ppt-保险公司个险销售体制改革计划纲要19页-保险营销

- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),个险销售体制改革计划纲要,管理资源网 中国最大的保险资料下载网,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),1,目录,销售体制改革的意义销售体制改革的目标销售体制改革的主要内容销售体制改革的实施与固化,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),2,市场环境的演变迫切需要XX建立以销售队伍竞争力为基础的致胜模式,致胜模式,新市场市场封闭，竞争有限在普及率低的市场，客户增长率高,半开放市场涌入更多本地竞争对手外国公司进入市场，但受一定的限制客户对保险产品有了更多的认识,自由化市场外国竞争对手得以平等竞争各种金融服务的融合客户更加成熟,抢占市场份额建立以量取胜的销售队伍提供简单的产品提供基本的客户服务,巩固市场地位建设专业化程度高的业务队伍，并针对不同客户群细分销售队伍 通过多渠道提供一体化和量身定制的产品服务提供高水准的客户服务,保护市场份额优化形成质量并重的销售队伍提供贴近市场需求的产品提供中上水平的客户服务,1999 年及以前,2000 年,2005 年,时间,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),3,要充分发挥营业部的竞争优势，必须遵循权益到位、职责明确、管理科学、以人为本的原则,部经理作为营业部的CEO，发挥经营的主观能动性，对绩效负责部经理必须严格遵循基本法及公司其他规定机构和营业区对营业部行使支持、协调和监督的职能,描述,职责明确,营业部经理充分享受基本法所赋予和保障的经营利益,权益到位,营业部建立运营标准化、专业化的经营系统机构和营业区为营业部营造适宜的营销环境，搭建标准化一致性的营销管理和支持平台,管理科学,优化业务队伍，提升业务队伍的产能注重职业生涯规划，通过培训辅导提升胜任素质致力于企业文化建设，创造积极的工作氛围,以人为本,从战略上明确营业部的权益，理顺其与管理层的关系，建立科学的管理体制，有助于激发营业部自我发展的潜能,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),4,XX必须对个险进行销售体制的全面改革，为营业部营造良好的营销运作环境，提升生产力,从：严格管控下缺乏活力的现状,大多数区经理直接管理营业部的经营活动，取代了营业部经理的管理职能为数不少的部经理对自己的营业部不承担责任,对于业务发展、人力发展和日常运营等营业部经营的关键环节没有形成标准化的系统和流程由于辅导不足、活动管理不力，导致业务员产能低下,营业部得不到适当的资源支持 IT支持系统没有建立,到：以营业部为基础激发活力的新状态,区/机构发挥支持、协调和监督功能致力于制度和文化建设,部经理切实承担起营业部的经营职责，实行标准化的运营通过销售支持和训练系统，提高业务员产能通过增员系统，发展有效人力，优化队伍素质日常管理井然有序，及时掌控经营绩效,实行营业部分级管理并配以标准化的资源配置建立营业部的IT支持系统,营销环境,经营管理,支持系统,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),5,目录,销售体制改革的意义销售体制改革的目标销售体制改革的主要内容销售体制改革的实施与固化,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),6,销售体制改革的总体框架,营业部五大系统,增员,绩效管理,营业部分级管理与资源配置及IT支持,训练,销售支持,日常管理,机构/区协调,监督,支持,功能小组,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),7,通过改革实现销售队伍和销售管理体系的转型,机构/区与营业部责任分工明确营业部建立五大系统，实行专业化运营各层级人员的技能提升,转型目标,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,1. 机构/区与营业部责任分工明确,机构/区经理的职责,总体有效发挥协调、支持和监督三大职能搭建标准化的营销管理和支持平台，为营业部创造良好的营销运作环境协调文化建设制度整合推行区域发展规划关系协调支持销售支持组织发展支持培训支持绩效管理支持行政和资源支持监督基本法的有效执行绩效管理督导品质管理及其他制度的贯彻落实,部经理的职责,总体作为营业部的CEO，扮演业务经理、人力资源经理和运营执行官的三重角色建立五大系统，实现营业部的标准化运营业务发展主顾开拓竞赛激励人力发展增员工作的日常计划与管理准新人的开拓、选择与培训销售技能培训日常辅导职业生涯规划运营管理早会经营差勤管理绩效管理功能小组管理,区经理的职能转变,以营业区的长远发展和公司根本利益为首要目标，致力于营业区自身体系建设，注重营业区内人才培养，营造营业区独有文化氛围，理顺营业区行政管理，为营业部经营创造最适宜的环境重视内外部关系协调，理顺上下内外关系，争取多方位的支持，建立营业区公平经营机制，推行协调一致的制度执行，建设有规划、有秩序的营业部发展机制 以执行的标准为纽带，以提升营业部自身经营能力为基础，在业绩的直接拉动方面让位于营业部，更加注重营销活动中对过程的把握，对营业部的经营提供多种层面和形式的支持站在公司根本利益和维护业务一线长远利益的角度，严格执行公司政策，确保营业部实现健康和可持续发展 - 坚决维护基本法的严肃性，引导和协助部经理、主管运用基本法进行组织发展规划和个人生涯规划 - 视品质管理为生命线，切实保证规模发展建立在业务品质良好的基础上,营业区应该,营业区不应该,以营业区短期业绩的达成为首要任务，眼里只有达成率，忽视营业区文化和制度建设，不注重人才培养，全力以赴抓激励，内勤天天加班，效率低下，业务员抱怨多忽视对上下的沟通，不重视制度建设和关系协调 - 有章可循的制度少，出现问题拍脑袋，一次一个版本，一人一个版本，看菜吃饭，看人说话 - 平时不注意维护外部关系，有了问题就上交，或者束手无策以营业区的经营管理代替或淡化营业部的经营 - 区早会无所不包，经常超时，部早会是区早会的翻版，可有可无，组早会形同虚设 - 区经理亲力亲为抓宣导、抓业绩、抓激励，一竿到底抓到业务员，基础建设扔给部经理，营业区在旁边指手画脚，站在业务一线的角度，提出各种理由，对公司政策讨价还价 - 总是试图突破基本法的条框，使其成为实现短期业绩提升和组织扩张的工具 - 对品质管理视而不见，品质为规模发展让路,2. 营业部建立五大系统，实行专业化运营,增员的选择,创业说明会,增员活动运作,增员计划的制定与执行,增员系统,日常训练,衔接训练,主任辅导训练,训练系统,日常管理系统,绩效管理系统,销售支持系统,差勤管理,早会经营,行销辅助品,档案管理,品质管理,职场布置,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),11,业务员 主任 部经理 区经理 三级/二级机构负责人,提高销售技能，其中包括百分卡工具的使用,提高绩优业务员的增员技能,学会如何作辅导,学会如何作增员,提高销售技能,深入了解EAM-SSP的整体概念、目标、方法和达成标准,主持EAM-SSP的机构组织搭建和推动策划,懂得抓住短期业绩达成的同时，进行转型改革是更重要的工作内容,懂得如何对EAM-SSP推广情况进行追踪审核,懂得如何给营业部以资源和行政的支持,学会使用绩效管理工具进行业绩检讨、计划和推动,学会如何运作主持关键会议,学会对部经理进行辅导和跟踪,学会如何使用好组训支持营业部,学会如何作辅导和如何跟踪主任的辅导工作,学会如何进行增员的计划和管理,学会如何使用绩效管理工具和百分卡进行业绩检讨、计划和推动,学会如何做培训，特别是对主任辅导技能的培训,学会如何组织和运作关键功能小组,学会如何主持运作关键会议,学会如何操作主顾开拓,3. 实现各层级人员的技能提升,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),12,目录,销售体制改革的意义销售体制改革的目标销售体制改革的主要内容销售体制改革的实施与固化,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),13,销售体制改革内容综述,通过流程、工具和案例在营业部内建立标准化的五大经营系统通过增员、训练和绩效管理系统的安装，扩充优化队伍，提升技能和业绩区/机构在推动和支持营业部建立经营系统的过程中实现职能转型通过标准化的营业部分类管理，提供资源和IT支持，同时激励营业部向更高目标迈进,内容综述,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),14,销售体制改革的核心是在营业部建立五个标准化的运营系统,营业部五大系统,增员,绩效管理,营业部分级管理与资源配置及IT支持,培训的深度,训练,行动管理,标准化内容（手册）,标准化培训,针对性内容（评估后）,针对性辅导,销售支持,日常管理,机构/区协调,监督,支持,功能小组,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),15,目录,销售体制改革的意义销售体制改革的目标销售体制改革的主要内容销售体制改革的实施与固化,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),16,实施销售体制改革的总体思路,总部全力推动，政策支持各级机构、营业区执行营业部经理担负起全面管理本部的重任,自上而下,从基层前线着手以营业机构为单位，逐个推进,着眼基层,手把手的实时在职训练辅以工具、操作手册、培训教材和经典案例,在职训练,从总部到地方机构建立固化的组织体系训练结束后，由地方机构自行推广卓越工程在一年内进行跟踪监控,持续巩固,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),17,销售体制改革推广方法概述,广度,机构A,第一轮,第二轮,第三轮,直至本机构50%营业部推广完毕,机构B,第一轮,机构C,第一轮,深度,机构主持卓越工程跟踪、监控和审计,卓越工程主持，机构配合建立本地化推广的组织机构和人员能力,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),18,基本架构,最前线人员,机构推广固化组织将是卓越工程和机构的紧密联合体,报告线,协调线,*非固定在机构, 将在完成帮助机构建立自己的跟踪机构后流动到下一机构, 并在不同机构间作巡回监督,卓越工程EAM-SSP总负责人,部经理,区经理,三级机构负责人,教练组,总控小组,卓越工程跟踪教练组*(2-3人, 流动小组),区域卓越工程EAM-SSP负责人,二级机构销售负责人,全职推广项目经理,机构推广固化组织,管理资源网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,- 本资料来自 -PAI/030511/SH-DL(2000GB),19,行为定位转变,具体工作要求,机构层面,二级机构总经理室,从:单纯对绩效负责，推广中被动的合作者到: 对销售队伍的转型和最终绩效负责，机构内部的EAM-SSP推广活动的主持和领导者,在本机构推广开始前主持建立更详细的工作计划和人员安排负责向销售队伍宣导推广的纪律和要求, 并对其进行跟踪和处理了解SSP-EAM的具体标准,目标和审计标准，并领导主持先进营业部区的评选主持机构EAM-SSP每月周期汇报会参加卓越工程每季审计会并负责汇报本机构推广,支持和协调前期沟通工作协调机构营销战略和EAM-SSP的冲突和结合了解SSP-EAM的具体标准,目标和审计标准，并参与先进营业部区的评选参加机构EAM-SSP每月周期汇报会,机构营销部经理,从: 单纯关注机构的业绩和营销策略，推广工作的参与者到: 关注队伍素质和管理方法改进，并对EAM-SSP推广的积极倡导者和策略上的指引人,改革推广对机构各层面的行为改变有具体要求,*此考核标准将作为附加的考核项目以20%的比重加入现有的考核内容,三级机