业务流程再造

苏州理工学院业务流程再造结课论文论文题目：论通过企业内部市场化再造业务流程 学院名称 商学院 专业班级 信管1班 学生姓名 周春阳 学 号 二零一五年六月二十三日摘要：当今世界经济形势复杂多变,国际竞争日益激烈,经济全球化趋势不断推进,企业组织结构、经营内容及管理方式愈趋复杂，市场竞争日趋复杂化，企业的生存和发展所要面对和承受的压力越来越大。传统的管理模式严重束缚了企业的发展,必须实施企业业务流程再造管理模式,从流程上保证企业以最小的成本将高质量的产品和优质的服务提供给客户，研究内部市场管理为实施企业企业再造管理提供了一种新的管理思路。企业内部市场化管理机制是企业业务流程再造的内部整合活动，内部市场化可以进行有效的资源配置，它把运行中的价格、风险、供求机制等引入企业内部，变传统流程管理为价值流管理，实际上就是进行企业内部业务流程再造，是对传统管理的市场化创新。因此业务流程再造理论作为一种提升企业核心竞争力的有效途径获得了企业界和学术界的广泛青睐。 关键词：业务流程 业务流程再造 内部市场化 内部管理一、企业内部市场化的建立1995年,巴林银行前交易员里森因违规买卖,导致巴林银行一夜之间倒闭。2008年,法国兴业银行交易员热罗姆盖维耶尔在未经授权的情况下大量购买期货，造成巨大损失。同时安然、世通、中国航油等一系列国内外事件，使人们充分认识到建立完善的企业内部市场化是时代发展的迫切需求，也是提高企业核心竞争力的强烈要求。内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。与此同时众多企业所需要的内部市场化管理就是把市场机制引入企业管理之中，以市场为导向，以价格为杠杆，运用价值规律将企业的一切物化劳动商品化，通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体，矿与区队、区队与区队之间形成市场等价交换的市场买卖关系，调动单位、员工生产经营积极性，层层传递压力，使经营管理工作重心下移，让每个员工既是生产者又是经营者，通过价格杠杆合理地配置生产要素和收入，最终达到减少浪费，降低消耗，降低成本，增加效益的目的，并以此为主线优化企业管理流程再造。它既可以节省市场交易费用又可以降低组织费用。1.1海尔集团案例有些企业因此取得了巨大的成功，如海尔始于1999年所进行的以“市场链”为纽带的业务流程再造。在此之前张瑞敏的“吃休克鱼理论”已经取得很好的成效并且轰动哈佛载入哈佛经典，随后的SST市场链机制进一步体现了海尔为了迎接国际化、网络化大潮流，全面进行业务流程再造的创新，事实也证明了改举措的可行性和实用性。概而言之，海尔的市场链就是外部竞争内部化，在企业内部把员工与员工的关系变成一种以市场为核心的、具体而言就是以订单为纽带的新型的市场关系。具体实施是“索酬”、“索赔”和“跳闸”，简称SST。就是说，每道工序之间，都是市场关系，干得好可以“索酬”，干得不好就会被“索赔”，不好不坏计算机系统就会“跳闸”。张瑞敏的“市场链”的提出，受启发于哈佛迈克尔波特教授的“价值链”理论。两者的不同是，波特的“价值链”是以边际效益最大化为目标的，而张瑞敏的“市场链”是以顾客满意度最大化为目标的。“能够最大程度地满足用户的个性化需求，利润自然就在其中了。同时，这一切都是基于OEC管理，没有这样的基础工作，就不会有现在的市场链，也就不会有发展至今的海尔。 因此，现在的企业要想剔除大企业病，改变止步不前的状态取得创新就必须要进行企业内部市场化管理，这种运行机制使市场的价格机制与企业的权威机制相融合，实现零库存零距离零营运资本，建立起一种统一性和灵活性有效结合的管理方式。2、 内部市场化下的业务流程再造 内部管理与业务流程再造在企业分工、流程设计和信息技术三个方面是紧密地联系在一起,但是,两者在追求目标、工具和方法、组织结构、员工要求和授权方式等方面存在差异。尽管内部管理与业务流程再造存在差异,但是,成本效益原则、内部管理目标的扩展以及以风险为导向的内部市场化机制的建立使从业务流程再造的视角强化内部市场化机制成为必然,并且在技术上是可行的。由于业务流程再造会从根本上改变企业的风险分布图,因此,从业务流程再造的视角强化内部市场化机制的主要思路是重新识别和评估企业所面临的风险点,针对重大和重要风险点设计与实施关键的内部管理活动。企业在进行业务流程再造时应同时考虑内部管理的基本要求,在实施业务流程再造和ERP项目的同时要跟进内部管理项目。所以，有效的市场化可以再造优良的业务流程，全市场化是流程再造的核心，而一个公司要突破，要变革，只有对企业的业务流程进行重新设计，以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系。由此，市场化对一个企业的进步有着至关重要的作用。比如多次拆分的中国电信集团，正在强大的市场冲击下努力运行有效的规范方法，全市场化运作的流程再造，同时引进了美国麦肯锡的一些企业策化，从中电信更加感受到与时俱进的业务流程再造的合理性，其实完全不必拘泥于已有的或者推理的各种模式，只要与市场的运作态势做一下对比，我们就可以很快发现不足与缺陷从而思考如何让去解决问题。 2.1 摩托罗拉集团采购供应链流程的再造案例 1998至1999年，摩托罗拉空间和系统技术集团与雇员、供应商与客户之间产生了严重的沟通问题，其中SSTG和其他供应商的沟通效率很低。SSTG是摩托罗拉通信公司的四个事业部之一，它的原材料采购简称CEG，是一个复杂的垂直的以职能为导向的业务。部门之间的割裂形成了庞大而低效的官僚系统，使得像新产品选择供应商这样简单的工作变成了一项很多不同部门的领导参与的复杂事情。部门之间难以彼此协作和了解，没有合作以及技能或知识的共享，总之，没有人真正对采购供应流程绩效负责。存在的问题是金字塔式层级组织结构引起的，彼此的工作之间缺少相关性没有跨职能部门的存在导致了供应管理组织与供应商也存在较大的干扰。没有引入市场化让内部形成竞争机制从而有忧患意识去提高自己的办事效率和能力是一个关键点。进行流程再造之后，摩托罗拉进行了扁平化的供应管理，确定价值观，将供应管理列为集团的核心流程，所有的部门协调一致，负责端到端的供应管理。同时实施跨职能的工作流和将决策权赋予经过授权的团队，让他们形成了自主管理：自己制定计划和评估以及业绩考核。管理层就可以有更多的时间去进行增值活动和了解客户需求等等。除此之外，摩托罗拉每个月会有一份对于供应商的评测结果并将其发送给没一个供应管理核心流程的团队，由他们调查和预测问题的所在从而可以在问题出现之后迅速提出解决方案。这一切再造的成功不仅表现在员工对于工作的认知和热情，而且表现为供应管理成本的降低。有成功就有失败，日本的索尼曾经就是被广为学习的一家企业，它的生产方式和运作流程一直被其他国家的企业借鉴和研究。但是近年，索尼在市场推出的产品并没有受到市场的欢迎，有不少企业也后居而上。虽然索尼拥有很高的研发技术和顶尖的配置但是它的思想价值观严重脱离市场，没有满足顾客的需求，没有迎合市场的走向，埋头于自己的创意而不是大众的期望，最终肯定不会被市场接受。没有引入市场化就是起最大的问题所在，流程再造那就更是不会有良好的效果。同样是日本的丰田企业，它在这方面就做的很成功，它在二战之后的丰田生产方式至今都是一种很精益化的建设。