(该篇不打印)格兰仕

/1001/1007/-44717.html2000年格兰仕宣布投资20亿元进入空调行业，遭到空调行业内大小企业的普遍质疑和指责，但是这些批评者们的声音里掩饰不住的是内心的恐惧。一位非常受尊敬的家电企业领导人这样评价格兰仕：“在中国家电行业，格兰仕的成本管理是最出色的。”格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。策略性的成本优势规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入45亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。“拿来主义”的策略对国内其它企业是否是不能模仿的？实际上，格兰仕这一做法在中国企业界并非惟一，国内OHP投影仪行业冠军澳星公司最近就和世界行业大佬达成了“拿来主义”式的协议，在全球制造中心的道路上踏上新的台阶。低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。造空调的大厂，自己却用窗机加风扇格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。天津、北京、沈阳是中国市场上格兰仕与竞争对手斗得最激烈的城市，华北营销分部独占其二。斗争激烈，业绩难做，人心不稳，队伍的凝聚力至关重要。分部部长阎军和同事们策划搞一些活动增进格兰仕的凝聚力。为了这个目的，他们没有像其它公司一样选择聚餐、打保龄球或者别的娱乐活动，而是策划了打篮球这种免费活动。“篮球其实是最好的促进团队精神的活动，通过打篮球过程里的相互配合，增加相互间的接触，增进彼此的了解，促进彼此的协作。”活动的策划者之一、企划专员崔军广解释说。华北营销中心打篮球的活动开始后就不间断，至少每周一次，首先在中心内部组织打篮球，效果好以后再邀请经销商一起打，然后再邀请下一级的商家甚至门店经理、柜台负责人等一起，通过这种成本最低的活动，格兰仕得到了最佳的向心力效果。格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕寒酸，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”格兰仕早期给每个办事处的租金预算一般都是600元左右，在经济较发达的大城市如上海所给的预算也不过1000元，简陋的条件下是否能工作？常务副总经理梁昭贤解释，办事处要求比较整洁，落脚能休息，有电话，通迅较方便，但是格兰仕的业务员不是要在豪华的办事处里等客户上门，而是要主动到商家那里为商家服务。与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。简陋的条件下用心工作，结出了硕果，不仅有业务员的功劳，更有商家的真心合作。格兰仕的经销商也逐渐形成了与格兰仕一致的经营风格。早期，格兰仕在广西的业务员只有3人，而国内一些著名家电企业在广西的业务员少则几十人，多达上百人。广西南宁的一位经销商开始做格兰仕时还实力很小，为了扩大宣传效果，他自己用三轮车为顾客免费送货，在这辆送货的三轮车周围围上了红布，上面写着“格兰仕微波炉，努力，让顾客感动！微波炉定购热线：，专卖店地址：”。两年时间，这家南宁的经销商就把生意扩大了上百倍，令本地同行侧目。武汉工贸公司的张总办公室在一个大仓库的角上，拥挤的办公区域周围堆满了货物。作为格兰仕微波炉在湖北的总代理，在这个商家必争之地的华中重镇，武汉工贸公司是当地实力最强的家电经销商之一。他说：“选择格兰仕作为全省惟一代理品牌，不仅仅由于客情关系，更主要的是我们的战略发展需要与格兰仕的核心竞争力、独特的经营理念相吻合。”从“五定五包”到“八大成本管理”在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。在2003年9月份厂庆25周年前夕，微波炉总装车间创造出53000台的历史最高单日产量纪录，向厂庆献上了最有意义的贺礼。这个成绩的取得是全体生产系统的管理干部和工人们精心计划、共同努力的结果。而创造这一出色的工人们都会体会到多劳多得的快乐。由于规模加上成本管理的高水平，格兰仕把成本做到低得无人企及，甚至杜绝了假冒的可能性。在冒牌产品屡禁不止的中国市场上，从未见过假冒“格兰仕”品牌的微波炉。格兰仕已经将微波炉行业早期的所有国内对手淘汰出局，迄今只剩下LG、松下等个别跨国公司以及后来加入的“美的”等个别国内企业。在格兰仕巨大的成本优势和价格压力下，这些勉强生存的企业也几乎是生产一台亏损一台。“阳光下的交易”采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。格兰仕的采购有三个要求：质量、价格和服务。在价格一项上，格兰仕一定要拿到同行最低的供货价格。这首先是由于格兰仕巨大的采购规模决定的谈判地位，另外一方面格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们(格兰仕采购业务人员)最不愿意供应商跟他们搞关系”。在19992002年连续四年间，格兰仕的采购成本每年均能在上一年的基础上再降10%。取得这一成绩与格兰仕采购业务人员的业务能力也有重要的关系。为了提高采购人员的业务能力，物资供应部组织了各种各样的培训。梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。副总经理邹能基从采购科的普通业务人员开始，现在是整个物资供应条线的负责人。谈到这个问题，邹能基认为，“格兰仕最重要的是高层没有搞小动作”。在珠三角地区不少企业里，高级管理人员利用职权，通过供应或销售的渠道为自己谋利益、搞“自留地”，已经不是秘密。而对企业来说，“自留地”文化更是一个毒瘤，一些企业因处理不好这个问题陷入困境。而格兰仕，从梁庆德到下面的各级管理人员，都决不允许有这种行为。管理的规律是上行下效，如果上面的人搞小动作，就很难杜绝下面的“猫腻”。另外，邹能基说，“格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明阳光下交易的坚定决心”。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。格兰仕的“阳光下交易”的理念得到大多数有实力的供应商的赞同。作为国内家电用薄钢板的惟一供货厂家，宝钢南方公司为了进一步加强与格兰仕的感情沟通，在2003年春节期间专门邀请格兰仕物资供应系统的员工，举办了专场的新年联欢会，会场上悬挂着的横幅显示两家的客情关系“宝钢南方格兰仕铁哥们！”零库存、大流水、产供销平衡“无效、无质是最大的浪费”这一理念要求消灭一切不创造价值的活动，库存正是制造企业经营活动最主要的一块要消灭的对象。根本上说，库存是一种资源的沉淀，甚至是资源的消耗，不能产生应有的价值。尤其是整体的经济形势从卖方经济向买方经济彻底转型后，库存更是一种负担，不仅当时不能立刻为销售收入和利润，而且非常可能因为销售不出去，导致价值大幅下跌。从日本“丰田生产体系”开始，企业就意识到“零库存”的重要性，但是只有少数中国企业在这方面做得较好。因为要做到“零库存”需要高超的“产供销平衡”管理技巧，并要得到相关的上下游企业的配合。而最重要的是，企业最高决策层必须有推进零库存管理的决心。2003年6月，国内空调市场刚刚进入旺季，其它空调企业普遍在加大生产力度为销售准备更多子弹。但格兰仕的董事会做了相反的决策，停止为国内市场的生产，一方面考虑国内市场竞争的不理性，另一方面考虑出口的产能需要。这种反常的决策实际上是缘于格兰仕正在强力推进的“零库存、大流水、产供销平衡”的政策。零库存战略闻出“价格圣手”的硝烟“零库存、大流水、产供销平衡”到底有什么优势？哈佛商学院的著名教授、执行一书的合作者拉姆查兰揭示了这一点，他在CEO说一书中把公司经营的核心指标归结为四点：现金产出、资产收益率(可分解为利润率、周转率)、增长和顾客。按照这种观点，只有低库存、高周转率的公司才可能有高的资产收益率，而只有产供销平衡才能真正消灭库存。“零库存、大流水、产供销平衡”最早提出是在日本丰田汽车公司的JIT(准时制生产)模式中，80年代被詹姆斯P沃麦克等总结为“精益生产”方式后在全世界流行。杰克纳赛尔1997年担任美国福特汽车公司首席执行官后，公司的利润、现金都大幅增长，其中的秘密就是“公司非常谨慎、仔细地把主要投资放在固定资产上，并且致力于减少库存”。格兰仕也是这样做的。在目前整个空调行业库存负担普遍沉重的情况下，格兰仕继2003年零库存后，将在2004年度及以后继续保持零库存的优势。对于格兰仕的这一举动，在2003空调年度结束后，空调商情上的一篇访谈用了这样的标题零库存战略闻出“价格圣手”的硝烟。实际上早在6月份格兰仕空调的部分主流机型就已经短货，但是格兰仕坚持控制生产，先消化公司现有产品。当时，社会上一些企业包括部分格兰仕的经销商都有传言，怀疑格兰仕是不是不做空调、准备甩库存了。陈曙明副总经理说：“零库存策略是真，但不做空调是假。”格兰仕不仅不是不做空调，而且是准备大做。为了零库存，格兰仕也是吃过亏的。2002年格兰仕就保持了零库存，当时市场也有很大的库存，并且包括主要空调压缩机供应商之一广州松下万宝的日方总经理都认为，2003年压缩机要较大幅度降价，但是后来压缩机出现了因供不应求而涨价的局面。加上家电用薄钢板涨价的因素，格兰仕2002年的零库存并没有占到优势，但格兰仕仍然对零库存的重要性坚定不移。零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。梁昭贤说：“作为一个企业，要真正体现你的总成本领先，不但只是企业内部，还要在社会上至少能够实现零库存、零距离，真正全社会大流水，那是比较重要的。”“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”，梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。松下万宝空调压缩机公司总经理油屋清治说：“我觉得格兰仕有活力，就像我们创业期的松下，蒸蒸日上，发展前景十分喜人。通过与你们公司的接触，我本人坚信格兰仕一定会实现空调第一的目标。近年来家电市场竞争越来越激烈，我们考虑的不是一年、二年的合作，还要考虑中期、长期的合作。”河南金龙精密铜管公司的王部长说：“与格兰仕打交道，简单高效，没有没完没了的扯皮拉锯，都是先拿货，后定价格，十分痛快。相同的理念，让大家走到一起，要做就做行业的老大。”未雨绸缪，推进“产供销平衡”在产供销三者中，一般理解起点是生产，然后是供应，最后是销售。过去格兰仕也是这样，每年根据企业发展的要求定下年度的生产目标，然后再努力通过销售消化这个目标。这也是格兰仕的早期思路。常务副总经理梁昭贤总结格兰仕进入微波炉行业十年发展的六条经验之一是“强力推进目标管理”，并且发展的目标常常是超常规的。1996年格兰仕大降价取得意想不到的成功，销售量急速上升以致于生产跟不上，不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上曾经对大家说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。但是正如梁庆德所说，早期这种策略的成功是因为微波炉尚属于一个导入期产品，从长期来看，高增长、高占有率是不正常的。基于这种认识，1999年格兰仕正式在公司内部提出并强力推进“零库存、大流水、产供销平衡”。在产、供、销三方面都有丰富经验的资深副总经理陆荣发更是从此将自己的工作中心转向专门负责“产供销平衡”。目前，格兰仕微波炉已经完全实现了面向订单的生产，而空调也在迅速实现从面向库存生产到面向订单生产的转变。事实证明，不久后全国性短缺经济时代结束，中国绝大多数企业都遇到了产销不平衡、生产能力大量闲置的尴尬，而格兰仕却一直在高速发展中保持了平衡。根据产供销平衡的要求，在以销定产的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。“在国内市场处于旺季时就把外销价格坚持得高一点，而国内市场处于淡季时即使比竞争对手再降半个美金的价格也要把外销订单拿下来。”陆荣发说，“两个市场的平衡使得格兰仕的生产线始终处于饱和状态，从而把设备的规模优势充分地发挥出来。”作为格兰仕中国市场销售部空调项目负责人，庄卫荣面对来自全球的空调经销商，对2004年空调年度格兰仕必能取得更大进步充满信心。他说：“今后没有外销支持的空调品牌在内销市场日子都会很艰难。”格兰仕在这个方面的优势显著，从2000年宣布进入空调业以来，短短3年时间，格兰仕已经跻身国内空调出口的四强。据海关统计资料表明，2004年空调冷冻年度(空调冷冻年度从2003年9月1日到2004年8月31日)一开局，格兰仕出口超过海尔，并且其出口增长率一直在国内遥遥领先。如果说在国外销售方面实现“以销定产”较容易理解的话，那么在国内销售方面扭转就要困难一些。这个工作要做好，首先要有大量的市场调查依据和与商家进行密切的沟通。以销定产，并非否认工厂开发新产品引导市场消费，而要一方面做好新品推广、对消费群体的划分做好产品的定位、品种的分流，另一方面要贴近市场，生产适销对路的产品，确保生产出来的产品能卖得出去，卖得好价钱，不允许盲目生产。产供销平衡的操作在“成本价格规模成本”这个没有秘密的循环中，产能是一个重要的制约。没有产能就没有规模，当然也不会有成本优势。遵循这个循环的规律，格兰仕这些年一直保持高速的发展，设备投资也很快，微波炉目前是40条生产线，其产能已经达到1500万台以上，占市场需求总量的近40%。2003年10月18日，格兰仕在其全球空调经销商大会上宣布将追加20亿元投入空调，圈地3000亩兴建产能1200万台的全球最大空调生产基地。在重大的投资决策背后，正是格兰仕成功实现了“零库存、大流水、产供销平衡”的支撑。相比之下，国内不少企业往往陷入这样的困境：不增长产能就产能不够，增加了产能又被产能压得喘不过气来。有人打了个比方，“水多了加面，面多了加水，结果是一团浆糊，越搞越糊”。产能增加涉及大额的固定资产投资，贸然大幅度增加产能确实是风险很大的决策。但是如果在增加产能的同时把市场销售的问题解决了情况就大不相同了。实际上，格兰仕这些产能的发展过程也是格兰仕与世界著名跨国公司的整合史，在格兰仕把低成本制造能力与跨国公司的设备存量进行整合的同时，跨国公司的品牌、销售网络都被整合进来了。整合生产设备的同时，整合市场销售，这是格兰仕产供销能平衡的一个很重要的原因。而在日常管理中，产供销平衡要用严格的制度推进。格兰仕的一个管理实践是针对库存的管理，公司对产成品、自制零部件、外购零部件三项主要库存有严格的日常审查制度。例如，与公司出口订单平均10天的交货周期相对应，如果产成品仓库里有一批货超过常规最大周期还没有出货，公司就要检查业务部门，是哪个业务员下的订单？什么原因没有出货？今后避免类似情况再发生的整改措施是什么？直接责任人及其领导必须就这些情况向主管副总经理陆荣发书面报告，并提出自己应承担的责任。计划是产供销平衡管理的重要环节。格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心，计划中心与生产部是指令与执行关系。计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况。一方面强调了计划的严肃性，不允许随意改动计划，另一方面，根据生产、供应、销售的变化情况，实行动态的计划管理，平衡好动与不动的关系。现在计划中心的做法是，把集团下达的月计划分解为周计划、日计划，日计划提前4天制订，确保两天内的计划不变，并提前对未来一周内各项计划作出具体安排、开展跟进。有“人心占有率”，才有市场占有率“市场营销是一场争夺认知而不是产品的战役，首先进入消费者的心中要胜过首先进入市场。”营销定位专家阿尔里斯在22条商规中告诉我们。在微波炉领域，格兰仕虽不是先进入者，但是确实是最先、最牢固地占据了消费者的心的企业。细致到位的服务功不可没。而在格兰仕空调推向市场时，格兰仕已经在中国市场上有了两千万名微波炉消费者的基础，尤其是绝大部分格兰仕微波炉的消费者都对格兰仕产品和服务的高水平满意，已经有了较好的“人心占有率”基础。所以，从售前到售后的服务，乃至之前在工厂中的产品质量，都是一场争夺“人心占有率”的战争。其中成功的关键，既有策略的成功应用，更要有“以心换心”、“努力，让顾客感动”的真诚态度。一千五百万份小册子“随风潜入夜，润物细无声”。与海尔等中国家电行业“大哥”们把服务做得轰轰烈烈相比，格兰仕的服务默默无闻，同时也是效果最可靠的。与大多数企业把售后服务当作服务的主要内容不同，格兰仕很早就意识到全过程服务的重要性，并且把服务工作的重心放在售前和售中。在微波炉非常不普及的年代，大多数中国微波炉消费者是通过报纸上的微波炉知识窗、微波炉菜谱500例等栏目了解这一这种现代化厨具的。从1995年开始，格兰仕就与150家新闻媒体合作，坚持不懈地进行大规模的微波炉知识普及工程，努力让广大消费者对微波炉的功能、使用、选购和维修等方面得到全方位的认识，也同时知道了格兰仕。格兰仕还耗资数百万元在全国各大城市的大型商场免费赠送自己组织编辑出版的微波炉使用大全菜谱900例和如何选购和使用家用微波炉两本书，共赠送几百万本。为进一步引导消费，格兰仕还在全国各大城市举办“微波炉烹饪大赛”，在全国30多个城市开展“质量连着你和我，微波情系千万家”的现场咨询活动。普及产品知识、教育消费者的工作有利于培育整个市场的成长，但是对行业内其它竞争者也有好处，所以很多企业极不愿意做。正是因为没有人甘心做吃力而又“利他”的工作，微波炉虽然从1982年就进入中国市场，但一直成长不起来，到1992年格兰仕进入之前年销售量才不过十多万台。“知识营销”、“文化营销”格兰仕种种售前服务的工作曾经被冠以种种美名加以研究和讨论，中国营销金鼎奖首届得主孔繁任等都将格兰仕的案例奉为经典。格兰仕的努力得到消费者热情的回报。在广大中国微波炉消费者心目中，格兰仕就是微波炉，微波炉就是格兰仕，格兰仕已经成为微波炉的代名词。为了向消费者推广微波炉产品，格兰仕还首创了“大篷车送微波炉进社区”、“大篷车送微波炉下乡”等活动形式，活动鼎盛时期全国同时有一千多车辆大篷车在全国各地宣传。由于形式活泼，把宣传和现场销售相结合，取得了非常好的实际效果。随着中国微波炉市场的迅速成长，格兰仕通过细致、耐心的前期引导，已经达到了先入为主的效果。继1995年夺得市场占有率第一以后，格兰仕市场占有率一路走高，并保持70%以上的高位，除了因为后来的降价因素外，格兰仕在老百姓中的“人心占有率”更是主要的原因。而从开始的书到后来的光盘，格兰仕送出去的微波炉知识普及资料已经超过一千五百万份！从“三大纪律八项注意”到“关爱工程”在售后方面，为了保证消费者无后顾之忧，格兰仕很早就实行了“全国上门维修”等措施。早期扎实的售后服务曾经为格兰仕赢得多项荣誉，如中国质量管理协会用户委员会1997年“全国优秀维修服务网点”奖和中国消费者报社“1997年度售后服务先进单位”等。1998年“315”到来之前，格兰仕进一步对售后服务体系进行了规范化，成立了格兰仕服务中心，直属总公司经理办公室和全面质量管理办领导，由常务副总经理主管，国内销售部的经理直接领导。服务中心实行电脑管理，从配件的物流、信息的处理到用户资料档案管理全电脑化。指挥中心开设24小时热线咨询投诉服务，直接指挥全国11个分中心和18个办事处及全国200个网点的运作。为了加强售后服务部门的管理，格兰仕很早制定了特别容易理解和操作的“三大纪律，八项注意”。“三大纪律”是：第一，努力，让顾客感动；第二，真诚服务讲质量；第三，将心比心去工作。“八项注意”是：第一，服务之前要致歉，随后报上厂和名；第二，事先联系记录好，态度热情有礼貌；第三，有问有答不厌烦，服务价格要公开；第四，自备工具鞋、布、卡，清洁完好最重要；第五，干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；第六，若把东西损坏了，照价赔偿不打折；第七，不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；第八，严禁争吵与粗暴，临走再次道歉别。为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。格兰仕的售后服务很早就实行了执行与监督分开的体制，维修电话在服务中心，而投诉电话则设立在企划部，这样既保证公司对服务部门的工作质量有足够的监督，又使得公司对产品销售中存在的其它问题也及时的了解，并及时做出改进措施。如果说“三大纪律，八项注意”是一个军事化色彩比较浓的管理措施，对早期建立纪律严明、管理规范的售后服务体系打下基础的话，那么为了提高人情化和亲情化的服务意识，格兰仕还特别强调“精心、诚心、放心、安心”的“四心级”无忧服务。在“四心级”服务的基础上，格兰仕近年来推进了“关爱工程”，以用户满意为主要指标，加大考核力度，并加强观念和技能的培训，把售后服务工作做得更加扎实。对售后服务体系的管理，格兰仕也要求高效率、高品质、低成本。2003年，格兰仕微波炉的售后服务成本比上年下降了23%，空调也下降了4%。这个可喜的成绩是售后服务系统在格兰仕文化影响下共同努力的结果，也与格兰仕产品质量的进一步提升密不可分。“真金不怕火炼”的产品质量尽管格兰仕进入微波炉行业并不是最早，但是质量工作最过硬。格兰仕是多年的“国家金桥奖”得主，并且是1995年以来全国微波炉行业惟一一家全部通过国家质量技术监督局质量抽检的企业。在1997年的中央电视台“315”晚会上，格兰仕是行业里惟一一家受到点名表扬的优秀企业。时任国家质量技术监督局局长的李传卿称誉格兰仕“真金不怕火炼”。产品质量帮助格兰仕获得更多人心占有率，而这得益于扎实的质量管理。陆荣发、葛申生等一批早期从上海无线电十八厂等国有大厂来的技术和管理人员把先进的质量管理理念和管理方法都带到了格兰仕。在其它企业还把产品的性能当质量时，格兰仕已经把质量的一致性当作重点工作；在其它企业还把质量局限在产品生产过程时，格兰仕已经把质量管理的范围扩展到整个生产与服务的全过程。在整个推动质量工作的过程中，梁庆德、梁昭贤等都亲身参与。陆荣发这样解释格兰仕的质量管理原则稳定，“我们不要求无懈可击，但做产品，质量就要稳定，在基本要求达到后，质量始终在稳定上升，不能说这一次做得好，下一次做得不好。卖出去的产品，不能在好的时候客户很满意，不好的时候客户投诉很多，这个产品不算是好的产品。所有的元器件，包括自己生产的元器件质量都要保证”。稳定的含义是在指落在允许的范围内，有些时候要求还比标准高一点，比如说微波炉大家比较重视的微波泄露。陆荣发说：“微波泄露国际标准十毫瓦就会合格，但是因为这是顾客最敏感要求，我们在内部生产就要求是一毫瓦，相对对自己要求很高，这样出来的产品也很稳定。”为了搞好质量管理，除了做好自检、互检和专检等常规工作外，格兰仕还采取了多种措施。开展QC小组活动就是最重要的一项，第一次自发组织登记的QC小组就多达20多个。而且QC小组的活动开展得红红火火，为公司提高质量效益立下汗马功劳。1999年，在多次获得轻工业优秀QC小组的基础上，首次获得国优QC小组称号，此后连续3年格兰仕均有QC小组获得国优称号。格兰仕还在内部大力推进5S的现场管理，推进“小改善，大回报”活动，大力宣传六个西格玛的质量意识。公司特别注意对外学习，不仅组织生产系统干部到松下精工等管理好的制造业企业学习，还组织了中高层干部到百佳超市等非制造业企业学习现场管理。1999、2000年度，格兰仕公司两次获得了中国质量管理协会等单位评比的“全国质量效益型企业”奖，这是我国质量管理方面的最高奖项。格兰仕公司的代表还多次应邀在颁奖大会上介绍经验。零客户流失率的海外销售要赢得市场竞争，对经销商等合作伙伴的服务也非常关键。内销市场上，格兰仕的业务员时时站在客户立场上，思考如何能把销售做上去。在外销工作中，格兰仕人也是想客户所想，急客户所急，不少客户正是对格兰仕的服务印象深刻，而与格兰仕“一次成交、长期客户”。格兰仕在1995、1996年刚进军国际市场时，并没有规模和价格