ERP-实施过程中的风险管理

本科学生毕业论文ERP 实施过程中的风险管理 The Graduation Design for Bachelors DegreeRisk Management in ERP Implementation Process摘 要ERP是一个庞大的系统，实施 ERP 更是一项繁重的工作，没有任何捷径，从可行性分析到选型再到实施各阶段任何一个环节都应该控制好。针对ERP实施过程中的许多问题，为了克服企业实施ERP所面临的风险,本文从ERP项目实施的背景入手，在透彻分析问题的基础上，着手研究如何解决这些问题。运用各种方法的同时, 通过查找国内外企业实施ERP的案例进行实证分析和规范分析相结合。本篇文章首先介绍了风险管理的重要性和实践意义以及有关ERP实施风险管理过程的基础知识。然后通过对国内外企业实施ERP的分析，总结出ERP项目各类风险的防范措施。本文还引用了案例，通过对哈尔滨市HN公司ERP建设项目的实例分析，对风险管理的不同角度进行了剖析，这是本文研究的创新之处。总之只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险,才能成功实施ERP系统。关键词：ERP；信息化；项目实施；风险管理；风险控制ABSTRACTERP is a huge system, the implementation of ERP is an onerous task, and there are no shortcuts. From analysis of the feasibility of selection then any implementation of the various stages of a link should be controlled better. ERP against the process of implementing many of the issues, in order to overcome the ERP implementation faced by the risk based ERP implementation of the project background, a thorough analysis of the issues on the basis of start studying how to solve these problems. Using various methods, Search through domestic and foreign enterprises to implement ERP cases empirical analysis and normative analysis. This article introduces the importance of risk management and the practical significance of the ERP implementation of the risk management process based knowledge. Then on domestic and foreign enterprises to implement ERP, ERP project summed up the various risks and preventive measures. The paper also cited the case of Harbin City HN company REP construction projects as an example. Risk management perspective of a different analysis of this paper is to study the innovation. In short only correct understanding of risk, risk control, thus lowering the risk to the successful implementation of ERP systems.Key words: ERP；Information technology ；Project implementation；Risk management；Risk control目 录摘要Abstract 第1章 绪论1 1.1研究背景和意义1 1.2 对以往研究的总结2 1.2.1国内外的研究现状2 1.2.2 ERP实施研究2 1.3课题研究的方法和特点2 1.3.1方法2 1.3.2特点2第 2 章 ERP基本理论32.1 ERP的定义 32.2 ERP中的先进管理理念 32.2.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想32.2.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想42.2.3 体现事先计划与事中控制的思想42.3 本章小结 4第 3 章 ERP在我国的发展 53.1 ERP在我国的发展现状 53.2 我国企业实施ERP的环境条件分析 53.2.1我国企业实施ERP的外部环境条件分析53.2.2我国企业实施ERP的内部环境条件分析53.3 ERP是我国企业管理的发展趋势 63.4 本章小结6第4 章 ERP系统实施过程中的风险识别74.1 ERP实施进程 7 4.1.1项目的前期工作(软件安装之前的阶段)74.1.2 实施准备阶段(数据和各种参数的准备和设置)84.1.3 软件原型测试94.1.4 模拟运行及用户化94.1.5 切换运行94.1.6 新系统运行94.2 ERP项目的风险 104.2.1 ERP项目的风险特点 104.2.2 风险管理的定义与发展104.3 ERP项目的风险识别方法 10 4.4 本章小结11第5章 ERP实施过程中的风险管理策略125.1 ERP实施过程中的风险识别 125.1.1 需求分析风险125.1.2 咨询公司选择风险 125.1.3 角色错位风险135.1.4 实施项目组织的风险135.1.5 实施周期和进度控制的风险13 5.1.6 实施质量控制的风险135.1.7 实施成本控制的风险135.1.8 技术风险135.1.9 数据风险135.1.10 流程风险 145.1.11 其他风险 145.2 ERP实施过程中的风险评估 145.3 ERP实施过程中的风险规避 155.3.1 实施前阶段155.3.2 施准备阶段185.3.3 系统运行阶段195.4 ERP实施过程中的监控 245.5 本章小结24第6章HN企业ERP项目实施案例分析256.1企业概况256.2企业ERP系统实施的项目管理256.2.1项目目标范围256.2.2项目实施策略266.2.3项目实施方法276.3企业ERP系统实施的风险管理276.3.1项目实施风险276.3.2风险问题分析276.3.3风险控制措施296.4 本章小结30结论31参考文献 32致谢33 第1章 绪 论1.1 论文研究的背景和意义随着全球经济一体化和中国加入WTO，经营领域将全面对外放开，国内市场经济不断深入，但与国际上的各种各样跨国公司相比，无论是技术、资金上，还是在管理、经营上，国内企业与国外企业都有很大差距。因此，我国企业要想在未来的竞争中立于不败之地，首先必须了解其所面临的外部环境，以及在该环境下所带来的机遇和挑战。江泽民同志在中共十六大报告中指出:“信息化是我国加速实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”可见企业要在激烈的国际竞争中求得生存与发展，就必须在信息化管理上与国际接轨,然而顾客对产品和服务的要求越来越高，甚至期望得到特别的产品和服务；而且对手也在不断增多、越来越强。这就要求经营模式和管理水平亟待完善和提高。另一方面在产业链中，企业在激烈的市场竞争中生存发展，就必须快速反应下游客户的需求、及时追踪上游供应商的信息。这就要求企业建立一个快速高效的信息处理机制，否则企业将失去市场、客户和生存机制。因此，企业如何抓住“ 机遇”并迎接“ 挑战”，已经成为当前国内企业必须解决的问题。为此，必须建立一套以ERP为核心的崭新的生产管理系统，才能使企业在市场竞争中成为赢家。ERP系统能够为企业提供高效率的内部信息处理机制，它是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。实施ERP是企业信息化的主流，也是企业管理现代化必经的途径，它的实施已经成为全世界现代企业的客观需求和发展趋势。ERP系统能够实现对整个企业供应链的所有环节进行有效管理，实现对企业各种资源的动态控制和集成优化，能够提升企业基础管理水平，实现企业资源的合理高效利用，实现现代化管理。然而国内企业ERP实施的成功率普遍不高，ERP实施过程中风险重重。ERP实施过程中到底会出现哪些风险?企业应该采取何种措施?ERP实施过程中应该如何进行风险管理? 本文研究的意义就是希望通过对ERP在我国企业实施的失败原因进行分析，得出企业成功实施ERP的关键对策，为我国企业提高ERP的实施成功率及减少其实施失败的风险，提供更多的理论依据以及建议!这些研究和讨论对于正在实施或即将实施ERP的企业来说具有很强的现实意义和指导意义。 1.2 对以往研究的总结1.2.1 国内外的研究现状近十多年来，国内理论界及企业界对于“如何提高企业ERP的成功率”展开了激烈的研究、分析和讨论，当时理论界也曾有些学者对此问题进行了全面的研究，如1997年王莉莉、张洪波等人就曾对我国150家大中型企业进行了问卷调查，在这次调查中充分了解并全面分析了企业的基本情况、MRP/ERP系统的应用情况，同时对实施系统导致失败的原因及关键的成功要素进行了全面地分析和研究。此次调查对当时MRP/ERP系统在国内企业的应用及实施起到了一定的指导作用。目前许多学者纷纷对ERP系统的实施过程进行了研究。比如有些学者提出成功实施ERP系统的十大要诀，有些人分析了成功实施ERP的四大步骤，有些学者提出ERP的成功实施必须建立在业务流程重组的基础上，还有些学者分析了供需链管理与企业资源计划的关系。1.2.2 ERP实施研究 ERP实施研究工作可以划分为四部分内容:实施方法研究、实施成功率研究、实施案例分析以及实施其他相关问题的探讨。实施方法研究主要研究如何按特定步骤进行ERP项目的实施，包括ERP实施方法分类，实施技术以及ERP实施与其它软件实施的比较。ERP实施成功率研究是ERP实施研究的一个热点主题，包括ERP实施成功与失败的定义、ERP实施成功关键因素分析以及ERP实施风险管理等。ERP实施案例研究通过具体的项目案例，分析ERP实施对企业的影响，包括企业组织变化、业务重组、人员角色管理以及企业决策优化等。其他相关问题的研究主要包括业务流程重组、ERP咨询、组织变更管理、特定技术问题等。1.3 课题研究的方法、特点和结构1.3.1 方法从实施过程出发，利用理论研究与实证分析相结合，定性和定量相结合的方法对所提出的问题进行充分的分析，进而提出相应的解决问题的方法和思路以及对策。1.3.2 特点主要表现在两个方面:一是引入风险管理的思想对ERP实施过程进行了分析，总结归纳了各实施阶段主要的实施风险，针对各阶段的实施风险提出具体的风险管理和风险处置措施;二是以一个亲自参与的ERP实施个案进行实证分析，使理论和实践有了很好的结合。第2章 ERP基本理论2.1 ERP的定义 所谓ERP,即企业资源计划Enterprise Resource Planning。一般认为，著名的分析机构Gartner Group最早给出了完整的定义。Gartner Group信息技术词汇表中关于ERP的定义是这样描述的:一个由Gartner Group定义的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划软件。它将包括客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开发系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理，以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性，从而更加容易升级1。ERP的关键在于所有用户能够自行组合其应用，因而具有天然的易用性。2.2 ERP 中的先进管理理念ERP(Enterprise Resource Planning)系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。ERP 系统主要由财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块四个功能模块组成，它们通过相应的接口最大限度地整合企业的各项资源，实现企业高效管理和运作。ERP 系统为企业带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想和管理理念。只有深刻理解、认真学习、全面消化吸收新的管理思想，同时结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥 ERP 系统的作用带来全面效益。ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面2：2.2.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想在经济一体化的信息时代，要想有效地参与市场竞争就不能仅靠企业自身的资源，还必须把经营过程中的有关各方如：供应商、制造商、分销商、零售商、终端用户等纳入一个紧密的供应链中，这样能够实现企业的产、供、销活动的有效安排，满足企业利用全社会一切市场资源快速、高效地进行生产经营的需求，只有这样才能高效率的在市场上获得竞争优势。也就是说，现代企业竞争已经是企业供应链与企业供应链之间的竞争而不是单一企业与单一企业间的竞争。ERP 系统是对企业的整个供应链进行管理，适应了知识经济时代市场竞争的需要。2.2.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP 系统的管理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产的思想，它是美国麻省理工学院（MIT）根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于 1990 年提出的制造模式。精益生产的核心思想是利用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，对各个环节（人力、物力、时间、空间）采用杜绝一切浪费的方法与手段满足顾客对价格的要求。其二是“敏捷制造的思想。当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，用最短的时间将新产品打入市场，这就是“敏捷制造”的核心思想。2.2.3 体现事先计划与事中控制的思想ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都能在整个供应链的业务处理流程中得以实现，每个业务流程能最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心。在 ERP 系统中，特别强调流程间的合作精神，并充分发挥事先计划和事中控制的作用。2.3 本章小结 本章介绍了ERP实施风险管理过程中的一些基础知识，如ERP的定义，ERP中先进管理理念等。ERP 系统主要由财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块四个功能模块组成，ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。它的核心思想主要体现三个方面：对整个供应链资源进行管理的思想；精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；事先计划与事中控制的思想。第3章 ERP在我国的发展现状3.1 ERP在我国的发展现状ERP在我国的应用和发展始于20世纪80年代，至今己有20多年的历史了。在1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP软件，成为了ERP应用的先驱者。此后，MRP/ERP在我国不断应用与推广，经历了从起步、探索到成熟的曲折发展过程。ERP在我国的应用经历了几起几落，尝尽了酸甜苦辣的滋味，也看到了光辉灿烂的前途。相对国外ERP软件而言，国产ERP软件起点较高，基本上是在消化了某一或某些国外ERP软件产品的基础上，结合国内需求特点进行开发的。其中，以开发或代理MRP起家的有北京和佳软件、珠海通软、神州数码、金航数码等;从院校或研究单位扩展起来的有天津企之星、南京金思维、西安博通等;由财务软件转型的有用友、金蝶、浪潮、新中大等;还有一些台湾公司如鼎新、汉康等也相继登陆3。3. 2 我国企业实施ERP的环境条件分析企业成功实施ERP的条件可以分为两大类:外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境(软件供应商和咨询服务提供商)。后者指的是实施ERP的企业，其内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。3.2.1 我国企业实施ERP的外部环境条件分析 企业实施ERP的外部环境条件主要包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件，社会环境条件主要指企业所处的宏观经济环境和行业环境；外部资源条件是指外部ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，首先面临着来自企业外部环境的风险，以及对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。3.2.2 我国企业实施ERP的内部环境条件分析内部环境因素主要指实施ERP的企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程磨 ， 项目前期筹备情况等几项4。3.3 ERP是我国企业管理的发展趋势现阶段中国企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。实施ERP能给企业带来几大收益:第一，加快内部信息的传输、处理速度和工作效率;第二，能为企业带来更多的客户和商业机会;第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。对于中国企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进ERP要比出现严重管理障碍时引入更容易。所以实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。3.4 本章小结 本章分析了ERP在我国的发展现状，介绍了ERP在我国的发展历史。并细致的分析了ERP在我国的实施环境，从外部环境到内部环境多角度的阐述ERP的实施环境。并通过发展现状和环境的分析，总结出ERP是我国企业管理的发展趋势。 第4章 ERP系统实施过程中的风险识别4.1 ERP实施进程一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示:前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行领导培训ERP原理培训企业诊断需求分析选择软件模拟运行及用户化项目组织数据培训工作准则与工作程序验收分步切换运行业绩评价改进方案系统安装调试软件原型测试程序员培训持续扩大培训图4.1 ERP实施进程简图4.1.1 项目的前期工作(软件安装之前的阶段)这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:1、领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。必须深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，因为只有企业的各级管理者及员工真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能充分发挥 ERP 系统带来的全面效益。2、企业诊断由企业的高层领导和今后各项目组人员对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，规定评价实现目标的标准。3、需求分析企业在准备应用ERP系统之前，必须明确企业的自身条件和需求，还需要理智地进行立项分析:企业是否需要引用ERP系统？当前企业需要解决的问题ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析?实施ERP项目的目的是什么？实施ERP系统是否符合企业的自身条件？人员的素质能否适应ERP实施工作的开展?最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。4、软件选型在选型过程中，首先要弄清楚企业的需求，根据需求分析判断软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交进行的，可以通过软件的先进的业务实践来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业的特殊需求，需要客户化定制或一定的二次开发。另外，还要了解实施的环境。如财务会计法则等一些法令法规、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。4.1. 2 实施准备阶段(数据和各种参数的准备和设置)这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置。在这个准备阶段中，要作这样几项工作:1、项目组织ERP的实施是一个大型的系统工程，必须要有组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，会直接影响项目实施周期的长短和成败与否。项目组织应该由三层组成，一层的组长都是上层的成员。(1) 领导小组，由企业的一把手牵头，并与相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。(2) 项目实施小组，是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成，负责主要的大量的ERP项目实施工作。(3) 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一定解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。2、数据准备在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的。故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需的系统信息、财务信息，需求信息等等。3、系统安装调试在人员、基础数据己经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。4.1.3 软件原型测试这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟(computer pilot)。在测试过程中各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。4.1.4 模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是:1、模拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，就企业日常工作中经常遇到的问题进行研究分析，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟(confererice room pilot).2、制定工作准则与工作程序进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作程序初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。3、阶段验收在完成必要的客户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。4.1.5 切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待(live pilot)，但时间不宜过长。 4.1.6 新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。通过对系统实施的结果的总结和自我评价，来判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。4.2 ERP项目的风险4.2.1 ERP项目的风险特点所谓风险是指那些潜在的、可能会发生的、对项目实施构成严重威胁的各种因素。用数学公式表示为:R=f （ P , C ），其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。稍微详细的文字表述为:风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合5。风险包含着不确定性，它们可能会发生，且一旦发生将会对整个ERP项目造成严重的影响，甚至导致失败；它们也可能会被避免，即通过低成本的、积极的、主动的措施和方法来识别和管理各种风险因素，可以避免、消除或减少风险。但是具有不确定性的事件不一定就有风险，在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联系:(1) 有损失或收益与之相联系 (2) 涉及到某种必然性或不确定性 (3) 涉及到某种选择因此，我门可以将ERP项目管理的风险定义为:在ERP项目管理活动或事件中，项目管理人员不希望的某种后果发生的潜在可能性。 4.2.2 风险管理的定义与发展所谓风险管理(Risk Management)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法6。风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的美国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。1963年，美国出版的一杂志中刊载了企业的风险管理一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。至1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。4.3 ERP项目的风险识别方法风险识别是指通过调查研究，运用一定的方法对潜在的及存在的各种风险进行系统归类，并总结出企业ERP项目面临的所有风险。风险识别是风险管理的基础。风险识别所要解决的主要问题是:风险因素、风险的性质以及风险的后果、识别的方法及其效果等。风险分析的结果是一张“预测清单”，它应该可以列出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。在分析过程中可以使用概率分布、概率树及外推方法、PDCA等方法。 对项目进行风险评估和分析的方法很多，如Monte Carlo模拟法，计划评审技术PERT (Progrem Evaluation and Review Techniques)，主观概率法(SubjectiveProbability Method)，效用理论(Utility Theory)，灰色系统理论(Grey SystemTheory)，故障树分析法FTA (Fault Tree Analysis)，外推法(Extrapolation)，模糊分析方法(Fezzy Analysis)，影响图分析法(Influence Diagram)等7。4.4 本章小结 这一章节ERP实施过程中的风险识别是重点，首先对ERP的实施进程进行了分析，通过实施简图将实施进程跃然纸上。这里将实施的过程分为五个阶段，即前期工作、实施准备、模拟运行及用户化、切换运行，新系统运行。对每一阶段的实施过程都进行了系统的分析，并列举了每一阶段需要完成的工作，应注意的事项等。提出了风险的特点，风险管理的定义与发展，指出了一般的风险评估和风险分析的方法。第5章 ERP实施过程中的风险管理策略企业若要建立有效的风险防范和管理机制，首先应该对ERP项目本身有深刻的认识和理解，只有这样才能识别和测试风险管理的控制点，找出主要风险，有针对性地采取措施进行风险管理和控制，从而最大限度地降低风险。ERP实施过程中的风险管理一般分四个步骤进行:风险识别、风险评估、风险处置和监控项目表现：充分酝酿和讨论发现和确定风险因素新风险分析评估发生的可能性和可能导致的后果的严重性；确定优先级别；事先估计发生风险的可能的征兆；制定相应的预防措施和一旦发生时的解决方案；任命专人负责跟踪监控行为风险已经解决或向公司领导及项目小组提供报告定期会商并研究可能发生的条件是否变化，检讨预防措施和解决方案消除相应的文档已备案 图5.1 风险管理过程5.1 ERP实施过程中的风险识别 这一阶段的主要工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。因为奉献的起因有很多所以企业应该区别对待，有针对性地加以解决。在ERP的实施的全过程中包括项目前期工作阶段，项目实施准备阶段和系统运行阶段在这些阶段出现的风险主要如下8：5.1.1 需求分析风险需求分析风险主要是指企业的ERP需求分析是否真正达到了全面、准确和明晰的要求。许多企业在做ERP项目需求分析时，只是把一些简单的问题进行归类，而没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。5.1.2 咨询公司选择风险 在实施ERP项目的全过程中，聘请企业外部的管理咨询公司是必不可少的。由于管理咨询公司水平参差不齐，所以在选择的过程中实施企业要承担很大的风险。5.1.3 角色错位风险 实施ERP的企业的领导多数认为合作方软件公司和咨询公司是项目主角，因为企业不太懂ERP项目的高新技术觉得只要做好配合就行了。因为过分地依赖服务商，缺少积极性和主动性，往往会造成就软件而用软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局。5.1.4 实施项目组织的风险项目实施的组织保障可以通过组建团队来实现，也即项目组织。团队是一个小规模、有互补技能为共同目标而组成的组织，成员必须有共同绩效目标、工作规范，且成员间彼此负责、信任。由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。5.1.5 实施周期和进度控制的风险 ERP项目实施周期有长有短，少则几个月，多则1到2年，ERP项目实施前进度计划不明确，或未按进度实现阶段目标，会造成项目的延期或失败9。因为ERP系统实施通常需要一个较长的时间，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。 另外项目有不可压缩的最短周期，项目中各项活动都需要基本的时间保障。5.1.6 实施质量控制的风险企业应对ERP实施质量及上线后的结果进行评估和论证，否则将造成企业有效资源的浪费。ERP项目的质量和成本有紧密的联系。高质量是以高成本为代价的，质量和成本之间的关系不成简单的等比关系，ERP项目实施的质量和最终实施的结果也需要做出客观的评价。5.1.7 实施成本控制的风险 从市场整体情况来看，ERP项目实施的投入成本是巨大的，最多可达上亿元。 如果将ERP系统的实施费用进行分解，通常包括:硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用和维护费用等。5.1.8 技术风险ERP系统严格按照设计思想进行，由于技术上的不足而导致的风险就是技术风险，这种风险会给企业带来致命的打击。技术是系统这一最终载体的基石，关于技术风险是指企业导入ERP系统时对ERP相关技术的不够精通；ERP软件产品是随着相关技术的发展而不断升级和完善的。5.1.9 数据风险如果数据的准确性、完整性不能保证，那么ERP系统的使用是没有任何意义的，“进去的是垃圾，出来的肯定也是垃圾”已成为至理名言。5.1.10 流程风险ERP的成功应用始终是和流程结合起来的。只有流程得到优化和持续改进才有可能获得实施成功。有关流程的风险主要分为：恢复到旧流程的风险；持续的流程改进；流程不合理的风险。5.1.11 其他风险如系统启动的准备不充分，数据转换和系统的切换存在隐患:启动初期，业务人员和操作人员对新的业务流程不习惯;制订的岗位责任执行不规范、不严格，不彻底;后续支持不充分;缺乏对数据输入的有效审计和方法，不能及时发现和改正数据错误;实施过程中遗留的问题在运行过程中暴露出来，导致系统流程无法流畅地进行;操作人员缺乏互相备份，存在抵制心理，在有关人员离开工作岗位时没有足够的熟练人员顶替;系统管理没有规范化，在系统技术出现问题时可能造成数据的流失;系统的安全性考虑不足，可能造成企业机密的泄漏或者黑客的攻击;对系统运行状况缺乏科学的、系统化的评估10。5.2 ERP实施过程中的风险评估 ERP实施过程中为了确定风险与风险之间相互作用以及潜在的后果必须进行风险评估，不断确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括“风险评价矩阵”、“预期投资回报率”、和“决策树”等。本文以风险评价矩阵为例说明对，表5.2是风险分析结果汇总的示例实施过程中的风险进行风险评估的方法表5.2 风险分析结果风险编号确认的潜在风险可能性影响程度负责人A项目计划的重点放在了按时完成项目上，忽略了如何保证实施成果的质量很可能发生高张B手工数据转换会造成错误可能发生中王C业务流程的开发不符合财务审计的规范很可能发生低李D网络基础设施无法支持系统运行的需要不太可能高赵识别后的风险按照可能性程度和危害程度两个维度进行标识，得出处理风险的优先次序。表5.3 风险评价矩阵不太可能可能很可能极度第二优先第一优先第二优先高第二优先 D第一优先第一优先 A中第三优先第二优先 B第二优先低第三优先第三优先第三优先 C无第三优先第三优先第三优先5.3 ERP实施过程中的风险规避在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。这是风险管理中最直接也是最关键的一个步骤。一个典型的ERP实施进程主要包括实施前期阶段、实施准备阶段、模拟运行及用户化阶段、切换运行阶段和新系统运行五个阶段11。这里将后三个阶段归结为系统运行阶段。5.3.1 实施前阶段企业实施ERP的前期阶段包括领导层培训及ERP原理培训、企业诊断、需求分析、确定目标选择软件等几项重要工作。前期的每一项工作都是决定ERP项目成败的关键因素。这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:风险管理是ERP系统实施过程中最直接最关键的一个步骤。在管理风险的过程中，需要对风险的正面效应(潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(潜在的威胁)制定应付办法12。 要解决所有风险可能是不切实际的，所以应该对那些可能对ERP项目实施带来严重危害影响的威胁/弱点对进行优先排序。对不同的风险，要根据其重要性、影响大小以及己经确定的处理优先次序，采取相应措施加以控制或强化。另外，在处理风险时需要注意“及时性”(即在第一时间对突发风险做出判断并采取措施)，和“反复性”(即对己经发生或己经得到控制的风险需要经常进行回顾)，确保风险能够得到长期的控制.保风险能够得到长期的控制。1、组织文化风险管理组织文化风险主要是指由于ERP实施造成的企业价值观、工作方式的改变而使员工、管理人员和社会产生的抵制变革的行为。为了管理控制文化风险，首先要加强沟通，由于缺乏沟通，员工对不确定性的未来，就会变得紧张和不安，自然倾向是工作行为受到抑制，不愿承担那些对企业有益的合理的风险；其次是非正式组织对变革的抵触，ERP实施利用信息技术对业务流程进行重新设计，将会改变非正式组织成员之间的交往和人际关系，从而建立新的人际关系，这将给非正式组织成员带来心理上的压力，可能引起他们的抵触；然后是社会对变革的抵触，企业ERP实施有时会导致一个企业与其他企业之间以及社会集团之间关系的变化，其他组织从自身利益考虑，也可能会对企业的重大变革进行抵制。2、管理变革风险的控制管理变革是一项艰巨而复杂的系统工程，通常，有五种力量主宰这一变革，它们分别是：来自内部的甚至是基层的、脱离传统观念的意愿；来自不确定的外部环境的危机或引人注目的事件；在高层管理者介入之后确定的战略性变革计划；来自权威人士或最高领导者的个人推动力；允许在广泛范围内表达变革因素的行为及其宣传。针对管理变革风险采取的措施：得到高层管理人员的承诺与支持同时也要获得基层管理人员的支持，ERP实施的最终成功离不开这些支持；ERP实施必须要考虑人和社会因素, 即充分发挥人的潜能、确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度；团队不能只由技术专家构成，还应当有人力资源专家的参与。评估、培训、沟通等问题由人力资源专家来解决是再合适不过的了；解决员工对变革风险的认知问题，使他们认识到变革的必要性和自己的任务；实现工作的丰富化、提高员工满意度。3、领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握CRP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。 ERP系统不仅仅是一套软件，更重要的是其整套新的管理思想。而企业的领导层认识不到这一点，往往觉得是技术问题，是技术人员的任务，所以系统实施的过程中高层管理人员和业务主管缺少积极主动的参与。结果在选择系统和实施系统时步入误区。采取的措施有：进行ERP知识培训，比如外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业进行授课。4、企业进行自我诊断必须明确自己的实施重点和需求分析由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。ERP实施的前期阶段应对企