归纳为五大层次的需要，这五大层次由低到高形成梯状结构；在人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的；在一定特定的时点，人的需要是有主导性的。对马斯洛需要层次理论的评价理论的贡献理论的不足与缺陷链接资料,154,需要层次与管理策,155,需要层次理论的观点人的需要分为五个层次需要的产生发展是建立在“满足上升”的基础上人在每一个阶段只有一