2014.1026二级绩效管理讲义

第四章 绩效管理,2018/1/30,2014年第三版教材新增知识点讲解,第一节 绩效考评指标与标准设计（部分改变） 第二节 绩效监控与沟通（新增） 第三节 绩效考评方法应用（部分新增）,2018/1/30,第一单元 绩效考评指标体系设计p319一、绩效考评指标体系设计的内容(与旧教材相同) （一）适用不同对象范围的考核体系 p3191.组织绩效考评指标体系 .生产性组织 .技术性组织 .管理性组织 .服务性组织 2.个人绩效考评指标体系 .按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类 .按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类,2018/1/30,（二）不同性质指标构成的考评体系 p3201.品质特征型的绩效考评指标体系 2.行为过程型的绩效考评指标体系 3.工作结果型的绩效考评指标体系,p3231、绩效考评指标有助于战略的落实与达成2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 这个部分为新增内容,2018/1/30,这一部分是新增内容p3241、组织战略与经营规划（要什么考什么）2、部门职能与岗位职责（要什么考什么）3、绩效短板与不足（即缺什么考什么）,2018/1/30,四、绩效考评指标体系设计原则P234-235（在旧版内容上增加）,1、针对性原则 2、关键性原则3、科学性原则 4、明确性原则 5、完整性原则6、合理性原则,能力要求：一、绩效考评指标体系的设计方法(无改动),(一)要素图示法 P325 绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。,步骤：1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。3、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标。,（二）问卷调查法 P326,问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用明确的文字对每个指标作出科学的界定，发给有关人员填写，最后确定绩效考评指标体系的构成。,步骤：1、根据绩效考评目的和对象，收集工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2、列出相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3、定义考核要素和指标。4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围以及具体的实施步骤和方法。5、设计调查问卷。6、发放调查问卷。 7、回收调查问卷。,（三）个案研究法P328,个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标要素体系。 分为：典型人物研究和典型资料研究两种形式。,（四）面谈法P328,面谈法是通过对与各类人员，进行访谈收集有关资料，确定考评要素的方法。 1、个别面谈法 2、座谈讨论法,（五）经验总结法P328,根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。,（六）头脑风暴法p328,头脑风暴法的目的是：寻求新的异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。,二、绩效考评指标体系的设计程序p329（无改动） .工作分析 .理论论证 .确定体系 .修改调整,一、绩效考评标准的类型（新增）p330-3321、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）3、数量式的考评标准（分数）4、定义式的考评标准（用定义表述）,2018/1/30,二、绩效考评指标的设计原则P333（无改动）,1、定量准确。考核指标能够量化的，应尽可能使用数量表示和量化。2、先进合理。先进，就是考评标准不但要反映单位的生产技术水平，还应当具有超前性。3、突出特点。即突出各类岗位的性质和特点。4、简洁扼要。各项标准的定义、计算公式和说明，表达要简明、扼要。,一、绩效考评标准量表的设计（无改动）,（一）名称量表（类别量表）p334 它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。,（二）等级量表（位次量表）p334 根据事物的特性和分类原则，指派给每一类别的数字具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。,（三）等距量表p334 等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。 根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。,（四）比率量表p335 比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个绝对零点。 测量结果在比率表上是零，表明事物并未具有这种被测量的属性或特征。,三、考评指标标准的评分方法（保留单一要素积分法，删除多种要素综合积分法）,（一）自然数法P335自然数法每个等级只设定一个自然数。每个等级有多个自然数可供选择，可以是百分制，也可以采用非百分制。,（二）系数法：函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H（0.91.0）、A（ 0.80.7）、B （ 0.60.5）、C （ 0.40.3）、D （ 0.20.1）。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值想乘，才能得到绝对数值。,第三单元 关键绩效指标的设计与应用p336 一、关键绩效指标的定义 （无改动） (KPI：Key Performane Indication),战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别p336,p337-339（无改动）,二、设定KPI的目的绩效管理的全过程管理者被考评者,三、选择KPI的原则整体性增值性可测性可控性关联性,一、提取关键绩效指标的方法p339（无变动）,目标分解关键分析法标杆基准法,能力要求,二、提取关键绩效指标的程序和步骤（无变动）p341,（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标,KPI设计原则p343表4-8,KPI设计的SMART原则：,（三）根据提取的关键指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（5个要点）（五）修改和完善关键绩效指标和标准,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,表4-9,第一单元 绩效监控与辅导p347 一、绩效监控的内涵 绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。 效监控主要承担两项任务：p347,2018/1/30,二、绩效监控的目的和内容p347 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效,2018/1/30,2018/1/30,优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用： 1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。,一、绩效监控的关键点p348 监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 最后是绩效考评信息的有效性。,2018/1/30,二、绩效辅导的时机与方式p349（一）辅导时机一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：当员工需要征求你的意见时。当员工希望你解决某个问题时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当员工通过培训掌握了新技能时。 （二）辅导方式常见的辅导方式有以下几路：指示型辅导 方向型辅导 鼓励型辅导,2018/1/30,一、绩效沟通的内涵p350 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。 绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。,2018/1/30,二、绩效沟通的内容p350-351（一）绩效计划沟通绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面： 目标制定的沟通 目标实施的沟通（二）绩效辅导的沟通（三）绩效反馈沟通 绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。（四）绩效改进沟通 绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点。,2018/1/30,三、绩效沟通的重要性p352（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服,2018/1/30,一、绩效沟通的方式p354（一）正式的沟通方式主要有以下两： 正式的书面报告 定期会面。（二）非正式的绩效沟通p357 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。,2018/1/30,二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 p357计划阶段 执行阶段 考评和反馈阶段 改进和在职辅导阶段,三、绩效沟通的技巧p358 沟通时态度应该坦诚 沟通时应该具体 要让员工知道自己的想法和需要 不能仅仅看到问题，更要看到成绩 注意倾听 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 沟通应具有建设性，作为沟通的结果,2018/1/30,第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制（旧版第一节第一单元）一、绩效考评的效标p359 效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。,效标的类别（无改动）,效标,特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,行为性效标侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。,结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”,二、绩效考评方法p359（无改动）,行为导向型,结果导向型,综合型,主观考评方法：排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法和结构式叙述法,客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法,目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法,图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法,三、绩效考评方法的比较p360表4-10表4-11,（一）行为导向型主观考评方法,1、排列法（排序法、简单排列法） 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据缺点：不能用于比较不同部门的员工个人取得的业绩相近时很难进行排列不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈,2、选择排列法（交替排列法）,利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名； 接着再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名；依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。,3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）,将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距适用：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。,成对比较法：工作质量要素考评表,注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。,4、强制分配法（强迫分布法、硬性分布法）,按照某种分布，通常按照“正态分布”，对评价结果或考核者进行合并归类或归档。优点：避免偏松、趋中、偏严的分布误差，克服平均主义缺点：难以具体比较员工差别反馈功能差,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字形式对员工的行为做出描述的考评方法。优点：简便易行，被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点：由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。,5、结构式叙述法,行为导向型客观考评方法,1、关键事件法（重要事件法） 关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 应该注意的是，关键事件是指与被评价者的关键绩效指标有关的事件。优点：为考核者提供了客观事实依据。 克服了排序法的主观随意性。 具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。 可以弥补其他方法的不足，为其他方法提供考核依据 缺点：关键事件的观察费时费力，但不宜用作横向 比较。 能作定性分析，不能作定量分析。,例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的主管记录下这样两个关键事件：好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。,2、强迫选择法（强制选择业绩法）,在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。特点：本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，使用中性的描述语句，使考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低、还是一般。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。缺点：最终考核结果不反馈给员工，难以在企业人力资源开发方面发挥作用。,3、行为锚定等级法,这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。,行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表,当组织发生危机时，可以依靠该员工,在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,1,5,2,4,3,6,7,优点：对员工绩效的考量更加精确。绩效考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。,4、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。,5、加权选择量表法,其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“”或者划“”。,优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺陷：适用范围较小采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。,（二）结果导向型的绩效考评方法,1、目标管理法目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理考核法，其核心是由员工和主管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业目标和部门目标确定，以制订的目标作为考核依据，从而使个人的努力目标与组织目标相一致。,优点：结果易于观测，反馈功能强。落实公司总目标由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心缺点：目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。,2、绩效标准法,与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。比目标管理法具有更多的考核标准，而且标准更加具体。优点：绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。,3、直接指标法,（1）对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。（2）对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。优点：直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。,第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工业绩，并特别列举其突出的长处和短处的事实。,4、短文法（书面短文法或描述法）,优点： 由考评者撰写绩效考评的报告，能减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽的评价误差。缺点：由考评者为每位员工写短文耗费的时间、精力大，下属众多根本无法实现此方法不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，适用范围小，由被考评者自己撰写考评短文，受到个人写作能力的限制，本方法具有较大的局限性。,5、成绩记录法,适用：从事科研教学、科研工作的教师、专家们，及具有相同工作性质的人员，即他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。步骤：1、先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。2、然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，从而对被考核人的绩效进行评价。不足：人力、物力耗费很高，时间也很长。,6、劳动定额法,步骤：1、进行工作研究2、即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。 根据不同的工种和工序，企业可以采用不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额、等多种形式和方法，对员工绩效进行考评。,三、综合型的绩效考评方法,1、图解式评价量表法（图解评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）步骤：首先，根据岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素（个体方面因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素）。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。,优点：本方法采用的考评效标涉及范围较大，可以覆盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；该方法简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。缺点：在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。,2、合成考评法,根据企业单位的主客观环境和条件的不同，可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，将几种比较有效的方法综合在一起，称合成的绩效考评的方法。,能力要求：p362,一、绩效考评误差的识别p362一、 分布误差非正态分布 . (一) 宽厚误差（过于宽松）负偏态分布，大多数评优 . (二) 苛严误差（过于严格）正偏态分布，大多数评差 . (三) 集中趋势（过于集中）评定结果相近，集于中间,二、晕轮误差以点代面，以貌取人 p363.三、个人偏见惺惺相惜，臭味相投 .四、优先和近期效应 . 1、优先效应“以偏概全”，“只见树木，不见森林”。 . 2、近期效应“以近代远” ，“以时点代时段”。,五、自我中心效应 p364. 1、对比偏差以己律人 . 2、相似偏差榜样标杆 .六、后继效应（记录效应）惯性效应七、评价标准对考评结果的影响,二、避免绩效考核误差措施p365（新增）,2018/1/30,三、考评者的培训p366（新增）（一）考评者培训的目的1、认识到考评及自身的作用2、统一对考评的理解3、理解、熟悉及了解考评的方法及程序4、如何避免及消除误差与偏见5、学习如何反馈及指导（二）考评者培训的内容p367（新增）1、考评者误区培训2、绩效信息收集方法的培训3、考评指标培训4、确定绩效标准的培训5、考评方法的培训6、绩效反馈培训,（三）考评者培训的时间（新增）p369 1、管理者刚到任时 2、进行绩效考评前 3、修改考评方法之后 4、日常管理技能培训时（四）考评者培训的具体方式p370（新增）,2018/1/30,360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。50年代起，被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。80年代，360度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。,第二单元 360度考评方法p371一、360度考评方法的产生与发展（无改动）,360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。p372,不同考核主体的优缺点1/1,不同考核主体的优缺点1/2,三、360度考评方法的优缺点P372（无改动）,优点：1.全方位、多角度 2既考工作产出，还考胜任特征 3强化核心价值观，增强竞争优势 4采用匿名方式，消除顾虑，增强客观性 5尊重组织成员意见，创造良好工作气氛 6加强双向交流，提高成员参与性 7促进员工个人发展,缺点： 1侧重于综合评价，定性评价比重大 2考评的信息来源渠道广，一致性差 3信息渠道多，增加收集处理数据成本 4容易造成紧张气氛，影响成员积极性,能力要求：一、360度考评的实施程序P374（无改动）,评价项目设计,培训考核者,实施360度考核,反馈面谈,效果评价,1、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。,1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。,1、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。,及时反馈考核结果。,1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。,二、需要注意的问题p375（无改动）,一、基于信息化的绩效考评p375 基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。,2018/1/30,二、基于信息化绩效考评的优势与不足p376（一）基于信息化绩效考评的优势 克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。 保持了整个考评过程的适时性和动态性。 大大降低了考评成本。 增加了绩效考评的保密性。,2018/1/30,（二）基于信息化绩效考评的不足 受公司信息化程度影响大。 2.存在信息安全隐患。,一、基于信息化绩效考评系统的构建p377 一般而言，绩效管理系统往往由以下三个部分构成： （一）绩效考评后台系统 （二）绩效考评实施系统 （三）绩效结果分析系统,2018/1/30,二、基于信息化绩效考评的实施流程p378 尽管具体的操作界面和管理办法不同，但是大体的操作步骤基本一致，具体包括： （一）绩效考评体系的构建 （二）实施绩效考评 （三）考评结果分析,2018/1/30,（新增）一、绩效面谈的类型p381 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型： 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈,2018/