第四章供应链管理决策与策略OK

第四章供应链管理决策与策略,CompanyLogo,目录,供应链管理策略,供应链整合与快速响应策略,供应链延迟技术策略,供应链物流决策准则与方法,第一节供应链物流决策准则与方法,一、自营或外购物流决策影响因素供应链主导企业的物流业务或物流管理可以自营，也可以采用外购或外包的形式进行,供应链主导企业的物流业务或物流管理形式,通过利用企业的内部资源，实现供应链物流系统设计、构建、营运和管理,又称契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化，是将一定时期企业物流业务的局部功能或全部过程通过合同形式，交由外部的专业物流企业完成,某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例,一、自营或外购物流决策影响因素,客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重,一、自营或外购物流决策影响因素,二、自营或外购物流的战略决策标准,1.经典决策标准；2.战略决策标准；3.战略-成本决策标准；4.战略-机会成本决策模型。,1.经典决策标准,“以最低的物流成本来满足客户的服务要求”物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和LYCY+K+B+Z+S+F+G式中：Y-运输费用；K-库存费用；B-包装费用；Z-装卸搬运费用；S-设备设施费用；F-流通加工费用；G-管理费用。,考核期限：一年，适用于短期决策。存在的主要问题：忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养；没有考虑资源的有限性和资源的机会成本；没有考虑到长期的成本趋势。总成本的计算应考虑到二律背反原则。规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之间存在的相互排斥现象,1.经典决策标准,影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素：物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力,2.战略决策标准,3.战略-成本决策标准,物流模式决策程序,4.战略-机会成本决策模型,三、自营与外购物流的综合决策,从战略角度分析企业选择自营还是外购的最关键的决策因素之一是对销售渠道的控制力要求2.从战术角度分析第三方物流企业的服务是否能够达到所要求的物流服务标准是一个重要的前提3.从运作角度分析与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境等因素有关,第二节供应链延迟技术,1.定义：尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。2.核心内容：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化制作过程尽可能被延迟。,一、延迟策略概述,3、延迟策略的根本目的减少预测风险4、产生背景个性化需求趋势企业采取多样化战略业务流程更加复杂总成本增加灵活性降低失去战略优势解决方法：延迟差异点产生时间,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯零件工艺产品多样化装配,二、延迟策略的分类,延迟策略的类型,推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求,推迟产品的运动时刻,生产延迟基本原理是准时化具体方法：1、产品保持中性及非委托状态。2、保持标准产品或者基础产品状态。3形成规模化经济结果：1、减少销售预估产品种类，降低物流故障。2、将高度专门化或者限制规模经济的部件剥离生产环节物流延迟表现在地理延迟基本观念：在战略地点建立一个中心仓库，而将进一步消费地库存部署延迟到收到客户订单以后。,服装行业的生产延迟制造,生产延迟制造示意图,物流延迟策略,物流延迟示意图,生产延迟和物流延迟的比较分析,第三节供应链整合与快速响应策略,二、产品与供应链类型的匹配策略,一、推式供应链与拉式供应链的整合策略,三、（QR）与（ECR）策略,一、推式供应链与拉式供应链的整合策略,1.推式与拉式营销理念“我能为客户提供哪些服务”“推”式营销理念“客户要我提供哪些服务”“拉”式营销理念,推式策略按照预测（不确定性高）生产，以制造商为核心。劣势：企业间集成度低，高库存，提前期长，快速市场响应能力差。优势：运输规模性，能带来规模经济效应。拉式策略按照订单生产（不确定程度降低）优势：制造提前期缩短（降低产品需求不匹配风险）降低库存，发挥范围经济（产品做多）劣势：难以形成规模化经济。,2.推式供应链,推式供应链示意,牛鞭效应示意,2.推式供应链,向供应链的上游方向扩大订货的变动一种信息的扭曲（信息传递过程中的失真）是供应链各个主体理性行为的结果（每次信息传递，各环节都会都会从自己利益出发考虑问题）,3.拉式供应链,拉式供应链示意,二、产品与供应链类型的匹配策略,1.功能性产品与创新性产品功能性产品：市场需求可以预测，产品生命周期较长（一般2年以上）；创新性产品：市场需求不可预测，产品生命周期较短。,产品与供应链类型的匹配,三、快速响应（QR:QuickResponse）,1、定义：指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在客户提出要求时，能以最快的速度抽取“要素”，及时”组装“，提供所需服务或者产品。注：条形码与EDI（电子数据交换系统）是信息基础。延迟策略是理论基础。,2、快速响应的技术要素,实施QR的技术要素,3、建立快速响应系统可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技术领先策略和仓储技术领先策略，主要内容与步骤。,4.实施快速响应系统的成本收益分析优点,1.含义（EfficientConsumerResponse，简称ECR）以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略ECR的核心：通过品种管理向消费者传递价值来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝链接的物流链，在未来不断增长的全球物流过程中形成整体链接体系。,四、有效的客户响应（ECR）策略,ECR和供应链过程,2.有效客户响应与供应链,有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商新的经营方式，其核心是品种管理。,ECR的主要组成部分,5.ECR系统的结构,6.实施ECR的主要障碍,在供应链企业中，实施ECR对不同主体所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇到的困难包括动态分配问题、各种不同需求和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得等，制约力最大的可能是流程重新设计过程中的利益调整障碍。,7.实施ECR所能带来的利益,能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略领域；减少商品成本；采用先进系统提高效率，提高单位面积销售额，购销现场费用减少，管理程序简化；减少业务人员、管理人员，降低了管理费用；能更有效地利用物流设施、设备。,8.ECR与QR的异同,ECR与QR的主要异同,案例：HP打印机供应链设计相关问题分析,惠普打印机特点与构建的供应链类型：,特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。功能型产品效率型供应链,供应链类型,产品类型,问题的关键因素：,牛鞭效应不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。,方案一：快速反应策略（QR）,QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生产周期、降低商品库存。优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费，提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。,方案二：有效客户反应策略（ECR）,ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密集合作的一种供应链管理策略。优点：节约直接成本节约财务成本（惠普若实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。,方案三：基于CPFR流程的订单预测,它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低不必要的库存成本。优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略与采购的数量。缺点：实施CPFR（协同式供应链库存管理）并不是单独一家企业的事，而是该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之间要进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟迟无法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针上取得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身的规划，预测，制造或补货等流程。,惠普采取的策略：延迟策略,延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打