5总体战略_企业管理_经管营销_专业资料

,第五章 企业总体战略,第一节 企业总体战略类型第二节 战略选择方法,第一节 企业总体战略类型,在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。,稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。,1稳定型战略,企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。,稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少） 。,稳定型战略的特征,1、经营目标未变2、绩效按比例递增3、业务领域和产品不变4、主要依据前期战略5、企业致力于完善内部管理6、具有短期性（过渡性）,稳定型战略类型,1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；2维持利润战略 Profit Strategy3暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。4谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营,稳定型战略的适用条件,1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施： 组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人 才），产品的稳定，技术的稳定,稳定型战略的利弊,2.发展型战略,发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。,发展型战略受欢迎的原因,求生手段追求规模经济性对成功的认知掩盖失败个体利益,发展型战略类型,增长型战略企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场渗透，市场开发，产品开发一体化战略多元化战略,新业务扩展,现有业务组合,有限资源,多元化,一体化,现有业务,公司的发展要求认真考虑战略问题！,前向一体化后向一体化横向一体化,相关多元化不相关多元化,应当重点投资哪些业务？哪些维持？哪些放弃？,面对日益激烈的竞争环境，如何确保公司长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题,3紧缩型战略,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。,亚科卡挽救克莱斯勒,辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合为4万多种，大大减少了加工工序。解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%.,1980年公司的盈亏平衡点产量230万辆整车，1982年公司扭亏并略有盈余，1983年盈利9.25亿美元，1984年盈利达24亿美元（直逼福特汽车公司29亿）。,卡洛斯-戈恩-“成本杀手” 为期3年“日产复兴计划”,日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。 不能随便裁员。戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人。使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。 戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。 计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。,紧缩型战略类型,a.抽资转向,企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。采取的主要措施：更换管理者裁员削减开支压低产品产量加紧催收应收账款强调集权,b.剥离是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。出卖部分资产削减开支退出一些市场或产品线迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务,郭士纳的财务止血,把分给股东的年底分红减半，由每股2.16美元下调到1美元。裁员3.5万人以减少薪金支出。再造信息技术中心，将155个数据中心削减为16个，将31个内部网削减为1个。两年节约20亿美元。出售3000多平方公里没有得到开发的土地，出售一些一级不动产（很多中心城市的大楼）。94-98年节省出资金95亿美元。拍卖艺术品所得收入3500万。卖掉联邦系统公司。收回25亿美元。,c.清算,卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。适用情况： 已经用过抽资和剥离战略，但未成功 除清算外的唯一选择是破产,4.混合型战略,混合型战略的概念特征混合型战略是稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。,第二节 总体战略选择方法,战略选择是通过一些战略分析方法，确定战略备选方案。常用的战略分析方法有：波士顿矩阵（BCG）、通用矩阵（GE）、霍夫矩阵（C.W.Hofer）和SWOT矩阵。,战略选择的思路,这种分析的思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。战略选择不是战略决策，这里只是进行战略匹配，主要目的是确定备选战略！,第一阶段：信息输入阶段（input stage),外部因素评价（EFE ）矩阵,竞争态势分析矩阵,内部因素评价（IFE）矩阵,第二阶段：匹配阶段（matching stage),SWOT矩阵,战略地位与行动评价（SPACE）矩阵,波士顿咨询集团（BCG）矩阵,内部-外部（IE）矩阵,大战略矩阵,第三阶段：决策阶段（decision stage),定量战略计划矩阵（QSPM）,图 战略制定及选择分析框架,战略制定及选择分析框架,一、SWOT矩阵方法,SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。,基于SWOT的战略制定,制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素；利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。,构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：,1.列出企业的关键外部机会。2.列出企业的关键外部威胁。3.列出企业的关键内部优势。4.列出企业的关键内部劣势。5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应 的单元格中。6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应 单元格中。7. 内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应 单元格中。8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应 单元格中。,SWOT矩阵,为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配,一个食品公司的SWOT矩阵,美国最大电影公司Cineplex Odeon的 SWOT的矩阵实例,北京同仁堂SWOT分析,二、波士顿矩阵,它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。,波士顿矩阵,低,高,低,相对市场份额,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,市场增长,高,问号,瘦狗,明星,金牛,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,？,矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场占有率的分界线是1,划分为低与高两个区域。某项产品或业务的相对市场占有率高，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。,纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力的大小，也就是说它决定着投资机会的大小。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。,圆圈,圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。,BCG 的增长-份额矩阵,波士顿矩阵,问号（question marks）-位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。明星（stars）-位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。现金牛（cash cows）-位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。狗（dogs）-位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。,案例：一家自行车公司,四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车，相应数据如下：,自行车公司的分析矩阵,普通,相对市场占有率 高 低,销售增长率,高低,明星,问号,现金牛,瘦狗,玩具,山地,20%,10%,4,2,1,0.5,0.25,攀岩,BCG矩阵在战略分析中的应用,分析各经营业务产品间的资金流向,高,低,高,低,相对市场占有率资金形成,销售增长率资金使用,从BCG矩阵得出的战略方针,BCG矩阵的主要优点：促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。 通常业务部门按逆时针方向转变即：问题 明星金牛瘦狗,BCG矩阵的局限性： 1、分类的简单化，很多业务实际上落在了BCG矩 阵的中间位置； 2、没有考虑到时间因素； 3、没有考虑一些重要的变量，诸如市场和竞争优势 等变量。,BCG矩阵的优点与局限性：,三.GE矩阵,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行业吸引力,高,中,低,业务实力,高,中,低,行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。,矩阵中，圆圈表示行业规模或产品细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率,影响行业吸引力的主要因素：,行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素,影响企业竞争地位的的主要因素：,生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况,9,8,6,3,5,7,1,2,4,GE矩阵,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,按照,GE,的思想，同一产业,内的企业只有自身实力的,不同，而不存在外部环境,的区别，事实上具体企业,层次上的外部环境与整个,产业层次上的外部环境是,不同的。,该矩阵考察的因素大为增,加，其中相当一部分要通,过主观判断,。,尽管选择的内外部因素较,多，但基本上都是资源和,环境的因素，没有直接体,现关系未来长期趋势的企,业内部能力因素和产业发,展阶段的特征。,。,通用矩阵的不足,GE矩阵,GE矩阵,第一阶段：信息输入阶段（input stage),外部因素评价（EFE ）矩阵,竞争态势分析矩阵,内部因素评价（IFE）矩阵,第二阶段：匹配阶段（matching stage),SWOT矩阵,波士顿咨询集团（BCG）矩阵,GE矩阵,第三阶段：决策阶段（decision stage),定量战略计划矩阵（QSPM）,图 战略制定及选择分析框架,战略制定及选择分析框架,定量战略计划矩阵（QSPM）是一种专门设计用于确定各可行战略方案相对吸引力大小的分析方法。 该矩阵构成了战略制定分析框架的第三阶段。它以第一阶段的信息输入和第二阶段的匹配结果为基础，客观评定各个战略方案。 下表给出了QSPM的基本形式。左栏由关键的外部和内部因素（源于第一阶段）组成，顶行由可行性的备选方案（源于第二阶段）组成。,四、定量战略计划矩阵（QSPM）,定量战略计划矩阵,建立QSPM的六个步骤：,1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE