ppt-ut斯x大学培训系统质量控制体系设计-最终报告(ppt55)-质量工具

UT斯达康大学培训系统质量控制体系设计 最终报告 ,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. 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培训课程设计/培训讲师/培训组织及行政辅助工作,内部调查分析,外部标杆比较分析,宝洁(中国)公司培训系统摩托罗拉(中国)公司培训系统英特尔(中国)公司培训系统,了解客户需求, 挖掘培训系统存在的主要问题,寻找外部可借鉴经验,内部调查分析的内容是围绕培训体系的三个核心问题和其他关键支持流程和系统展开,其他支持流程和系统,内部调查分析主要采用访谈的形式, 通过对内外部学员、讲师和大学员工等多角度了解和分析客户需求及培训系统存在的问题,学员,讲师,大学培训助理,学员/讲师相关人员,内部学员,客户学员,大学全职讲师,内部兼职讲师,后勤/行政辅助人员,大学校长,学员直接经理,外部直接客户,内部直接客户,外部非直接客户,内部非直接客户,课程设置,课程设计与培训实施,培训质量衡量,全面的客户需求多角度的问题看法,课程设计,讲师选择与考核,行政配合,培训系统质量目标,讲师职业发展,培训对业绩/行为改善的期望,相关支持流程,培训相关流程,了解培训流程外部直接客户的需求将帮助我们在下一阶段的方案设计时筛选出有效合理的客户需求,外部直接客户,学有所获 (达到课程目标)可应用性 提升工作业绩改善行为,有效/合理的客户需求,课程设置方面可以从三个层面去分析评估其合理性和存在的问题,关键要素,评估分数,主要问题,1,2,3,4,5,培训需求的调查与分析充分反映组织层面的需求与企业经营理念/价值观一致反映企业对员工应具备行为准则的希望紧密联系企业核心竞争力培训需求的调查与分析充分反映工作层面的需求紧密联系业务整体/单元战略和发展目标充分反映不同职责水平在能力方面的侧重点为解决当前工作中存在的关键问题服务培训需求的调查与分析充分反映个人层面的需求反映内外部客户对员工需要提高领域的反馈联系员工个人工作计划和目标考虑员工相关领域的前瞻性课题和观念,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,缺乏更有针对性的课程设置, 尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性, 不能充分反映个人层面的需求调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人需求针对提高领域, 工作层面需求和未来发展动向,课程设计与培训实施的评估可以从三个主要方面去分析是否满足客户的合理需求,关键要素,评估分数,主要问题,1,2,3,4,5,培训课程设计的合理性和有效性清晰的目标学员界定, 充分反映学员期望课程整体架构逻辑清晰, 充分支持课程目标课程主体内容充分支持课程目标课程辅助设计充分/有效, 提升培训效果 讲师通过选择与考核以保障培训实施质量所有讲师经过选择流程/标准筛选所有讲师参加TTT训练课程所有讲师经过考核流程培训组织与实施的有效性后勤组织 (场地, 设施, 辅助材料/道具等)培训先前准备工作 (课程设计沟通, 预习资料准备等)培训效果跟踪与反馈,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,大多数课程缺乏清晰的目标学员界定(包括考虑已具备能力)课程目标设置与学员期望值的一致性不够课程设计形式不够灵活: 某些课程可考虑e-learning或其他自学模式课程整体结构/逻辑不合理, 辅助设计手段运用较少或不合理新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材讲师选择标准不明确, 考核流程缺乏系统性课前沟通不充分培训反馈表不能有效反映实际情况, 问卷设计针对性不强,培训课程的质量衡量体系可以指示培训系统的“健康程度”和培训最终效果,可以从过程衡量指标和结果衡量指标来分析现有衡量体系的合理性,关键要素,评估分数,主要问题,1,2,3,4,5,建立有效的过程衡量指标过程衡量指标建立在关键控制点上讲师资格衡量指标课程设计衡量指标培训组织与实施衡量指标建立有效的结果衡量指标结果衡量指标紧密联系客户合理需求培训课程针对性衡量指标培训课程有效性衡量指标 (是否达到课程设计目标),1,2,3,4,5,培训课程评估仅限于结果衡量, 缺乏过程控制与衡量现有衡量指标没有紧密联系客户需求衡量指标的目的/针对性不明确, 不利于发掘和改善系统/流程的缺陷,培训体系的有效性还依赖于其他一些关键支持流程/系统的有效性,关键要素,评估分数,主要问题,1,2,3,4,5,公司的文化以及高层管理的期望公司核心价值/文化理念中对人员发展的认同高层经理对培训的承诺和支持公司核心价值/文化贯穿培训的各个环节讲师的激励系统职业发展路径其他物资/非物资激励培训外包选择学员的培训动机和激励系统培训与学员工作发展计划的紧密联系学员主管/经理对培训的期望培训对学员职业及个人发展的积极影响其他非物资激励,1,2,3,4,5,公司核心价值/文化没有贯穿培训系统的各个环节 (如缺乏相应体现公司独特文化的“东方智慧,西方创新”的课程, 高层主管参与课程不多, 培训与业绩考核等)兼职讲师的培训工作没有得到明确认可 (如列入个人工作计划和绩效/能力考核等)以及主管在时间/优先权分配的明确认可大学全职讲师的职业发展路径不明确, 不利于长远培养技术和培训技能兼得的优秀讲师激励局限于物资激励学员直接主管较少考虑团队长期能力的培养, 对培训的实际期望与具体承诺不够主管没有充分利用工作计划加强培训和业绩提升间的联系, 并结合绩效/能力考核, 学员缺少足够的动力,1,2,3,4,5,通过外部标杆比较了解其他优秀企业培训系统的特点,关键要素,主要特点,下属人力资源部的培训中心课程设置主要分2个方面: 公司培训(文化, 价值观, 部门介绍, 历史和发展等), 分级综合管理技能 (领导力, 沟通技能, 解难能力, 创新与逻辑思维等):如设有专门侧重发展Group Manager的培训体系 其他各核心部门设立相应分级培训体系(如宝洁销售大学, 供应链管理大学等)培训中心的职责主要: 衔接公司文化/价值和培训各个环节, 协调资源, 共通性课程设置, 组织/后勤统一基本的培训课程设计架构所有讲师要求参加严格的TTT培训, 有完善的考核流程90%以上的课程由内部员工(兼职)完成完善的培训组织和实施流程有较为完善的培训评估体系 (多角度课程反馈, 定期网上调查等)关于人员发展和培训, 公司有十分清晰的文化和价值理念, 并且贯穿整个培训体系(宝洁烙印)任何经理的工作与发展计划(W&DP)中主要衡量业绩和组织能力发展2个方面, 每个员工的W&DP都有具体的培训方向或课程, 并且紧密联系业务需求和能力弱势多种形式的讲师激励体系 (几乎没有任何物资性奖励)管理层高度承诺对组织发展所需的资源培训被视为自我提升的重要手段, 但主管对培训的针对性和审批控制较为严格以确保培训资源的最大化利用, 对关键课程主管会提出明确的培训期望和要求,宝洁(中国)公司培训系统,课程设置与规划课程设计与实施课程衡量与分析其他支持流程和系统,资料来源: 罗兰贝格,摩托罗拉(中国)公司培训系统,通过外部标杆比较了解其他优秀企业培训系统的特点,关键要素,主要特点,摩托罗拉大学(MU)的课程设置主要包括: 综合管理技能 (6, 领导力等)和“软性”技能 (如沟通技能, 演讲技能等), MU的主要职责: 协调内外资源, 组织/后勤等主要的培训课程设置是由具体业务单元的人力资源部来协调考虑: 分级能力矩阵模式是规划培训需求的重要基础 (能力模块包括公司核心能力/部门专业技能/领导力, )所有讲师要求参加严格的TTT培训以及课程TTT培训, 有完善正式的考核流程课程设计包括资源层面的设计(如外包, 联合设计或内部设计等)和具体课程层面的设计完善的培训组织和实施流程较为完善的培训评估体系 (课程综合反馈评估, 学习掌握程度评估, 工作表现/行为评估-较少实现)较为完整的培训记录(数据库)通常高级经理必须做1至2门课程的讲师以传递公司文化和价值观, 同时树立模范作用设有“讲师俱乐部”, 交流培训心得和颁发奖励给优秀讲师每个员工的工作与发展计划紧密联系业务需求和能力弱势, 以及职业发展路径和能力矩阵的要求,课程设置与规划课程设计与实施课程衡量与分析其他支持流程和系统,资料来源: 罗兰贝格,英特尔(中国)公司培训系统,通过外部标杆比较了解其他优秀企业培训系统的特点,关键要素,主要特点,设有英特尔大学, 主要负责两方面的培训: 公司培训(文化, 价值观, 部门介绍, 历史和发展等等), 分级综合管理技能 (领导力, 沟通技能, 解难能力, 创新与逻辑思维等) 其他各核心部门基于分级能力矩阵模式规划培训需求/设置相应分级培训课程体系英特尔大学主要职责: 联接公司文化/价值和培训各个环节, 协调资源, 共通性课程设置, 组织/后勤统一基本的培训课程设计架构所有讲师要求参加严格的TTT培训, 有完善的考核流程完善的培训组织和实施流程有较为完善的培训评估体系 (多角度课程反馈, 定期网上调查等)关于人员发展和培训, 公司有十分清晰的文化和价值理念, 并且贯穿整个培训体系每个员工的工作发展计划都紧密联系业务需求和能力弱势多种形式的讲师激励体系管理层高度承诺对组织发展所需的资源,课程设置与规划课程设计与实施课程衡量与分析其他支持流程和系统,资料来源: 罗兰贝格,外部优秀企业培训系统的可借鉴经验可以再应用到解决UT斯达康大学培训系统的主要问题中去,外部公司的可借鉴经验,分级核心管理技能培训 (能力侧重点)核心部门专业技能培训课程设置: 由部门指定专人负责采用分级能力矩阵模式来分析培训需求大学或培训中心的角色与职责定位紧密衔接公司文化/价值和培训各个环节某些关键课程的TTT培训, 完善的讲师考核流程多角度课程评估反馈, 学习掌握程度等评估建立培训记录数据库多种形式的讲师激励体系员工的工作发展计划都紧密联系业务需求和能力弱势高级经理兼课以传递公司文化/价值观并树立模范作用学员主管更积极参与培训针对性和审批控制以确保培训资源的最大化利用, 对关键课程明确培训期望和要求,再应用到UT斯达康大学培训系统主要问题的解决上,内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验, 通过建立/改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决,主要问题,解决策略,建立以三个层面为出发点的课程需求调查问题建立分级能力矩阵模式, 指导针对不同层面人员的综合培训体系设立 (如中层经理培训课程系列, 高层训练课程等)一些核心部门设置专门分级培训系列课程 (如销售人员培训系列I/2/3等)建立纵向由下至上的培训需求沟通渠道, 充分结合员工工作总结和计划, 重点明确工作和个人层面的培训需求, 简化大学与各部门沟通流程,缺乏更有针对性的课程设置, 尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性, 不能充分反映个人层面的需求调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人需求针对提高领域, 工作层面需求和未来发展动向,课程设置,主要问题,课程设计与培训实施,大多数课程缺乏清晰的目标学员界定 (包括考虑已具备能力)课程目标设置与学员期望值的一致性不够课程整体结构/逻辑不合理, 辅助设计手段运用较少或不合理新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材讲师选择标准不明确, 考核流程缺乏系统性课前沟通不充分培训反馈表不能有效反映实际情况, 问卷设计针对性不强,解决策略,建立标准课程介绍格式, 所有课程必须清晰界定学员类别 (如产品线, 部门, 年限, 级别, 职责/角色, 已有经验/培训或技能等)建立分级能力矩阵模式和学员培训挡案/数据库更为系统化地界定目标学员预先了解目标学员(或报名学员)对课程的期望 (课程设计前或授课一开始)在TTT课程中包含辅助设计培训部分设立培训辅助资料库(如游戏, 案例分析, 模拟联系等)重组或建立版本控制相关流程或调整组织结构建立讲师选择标准和考核流程部门核心课程在课前调查学员及其主管的期望改善现有培训课程反馈表 (结合课程结果衡量指标设置),内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验, 通过建立/改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决,主要问题,课程衡量与分析,解决策略,培训课程评估仅限于结果衡量, 缺乏过程控制与衡量现有衡量指标没有紧密联系客户需求衡量指标的目的/针对性不明确, 不利于发掘和改善系统/流程的缺陷,建立流程图并讨论流程关键控制点在流程关键控制点上设立衡量指标了解/分析关键客户的合理需求建立对应的结果衡量指标其他反馈系统做补充(合作讲师反馈, 重要课程旁听反馈等),内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验, 通过建立/改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决,主要问题,其他支持流程和系统,解决策略,公司核心价值/文化没有贯穿培训系统的各个环节兼职讲师的培训工作没有得到明确认可 (如列入个人工作计划和绩效/能力考核等)以及主管在时间/优先权分配的明确认可大学全职讲师的职业发展路径不明确, 不利于长远培养技术和培训技能兼得的优秀讲师激励局限于物资激励学员直接主管较少考虑团队长期能力的培养, 对培训的实际期望与具体承诺不够主管没有充分利用工作计划加强培训和业绩提升间的联系, 并结合绩效/能力考核, 学员缺少足够的动力,与公司高层统一观念, 充分理解他们对人员发展和培训的期望建立公司核心价值/文化与培训系统各个环节的联接方法 兼职讲师的培训工作需要得到主管在时间上的认可, 可以列入个人工作计划并考核业绩客户培训讲师在组织结构上重新设计, 确保技术水平的持续提高和更为长远的职业发展路径提供多种形式的激励方法 (如年度优秀讲师奖, 海外培训机会等)规范员工个人工作总结和发展计划的应用, 需要明确考核主管/经理对团队发展工作的结果(如完成/季度回顾重点发展A/B+类员工的工作计划和个人培训计划, 承诺/安排员工参加适当的培训课程)对关键课程和重点员工培训前设立期望, 利用个人工作回顾讨论培训对业绩的提升效果等,内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验, 通过建立/改变相关流程、组织架构或者利用信息技术系统化地解决,C. UT斯达康大学培训系统质量控制体系,培训课程设置的关键是建立培训需求评估体系, 它可以从三个层面去评估分析,评估培训需求,组织层面,公司核心领导层访谈/讨论会,工作层面,部门/业务单元内部讨论会,个人层面,员工年度业绩回顾/工作计划与发展对话,UT斯达康大学现有培训需求评估体系的改进方案针对三个层面需求设计, 并且更大程度地发挥部门和个人在提出培训需求方面的主动性,方 法,与公司领导层沟通核心价值和文化中对人员发展的需求:,公司的核心价值在对员工素质/能力的要求上意味着什么公司文化理念在对员工行为准则的要求上意味者什么公司短期/长期的人力资源战略是什么 (特别是人员发展和职业规划方面)公司的核心竞争力是什么 如何通过人员发展提升核心竞争力公司对人员发展和培训的资源方面的承诺是什么,组织层面的培训需求,方 法,各部门/业务单元领导根据部门业务目标/工作计划提出部门培训需求,工作层面的培训需求,为达成业务目标有哪些特别的重点和课题, 需要什么样的培训支持每个部门在不同工作职责水平上有哪些能力的要求或侧重点 (管理技能和专业技能)有什么主要业务问题已形成需要解决, 需要么样的培训支持,UT斯达康大学现有培训需求评估体系的改进方案针对三个层面需求设计, 并且更大程度地发挥部门和个人在提出培训需求方面的主动性,方 法,员工通过与直接主管/经理的年度业绩回顾对话 (Performance Review Dialogue) 明确个人培训需求,个人层面的培训需求,公司内部和外部客户对我的工作反馈中哪些地方需要提高, 什么是个人的主要能力弱势为完成下一年的工作计划和目标, 员工还有一些什么培训需求当前与员工工作内容相关的有哪些流行和前瞻性的课题和观点需要员工了解,UT斯达康大学现有培训需求评估体系的改进方案针对三个层面需求设计, 并且更大程度地发挥部门和个人在提出培训需求方面的主动性,核心能力,综合管理能力,部门专业技能,指导分析培训与员工发展需求, 职业发展规划,与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力,其他综合管理技能 (有效的演讲、沟通、有效会议等),研发部专业技能,销售市场部专业技能,技术支持部专业技能等,随着公司整体人力发展和职业规划系统的完善, 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求,公司概述,公司产品/组织分工/角色与职责/核心价值观/人事政策/文化等,基于明确的培训需求分析, 需要建立三维立体的课程设置体系将更好地满足企业内部不同层面和能力水平的需求,销售与渠道管理,品牌管理,研发,生产运作管理,人力资源管理,高级经理培训,客户服务,新进人员培训,基层/中层主管/经理培训,供应链管理,财务管理,管理信息系统,部门专业技能培训,管理能力培训,分级培训,结合UT斯达康公司的现状和长期发展战略, 建议首先增加设置中级管理人员( 部门经理) 的专门培训系列课程,中级管理人员培训课程系列,核心能力,综合管理能力,高效客户服务团队管理与建设东方智慧与文化理念创新与逻辑思维“开放”系统工作课突破发展7-Habits,卓越领导力有效的沟通技能解难与分析能力有效的演讲有效的赋权组织能力发展全面质量管理,另外, 针对UT斯达康公司的核心部门需要建立分级专业技能培训系列课程,市场与销售管理人员培训课程,新进销售/客户经理,区域客户经理,公司培训销售战略和行动计划客户知识培训 (渠道知识, 客户渗透, 政府关系等)客户销售技能 业务知识/技能销售基本技能管理基本技能,高级客户/市场经理,销售区域管理团队管理人员发展与工作计划决策原则领导力如何充分理解并影响客户品类管理公司战略与业务计划概念性销售技能,客户业务计划与发展渠道与客户发展战略客户/渠道营销人员与组织发展(高级)情景领导力项目管理客户关系管理销售力量“自动化”,课程设计与实施包括三个重要的环节,相辅相成才能确保培训的质量,课程设计与评估学员期望调查课程架构设计课程主体内容课程辅助设计 (游戏, 工作课, 沙盘模拟, 案例分析, 研讨, 演讲, 角色扮演, 视听辅助等)教材编写,讲师选择与考核讲师选择标准/流程讲师考核流程与标准讲师训练课程 (TTT 和 PP),培训组织与实施培训前/中/后的后勤组织与支持工作 (培训材料, 场地, 设施, 辅助材料/道具等)培训效果跟踪与反馈,课程设计首先需要了解受众(学员)的期望和需求,通常可以通过访谈和问卷调查的形式,访谈和问卷调查内容,目前工作中面临与课程内容相关的主要困惑和具体问题, 对课程的期望直接主管/经理对课程的期望访谈问题:目前课程概述/框架设计是否能帮助你解决目前的相关问题如果认为不能很好地解决问题, 需要课程设计上增加什么样的内容,学员的期望与需求,课程架构设计要求,课程的架构和主体内容设计必须充分支持培训课程目标和学员的期望,整体架构逻辑清晰 - “金字塔”结构主标题(论点)充分支持课程目的副标题论点清晰鲜明, 支持主标题(充分/互补), 逻辑关系合理,课程目标课程概述课程主体内容课程总结其他,课程内容设计要求,确保学员期望和课程目的得到满足,针对技术培训课程设计中普遍存在的教材版本更新问题,罗兰贝格建议短期方案是建立规范的流程链接大学讲师与各部门的信息流通,长远来看,罗兰贝格建议需要重新定义大学的组织结构和角色,从目前更多以功能为导向的结构转向以客户/产品为导向的结构,UT斯达康大学,公司培训,综合管理培训,核心能力培训,提高组织能力/业绩和员工满意度,业务单元 - 部门: 技术类培训,内部员工技术培训,外部客户技术培训,提高组织能力/业绩,提高客户满意度,技术更新信息/知识转移更顺畅,课程设计还需要充分考虑成人在学习状况时的心理需要和期望, 配合有效的培训课程辅助设计,游戏,工作课,沙盘模拟,案例分析,小组讨论,演讲,角色扮演,视听辅助,电脑模拟,自我决定接受/不接受,提问法,运用合适的培训课程辅助设计可以极大地提升培训效果,提问法,工作课练习,角色扮演,吸引学员的注意力测试学习的效果收集信息快速, 灵活,如果没有得到你要的结果可能会偏离重点,强化学习的最好方法提供反馈的机会建立信心,工作课练习尽可能真实且与工作相关， 不是非常灵活,设计使用得当可以使学员得到有益的锻炼激发其他学员的兴趣,无法取代实际经验有时参与者会感觉不自在,运用合适的培训课程辅助设计可以极大地提升培训效果,小组讨论,案例分析,游戏,相互激发灵感互动交流与学习使用范围灵活,容易跑题时间有时难以控制讲师需要练习引导控制讨论的方法,反映真实情况有趣、易激励学员激发思维和讨论,如果课题没有选好， 可能会失去重点准备时间长，需要深入理解,创造“乐趣”和“能量”与参与着直接互动交流激发“顿悟”,通常准备时间长有时会有场地限制必须与课程相关，缺乏灵活性,运用合适的培训课程辅助设计可以极大地提升培训效果,模拟练习（沙盘模拟、电脑模拟、实验模拟等,演讲,视听辅助,直观、操作性强有挑战性充满乐趣、激发能量,讲师需要非常深入的了解通常需要花费很多的精力和资源,充分表达学员的理解整理思维和逻辑激发兴趣,所有学员进行时需要过多的时间学员表达、演讲能力的差别有时会影响参与的热情,创造“乐趣”和“放松