某源地产ERP系统介绍

明源地产ERP系统介绍,MYSOFTERP,1,2,一,二,三,四,外部环境剧变,加强管理,提升企业核心竞争力是关健,跨地域、多项目管理带来的问题与风险,人力与资金资源的分配,精细化运营的挑战,沟通与协作授权与集权,4,3,2,5,1,跨地域多项目管控难度加剧，管理成本与管理风险上升如何有效统筹集团的人力、资金和资源分配是集团高管们思考与讨论的重点集团与项目的分授权关系与专业部门之间的协作沟通影响项目的进展与成败缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；会议多、会议时间长、会议效率不高；人员流动性大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；,地产企业当前面临的机遇和挑战,论证,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,策划,设计,采购,工程,销售,客服,人力资源管理,财务管理,行政管理,战略,业务,管理支持,流程管理,知识管理,房地产企业价值链分析,基于房地产价值链各阶段的管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标ACR,关注指标QCT,关注指标QT,中国房地产开发企业未来所需的核心能力体系,7,一,二,三,四,三大核心设计思想,以预算管控为核心，实现“战略执行一体化”,构建两大核心业务平台，打造企业高效价值链,通过业务、流程、数据的一体化，实现高效协同,两大平台从企业运营系统的角度,三大融合从企业协同的角度,一条主线从战略执行的角度,8,ERP蓝图框架,管理驾驶舱,战略地图,平衡计分卡,商业智能,企业经营计划,组织绩效管理,项目运营平台,项目策划阶段,设计管理阶段,招投标阶段,施工管理阶段,营销管理阶段,维护阶段,投资策划,营销策划,设计管理,成本管理,采招管理,合同管理,销售与租赁,入住管理,企业经营平台,市场研究,标准产品管理,产品资料库,市场营销,客户跟进,销售实现,客户服务,材料设备库,供应商台帐,供应商评估管理,流程与协同,知识管理,项目门户,人力资源管理,财务会计,企业门户(EKP),战略,管控,执行,管理支撑,企业公共资源,客户,产品,资金,知识,供应商,材料设备,预算管理,全面预算,财务控制,资金管理,计划与进度管理,质量管理,项目论证阶段,产品创新,客户关系管理（CRM）,供应商关系管理,9,客户资源经营（会员）,客户研究,客户细分,战略管控执行主线,战略、预算管控、执行一体化,经营计划财务管控绩效管理,战略规划,年度经营目标,年度经营指标,项目年度计划,职能专项计划,季月经营指标,季月工作计划,经营计划分解,12,战略、预算管控、执行一体化,经营计划预算管控组织绩效,项目周期长、变动大、复杂度高,症结：财务与业务“两张皮”,业务经营计划不到位,财务与业务“两张皮”,动态现金流“失真”,预算反馈、监控考核与激励,4,3,2,5,财务控制与业务运营的一体化,1,房地产预算管理的“困惑”,财务管控,15,财务管控总结,一套运营数据：多套报表,税务报表形式呈现,项目级运营报表、公司级运营报表项目利润核算（内部考核）,账务报表形式体现,管理会计,账务会计,税务会计,16,项目财务经理负责分摊,项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人,项目营销经理：直接负责人,成本科目与财务科目对应关系（案例）,战略、预算管控、执行一体化,经营计划预算管控组织绩效,组织绩效管理,定义及目标设定,组织,ERP,举例,组织绩效指标,实际业务指标,区域项目经理绩效：,财务,客户,内部流程,学习与成长,19,三大核心设计思想,以预算管控为核心，实现“战略执行一体化”,构建两大核心业务平台，打造企业高效价值链,通过业务、流程、数据的一体化，实现高效协同,两大平台从企业运营系统的角度,三大融合从企业协同的角度,一条主线从战略执行的角度,20,ERP蓝图框架,维护阶段,21,管理驾驶舱,战略地图,平衡计分卡,商业智能,企业经营计划,组织绩效管理,项目运营平台,项目策划阶段,设计管理阶段,招投标阶段,施工管理阶段,营销管理阶段,维护阶段,投资策划,营销策划,设计管理,成本管理,采招管理,合同管理,销售与租赁,入住管理,企业经营平台,市场研究,标准产品管理,产品资料库,营销,客户跟进,销售,客户服务,材料设备库,供应商台帐,供应商评估管理,流程与协同,知识管理,项目门户,人力资源管理,财务会计,企业门户(EKP),战略,管控,执行,管理支撑,企业公共资源,客户,产品,资金,知识,供应商,材料设备,财务管理,全面预算,财务控制,资金管理,计划与进度管理,质量管理,项目论证阶段,产品创新,客户关系管理（CRM）,供应商关系管理,客户资源经营（会员）,客户研究,客户细分,两大执行平台,项目运营平台企业经营平台客户关系管理产品创新供应商关系管理,四大核心要素,计划管理,成本管理,质量管理,现金流管理,三大支撑体系,会议体系,成果体系,知识体系,项目运营平台,23,POM框架图,两大执行平台,项目管理平台企业经营平台客户关系管理产品创新供应商关系管理,以客户为中心实现“客户流程”和“产品创新流程”,了解客户需求,资源整合,企业经营平台,产品创新,实现客户需求,可持续发展,26,企业经营平台：客户关系管理模型,27,客户关系管理框架图,目前的标准化工作流程：从客户细分到标准化,居住要求,技术标准,设计模块,企业经营平台：产品创新,产品,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化产品体系,客户细分,职业新锐系列,细分价值,职业发展,独立空间和品味体现,社交娱乐,29,企业经营平台：供应商关系管理,两大核心平台的关系,客户积累与交互、产品生成与反馈、采购与供应,企业经营平台,项目运营平台,31,定位：以客户为中心；周期：关注长期利益，可持续发展；流程：实现“客户流程”、“产品创新流程”。,定位：以项目为中心（项目生命周期）周期：关注中短期利益，项目利润、项目投资收益率；流程：实现运营流程,三大核心设计思想,以预算管控为核心，实现“战略执行一体化”,构建两大核心业务平台，打造企业高效价值链,通过业务、流程、数据的一体化，实现高效协同,两大平台从企业运营系统的角度,三大融合从企业协同的角度,一条主线从战略执行的角度,32,业务、流程、数据的三大融合,业务驱动的流程管理数据的一体化管理,业务驱动的流程管理,以业务驱动流程，流程结果实时更新,审批结果均可以实时刷新业务信息,关键业务管控环节均可进行流程控制,流程审批过程中均可与实际业务绑,发起,过程,结果,34,案例：成本调整流程,35,1、每月末，进行成本回顾发现异常成本，则发起成本调整流程2、审批过程中直接了解成本构成情况，发现异常根源，协助做出“成本调整”决策3、审批完成动态成本实时刷新系统，在新调整的成本基础上进行动态控制,数据一体化管理,数据,唯一性,共享性,产品,资金,知识,客户,36,完整性,跨项目、跨区域、跨专业更新同一个数据平台,跨业务的共享、数据更新的及时性和有效性、资源价值；,统一规划、集中存放、避免了信息的不一致、不同步,客户资料整合,营销部门,销售现场信息,会员信息,客服中心,客户调查结果,其它来源信息,37,直接链接明源地产ERP,集成知识管理系统,企业门户案例,集成OA系统,集成HR系统,1.项目首页,项目摘要信息（LOGO显示项目形象进度。）,个人的待办信息,进度、成本、销售详细信息。,明源EKP系统框架,40,三大核心设计思想,以预算管控为核心，实现“战略执行一体化”,