划控制部述职报告及工作规划

1/8划控制部述职报告及工作规划【会议前言】各位领导、各位评委、各位同事，上午好感谢你们抽出时间出席今天的演讲答辩会议。按照人事行政部的要求，下面我分别从自我评估、下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。1、原来工作背景各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况或在生产过程出现异常情况难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。、原来工作背景存在因素及具体表现A、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。2/8B、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部，运输部再传递给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求计划后传递给采购部，等待反馈后再下达到生产部，中间环节多，加上部门间的协调沟通时间，大部份时候最终演变成临时的频繁插单行为，生产作业经常须做大范围的紧急调整，造成生产资源浪费；另外，生产安排时物料短缺或生产执行过程中机器产生故障或生产环境产生变化等异常情况需调整生产计划时，由原厂部计控部重新反馈给运输部，由运输部与各分销机构沟通协调后再反馈给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求后与采购部再协调，中间环节所花费的沟通协调时间往往造成短时的等待指令而停产现象。LOCALHOSTC、客户要求的交货期短，企业必须进行快速反应。采购、生产、运输、销售各环节如何有效、协调地运行比较困难，各环节各部门之间经常互相埋怨。、第一次集体讨论结果由总经理室牵头，经各相关部门主要负责人集体讨论，统一意见如下厂部生产进度计划和物料需求计划请购等工作内容集中移交到物流控制部，物流控制部增设计划控制部，计划控制部应提升到一定的级别并给予相应的权限，负责统筹、监控物流全过程，使采购、生产、运3/8输、销售一体化。、人事行政部在XX年6月28日发出正式书面通知，公告内容如下“兹因厂部生产和物料计划工作的运转协调需要，我司物流控制部特设立分支机构计划控制部，主要负责统筹、监控物流全过程的工作，使采购、生产、运输、销售一体化，以便适应激烈的市场竞争需求。经研究决定由现运输部主管许伟龙兼任计划控制部负责人，视工作开展情况，予以考核晋升。”三、工作开展进度回顾自公司发出正式公告宣布“计划控制部”成立迄今约9个月，273天。下面分四个阶段就计划控制部工作开展进度做一次总结回顾。1、第一阶段A、蛋黄派项目相关工作资料的交接和整理；B、对各相关部门详细工作程序进行了解和调研；C、拟制计划控制部各岗位操作人员招聘申请。、第二阶段月份开始，也即是月饼战役开始，工作量剧增，、第三阶段A、根据计划控制部和运输部的部门职能及直接责任对全部员工进行全面重新分工，定员定编，并明确了两4/8个部门边缘交接业务的责任界定。B、在业务工作开展过程中由于计划控制部新进员工对工作跟进、沟通、反馈不到位致使第一次因计划问题产生临时停产事件；同时随着工作的开展深入与厂部原有作业流程磨擦日益加剧，厂部个别领导对计划控制部产生分岐意见和抵制，由此上演了一系列频繁的激烈争辩，公司高层领导甚至也开始对“计划控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程产生了怀疑。10月20日仍然由总经理室牵头开会，各相关部门负责人就“计划控制部的成立及其职能和流程”展开了第二次集体讨论，结果再一次论证同意了第一次集体讨论的意见。C、由于停产事件的产生及日常沟通协调过程中的工作压力使计划控制部全体成员士气严重受挫，但随着第二次集体会议讨论形成的意见又使大家迅速走出了阴影，并逐渐找回了继续开展工作的更大信心。D、进一步整理编制各种产品的包装物分解表，取得相应的原辅料分解表；进一步调研整理各种物料相应的采购周期、订量基本单位、最少采购量等基础资料。E、完成了年货项目相关工作资料的交接和整理；并编制完成了年货生产计划、排产计划、采购计划、包装物料到货计划和发货计划等工作。、第四阶段5/8A、流程及相关规定的形成，制定和完善包括计划管理控制程序、订单受理过程管理控制程序、原料请购过程管理控制程序、包材请购过程管理控制程序、积仓、退货成品管理控制程序、积仓原料管理控制程序、积仓包材管理控制程序、订单答复过程管理规定、员工岗位说明书等。B、发货短信服务即当确认订单货款到帐时，由订单受理专员集中库存、生产、运输等各方面信息，将预计发货时间和预计运输到达时间，当日以手机短信形式给予指定对象发出信息。C、计划控制部数据资源库初步建立，部门日常运作相关工作资料建立在同一个共享电脑平台，使整体运作更加条理，资料更加集中，形成共同操作环境，方便了对日常工作过程的检查，并可以有效减少内部因信息交换传递过程不充分带来的工作重复。D、个性化、标准化地制定计划控制部各员工每月公司新产品推出频繁，而且目前采购供应商并不能达到可以持续供应无缺陷物料的水平，供货渠道不稳定。所以除了按常规理论如根据物料使用量和物料价值、物料保质期、物料占用空间等因素实行“ABC存货分类控制”之外，各计划分析人员与采购员必须保持非常充分的沟通。6/8二、加强信息传递过程的管理和积累信息是计划控制部工作的基础，计划控制部工作的过程实际上是对企业内部物流信息进行持续处理的过程。主生产计划、物料需求计划、发货计划的编制必须有销售信息、生产信息、存货信息、采购信息等的支持才能得以实现，所以通常可以从计划控制部了解得到各相关部门的工作效率和工作效果。如果销售准确度较差，如果厂部提供的原料投放数据与实际生产消耗不符，如果仓库报表数据出错，或者提交反馈的时间延迟，或者物料命名不统一等，都将会影响到整个物流系统的运作效率和成绩，并且产生的错误将最早被计划控制部发现。自计划控制部成立正常开展工作以来，各相关部门在以上罗列的工作内容中都有了不同程度的改善，当然目前离理想状态还较远。下来重点做好两方面的工作A、按照有序推进的原则，充分启用目前金碟K3的闲置资源，使各个系统的信息链接起来，并养成从金碟K3获取信息资源的习惯，逐步取缔部份电子表格的内容，使金碟K3系统真正成为企业的支撑技术，我本人也在努力学习K3的操作内容。B、按照整体设计、统一标准的原则逐步完善“计划控制部数据资源库”的内容，使信息资源及时互通共享，并集中积累数据，通过实施事后评价和持续检查总结经验和教训。三、做好对客户的服务并加强服务成本的控制7/8服务是商品整体不可分割的一部份。英文的“物流”翻译成中文是“后勤”的意思，所以做物流的工作实际上也是做后勤、做服务的工作。但是服务必须支付成本。下来工作改革的方向是持续做好客户的咨询服务工作，逐步实施个性化服务，遵循经济的原则，多征询客户的意见和看法，并根据客户的意见取消或改善部份没有价值的服务。四、提高部门员工的业务能力和全局思考能力加强存货周转目标的计划和控制、加强信息传递过程的管理和积累、做好对客户的服务并加强服务成本的控制都必须通过员工日常点滴的工作积累来实现，所以员工是公司最宝贵的资产。计划控制部的工作非常琐碎，要求每一位在职员工必须在工作中养成注重细节，认真谨慎、条理规范的习惯并具有全局思考的能力和心理承受能力。下来将有计划地在内部安排轮流换岗，并有计划地安排部门员工到各相关部门如生产部、采购部、仓管部等进行实习调研，希望各相关部门予以支持。这也算是为部门员工