财务管理的全面预算管理实施方案

1,财务管理,财务管理体系现状财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序其它问题,2,解决方案的具体内容和实施程序,具体内容全面预算管理实施程序财务力量建设重点单位试点全面推行方案,3,全面预算管理,彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制与经营责任预算报告与预算调控,4,彩虹战略,全面预算管理的构架预算管理流程图,战略计划,预算,责任中心业绩,报告与计划比较的实际结果,业绩令人满意吗?,法律法规及彩虹管理制度,其他信息,否,是,修定,修定,修正行为,评价,回报(反馈),5,全面预算管理的构架推行的必要性,随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营层、考核经营层的目的,6,全面预算管理的构架彩虹战略（附）,在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础,生产,投资,策略：半军事化的生产管理理念：制度化管理业绩：完善的基础制度高素质的产业工人经验丰富的中层管理人员,策略：全面预算管理理念：科学化管理业绩：科学的决策系统严密的投资控制系统高素质的投资专家经验丰富的高层经理人员,2001,19？,7,全面预算管理的构架管理范围,全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员集团及子公司所有部门重点部门与人员各级直线总经理各级财务管理部门市场销售部门生产计划部门层次彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司内容企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动,8,全面预算管理的构架管理内容,预算针对的经营活动：如收入、支出、现金、利润等批准预算、考核预算执行情况的部门：如彩珠公司的预算由彩虹集团预算委员会批准通过并考核；彩珠下属销售部门预算由彩珠公司负责人批准并考核执行预算的部门：如各子公司执行其子公司整体预算；管理部门执行费用预算对预算执行过程进行监控的部门：彩虹集团财务系统（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理）预算的指标（利润额、销售收入）,批准考核者,监控者,预算指标,实际情况,执行者,经营活动,9,全面预算管理,彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制与经营责任预算报告与预算调控,10,执行预算,批准预算,编制预算,预算中的组织体系彩虹集团预算管理结构,市场预测彩虹战略,业绩考核,投资管理部等彩虹集团发展战略投资预算,集团资产财务部财务预算预算汇总执行报告,各级子公司财务部会计核算编制预算执行报告,预算管理委员会批准预算,子公司经营层经理经营决策,市场部（销售公司）市场预测销售预算,集团审计部审计工作,11,预算中的组织体系责任中心,彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态,责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩,负责人,部门1,部门1,收入,费用,支出,责任实体,12,预算中的组织体系彩虹集团责任中心现状,集团总部,咸阳总厂,股份公司,子公司,子公司,责任中心,投资中心,收入中心,费用中心,利润中心,电子枪厂,销售公司,物资公司,子公司,股份公司销售部,财务部,办公室,人力资源部,工会,13,预算中的组织体系彩虹集团责任中心再设计,集团总部,咸阳总厂,彩虹控股集团,子公司,集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股份公司,销售公司,销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部,子公司,物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失,子公司,子公司,投资中心,费用中心,利润中心,财务部,审计部,集团办,物资公司,子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案子公司应为利润中心,14,预算中的组织体系彩虹集团投资中心,投资中心以追求资金的最大收益为核心目标可独立进行资金的融资、运作、投资有能力承担融资、投资失败的责任具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团咸阳总厂部分子公司股份公司投资中心核心考核指标投资报酬率=净利润/投资额,15,预算中的组织体系彩虹集团投资中心（附）,彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理,16,预算中的组织体系彩虹股份公司现状,实际权力结构上完全受控于彩虹集团管理观念上与彩虹集团相差无几投资决策受制与彩虹集团基本为彩虹集团产业链的一个环节,财务管理设立财务总监负责股份公司财务与总厂有相似之处，即公司注册地点与主要办公地点不在一处，在西安有财务部门，但主要财务管理人员在咸阳财务部下分多个科室，但对投资的子公司管理功能较弱,法律形式上规范的法人治理结构体系规范的企业组织体系具有投资权的投资中心完全意义上的利润中心具有产、供、销全部职能,对外投资情况依照投资法律程序有四家对外投资公司无专门部门负责子公司投资管理投资收益较差投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划,股份公司,17,预算中的组织体系发完可转债后的股份公司,彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资产依然存在“咸阳总厂”利润中心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心财务管理模式在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控,18,预算中的组织体系股份公司与彩虹集团投资权限再分配,彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换更有效地集中资金投资重大战略项目将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理,股份公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,彩虹集团,彩管行业子公司,现金非彩管行业子公司对彩虹集团具有战略意义,19,预算中的组织体系彩虹集团利润中心,彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位总厂下各分厂集团销售公司集团物资（采购）公司彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利润中心的“利润”大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未形成真正意义的利润真正意义上的利润中心在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标对构成利润的两个因素收入和成本有足够的可控力其利润业绩可与其他利润中心明显区分利润中心考核指标销售净利率剩余利率=净利润必要利润额净资产收益率,20,预算中的组织体系收入费用中心,彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定的收入中心成本费用中心在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标与其职能相称的资金开支权力彩虹集团的费用中心职能部门财务部、人力资源部、办公室等应属于社会的职能机构学校医院公安处幼儿园,21,预算中的组织体系彩虹集团与咸阳总厂,咸阳总厂,彩虹集团,咸阳总厂,咸阳总厂集彩虹集团的主要管理功能与集团下属最大“子公司”于一身,从彩虹集团管理的层次，应为投资中心，其管理目标是在任何可能的行业追求资金最大回报率,从一个总厂的角度上出发，应是利润中心，在既定产业和投资规模下，追求最大利润,投资回报,利润,财务管理目标集团整体资本运作对子公司控制与监督,财务管理目标总厂范围内财务管理会计核算报表处理,利润需要处于同一层次上的销售公司与物资公司的共同努力才可实现,彩虹集团,22,预算中的组织体系咸阳总厂下属分厂,物资公司（或其他配套厂）,销售公司（或其他组装厂）,外部原材料供应商,外部销售,内部采购,内部销售,外部采购,外部销售,内部业务流程分厂实际为负责指定生产工序的车间在市场价基础上制定内部转移价格通过咸阳结算中心划账，内部定期结算上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品率和产品成本,外部业务流程每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内行业内占据很大的市场份额原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采购活动中各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大组装厂对外销售额度较少在彩虹战略中应不断提高外部销售额,23,预算中的组织体系预算管理委员会,预算管理最高权力机构预算管理委员会职责审议、确定预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要，调整、修订预算审核有关预算与执行的业绩报告制定相关控制政策和奖罚制度仲裁有关预算冲突,预算管理委员会,预算管理委员会人员组成由彩虹集团总经理亲自挂帅财务、审计、投资管理、供、产、销、技术、人事的部门领导应是委员会成员重要分厂（荧光粉厂）、子公司（如彩珠实业）负责人应该加入到预算管理委员会中，保证上下层目标的统一应灵活性的因工作需要增减调整人员,24,预算中的组织体系预算监控机构,预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部审计机构日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制预算费用的审批、执行、预警、控制审计部组织定期的或不定期的预算审计对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映,25,全面预算管理,彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算指标体系预算编制与经营责任预算报告与预算调控,26,预算指标体系,业绩的反映预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也可以与企业外部的市场充分对比监控的眼睛预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营授权的尺度在预算的控制指标范围内，执行者有充份的自由保证业绩指标的实现,27,预算目标体系预算指标制定原则,预算指标体系设计原则与彩虹集团战略导向一致现有彩管业内企业应强调成本的节约和现金的回收新兴行业子公司应该强调资本安全和增长速度成熟行业应该强调销售收入和市场份额预算执行主体可控原则责任中心应对预算指标有足够的控制能力充份反映经营者业绩原则,指标值制定原则充分挖潜原则彩虹集团内部管理有相当的潜力可挖，可采用高预算指标高回报原则提高各责任中心积极性来进行挖潜市场化原则彩虹集团的业务受行业形势影响较大，应将行业波幅从具体责任中心业绩中去除上下一致原则指标值的制定应有责任中心管理者的参与,预算指标体系设计,预算指标值制定,28,预算目标体系预算指标体系,预算指标,经营控制,业绩考核,资产安全,长期获利能力,经营风险,其他指标,核心指标,辅助指标,否定指标,由于彩虹集团现有对子公司控制能力和绩效考核管理都比较薄弱，指标体系应分为经营控制指标和业绩考核指标两部分,经营控制指标目的保证国有资产安全保证长短期的获利行为规避经营风险,业绩考核指标目的彩虹集团经营目标实现的保证经营者的压力和动力绩效考核的依据,29,预算目标体系预算指标体系制定流程,责任中心职责,控制目标,业绩目标,目标,流程分析,收入,成本,费用,销售价格,销售产量,几年经营情况,市场状况,销售量,市场份额,责任中心分析确认责任中心职责明确责任中心在彩虹集团中的地位责任中心发展阶段分析责任中心所处市场环境,业绩指标制定利润指标现金流指标市场份额指标资产规模指标,控制指标制定分析关键环节制定控制指标分析指标可控程度,指标值制定制定业绩指标值制定控制指标范围,30,预算目标体系集团：子公司指标体系,2。保障彩虹集团整体生产计划,1。提高市场竞争能力和独力生存能力,彩虹集团子公司,生产计划完成情况良品率单件成本,外部收入市场份额技术创新,资产安全保障长期获利能力经营风险控制员工收入水平,控制,资产负债率资产周转率固定资产净值员工平均年收入水平.,外部销售额外部销售收入比例外部销售额增长率外部销售资产盈利率,良品率生产计划完成比成本降低率.,31,预算目标体系集团：子公司指标体系,彩虹集团实际情况成立独立法人的子公司主要目标让子公司适应市场竞争，提高积极性已经有了比较完整、科学的内部转移价格体系子公司实际情况基本都具备独立自主生产经营的能力通过内部转移价格，成为独立的利润中心子公司在创造外部利润上都有相当的潜力可挖财务管理上的效率原则不追求完善无缺的控制体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标,以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标以资产安全为中心的控制指标体系,预算指标,经营控制,业绩考核,资产安全,剩余利润,辅助指标,其它方面,32,预算目标体系子公司指标体系：剩余利润,彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准未将子公司管理者的业绩与彩虹集团自身的盈利功能区分开未将管理者的业绩与市场变动区分开不利于市场化地衡量经营成果不能产生行业竞争动力应采用更科学的标准衡量管理者的业绩必要利润是指将子公司在普通的、标准的管理水平下的经营成果为更好地实现彩虹集团子公司的发展战略，应将必要利润从公司实际利润中去除后才是由于管理者的才能的体现可采用内部资本成本或外部行业水平两种水平来确定必要利润额,实际利润,企业自身的盈利,企业经营者贡献,33,预算目标体系子公司指标体系：剩余利润,彩虹集团应采用去除必要经营水平（必要利润）的贡献利润为子公司中心考核指标：剩余利润=实际利润子公司资产额*必要回报率与彩虹集团战略相符，子公司直面市场竞争，不断发展状大，彩虹集团最终发展成控股集团及投资中心与彩管行业现状相符，彩管行业早已进入成熟期，通过制定较低的彩管外行业必要报酬率，鼓励各子公司走出彩管行业，取得新的业务突破点与彩虹集团集团现有管理方式相符，彩虹集团已建立良好的内部转移价格制定机制，可以较为清淅地分清各子公司的利润贡献对于必要报酬率的选择在有市场资料的情况下尽量以市场平均利润率为必要回报率对于新兴行业，无市场先期资料情况下，应以彩虹集团整体平均利润回报率为必要回报率,企业实际利润,经营必要利润,经营者贡献利润,34,预算目标体系子公司指标体系：辅助指标,必要指标集团下达生产计划完成比为保障彩虹集团整体彩管的生产，子公司完成的比例外部销售率=对外销售收入/销售收入总额根据彩虹集团战略，应将该指标做为考核下属子公司经营能力的重要指标净资产收益率=净利润/净资产充分体现集团投入子公司自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价子公司资本经营效益的核心指标可选指标销售增长率或市场占有率对于处于上升势头的子公司或处于上升行业的子公司，应将市场占有率或销售增长率做为其重要的考核指标净现金流量处于成熟行业或计划进行收缩的子公司应选用此指标利润增长率对于处在转型中的子公司，采用该指标可以检验转型的成功国有企业其他规定考核指标,35,预算目标体系子公司指标体系：控制指标,资产安全指标资产负债表中各项目同上月变动比资产负债表中各项目同上年同期变动比其他可选指标经营风险指标资产负债率流动比速动比资产管理指标存货周转率应收账款周转率资产周转率盈利能力指标销售毛利率销售净利率资产净利率员工收入水平指标员工平均收入水平工资总额,36,全面预算管理,彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制预算报告与预算调控,37,预算编制彩虹全面预算编制流程（集团）,子公司内部流程,预算管理委员会,上报,彩虹集团年度发展计划,审批,子公司预算指标,38,预算编制集团预算：子公司经营指标,该指标为预算管理的第一张报表，应该由集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整体经营计划制定行业资产利润率和核定的必要利润额由规划部根据行业情况和下属子公司实际情况制定对于不同的子公司，集团可以通过调节核定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些行业，限制一些行业各个子公司的辅助考核指标与控制指标不尽相同，应视各个子公司实际情况而定报表应在每年的年中开始制定，并征求各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖惩标准该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算的非法人利润中心,39,预算编制集团预算：项目投资预算,该报表由各项目负责部门上报项目支出明细表，由财务部汇总编制应分项目并且按照现金流出时间进行编制该报表由各投资项目的投资预算汇总而成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划对于子公司的增加投入或资金下拨也在该表填列,40,预算编制集团预算：投资收益预算,该报表由各项目负责部门上报项目收入预算明细表，由财务部汇总编制应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编制该报表由各投资项目的收入预算汇总而成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划,该表只列示未进入子公司管理范围，由集团总部直接管理的投资项目及一些短期资金投资项目，如国债、股票等,41,预算编制集团预算：管理费用预算（一）,彩虹集团现状在北京和咸阳两地办公部门职能主要为总厂的管理税务上的处理问题在集团与总厂的费用之间很难分清预算管理要求达到的管理水平每一项可预见费用都在预算范围内每一项管理费用都对应一项管理职能每一项管理费用都有相应管理部门海问公司建议方案除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如“三讲”经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子公司确定费用的归属临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上应按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的开支,42,预算编制集团预算：管理费用预算（二）,彩虹集团管理费用分类部门日常业务费用各管理部门日常经营费用，包括：办公费、业务费、修理费、资料费等采用年度滚动预算，由企业部进行编制专项职能费用支出由专门部门负责的常列专项支出费用，包括：工资和福利费（人力资源部）、研究开发费（技术质量部）、外宾招待费（外事办）、折旧（资产财务部）等采用零基预算，各管理部门每年重新核定项目的必要性和金额上报企业办核定临时性预算外费用在预算年度内发生的，不在预算范围内的非经常性费用每项支出应立项并设立预算外项目，并指定专门部门负责在实际的管理活动中，应尽可能的将部门日常费用划分到专项职能费用中，施行“有事才有钱花”的管理，节约管理费用管理费用预算整体控制上应由企管部负责，各部门开支超预算时应停止支付企管部应在十一月月初将管理费用预算上交至财务部,43,预算编制集团预算：其他业务收支预算,彩虹集团存在着额度较大的其他业务收支，主要为房屋的租赁收支其他业务收支预算以项目分类按时间列出该预算应由企管部或该经营项目的相应管理部门做出项目预算，并提交集团企管部合并汇总每年十一月初企管部将其他业务收支预算汇总完成后提交财务部,44,预算编制集团预算：资金预算,彩虹集团资金预算表由彩虹集团资金宽余（缺口）预算和资金融资预算表组成十一月中财务部应将资金预算做出,45,预算编制集团预算：预算资产负债及损益表,彩虹集团预算损益表由财务部根据子公司损益预算表合并而成该张报表为实际的损益表的简表，根据彩虹集团的国企性质，在其上增加国有资产保值增值率的一项指标，该指标取值为年末所有者权益/年初所有者权益,资产负债简表根据子公司预算报表合并而成资产负债简表和损益简表应在十二月初由财务部完成，同子公司明细报表一起提交预算委员会审批,46,预算编制彩虹全面预算编制流程（子公司）,集团总部流程,集团总部流程,47,预算编制子公司预算：销售预算（一）,销售预测为全部预算的起点，决定整个集团预算的质量，目前彩虹集团的销售预算已经影响到彩虹集团利润的实现以主要彩虹整装厂年度采购意向为销售预算数据来源直接影响到资金的安排和财务费用高低影响整体的生产资源的高度，容易造成资源浪费未充分考虑外部子公司或分厂销售预算，不利于彩虹战略实现,彩虹集团销售预算,主要彩电整装厂年度采购意向,总厂一厂销售预算,股份公司销售预算,配套分厂生产计划,配套分厂生产计划,配套子公司生产计划,配套子公司生产计划,规划部市场预测,销售公司销售目标,外部销售预算,48,预算编制子公司预算：销售预算（二）,从彩虹集团战略出发，大力发展下属子公司直接面对市场能力，应将下属子公司的销售预算区分为集团内部销售和外部销售两大类，将外部销售比做为业绩考核指标的一部分在具体的销售预算编制上，应分行业、具体的产品等情况按月（也可按年）填列,销售预算的编制不应单纯按上年情况编制或某一种情况编制，最重要的是按照对市场的重新预测，并结合子公司的潜力做出预算各子公司的销售预算由子公司销售部或市场部做出，并在十月底提交本厂财务部门,49,预算编制子公司预算：经营成本预算、销售费用预算,经营成本预算在内容上包括生产成本预算和制造费用预算，与销售预算根据销售预算做出经营成本预算采用弹性预算方法，根据历史数据中各项成本费用构成比例计算得出销售费用预算单独按项目计算各项费用，然后按项目汇总填列在十一月初，生产部将经营成本预算、销售部将销售费用预算报表送至财务部,50,预算编制子公司预算：其他,子公司新增投资项目预算、管理费用预算、投资收益预算、资金预算、损益简表、资产负债简表预算表格式、编制方法与集团基本相同在子公司预算的编制过程，对于各预算项目，应尽量避免以去年数进行简单的递推，而是应根据当年实际情况重新进行制定子公司应在十一月中之前将所有的预算财务报表上交至集团财务部集团财务部应对子公司的预算报表进行审核，对预算明显不当的财务报表应返回子公司重新编制子公司预算的准确性应该成为一个衡量子公司财务部业绩的重要指标处于不同发展阶段的子公司和不同行业子公司在进行预算制定时应有所侧重成熟行业，侧重现金流量和经营成本预算，如：总厂上升势头企业，侧重于销售预算，如：荧光粉子公司新建风险较大的子公司，侧重于管理费用和新增项目投资预算,51,全面预算管理,彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制与经营责任预算报告与预算调控,52,预算执行报告与预算调控预算报告,根据彩虹集团现有的财务报告体系，建议不单独建立预算报告体系，将预算执行情况报告融入到现有财务报表上报体系中更为合理子公司财务报表内容资产负债表（现有）损益表（现有）现金流量表（现有）资产负债表变动比率表预算指标执行情况表销售收入预算执行情况表投资项目执行情况表投资收益预算执行情况表报送时间月报和年报；月报下一月五日内、年报下一月三十日内上报部门各财务部上报集团财务部集团整体财务报表集团财务部将各子公司上报的财务报汇总后上报预算管理委员会和总经理,53,预算执行报告与预算调控预算调控,集团、子公司财务部为预算控制的主要部门，各级财务部门应定期向各项预算控制部门提交预算执行情况表预算项目新增、超支新增预算项目应由该项目的负责部门提交项目预算报告上报集团总经理或子公司总负责人审批，由财务部增加新项目进行费用或收入核算费用超支一律不得先行报账，只有该项目负责部门写明超支原因并上报总经理批准后增加预算额才可在新增预算内报销或支出资金部分税费、保险费等不可控项目不进行预算控制预算进度控制费用类预算应按月审核项目的具体进度情况，如项目进度良好或部门业务正常，则应考虑减少资金对费用项目应有预警线，财务部应提出及时警告杜绝年底费用类预算乱支出现象收入类预算应根据按月考核完成情况比，对于完成情况不好的业务部门应提出警示预算控制责任预算超支或预算收入未完成，无论原因如何，都应追究预算负责人责任财务部必须审查每一笔费用支出的合理性及收入的真实性，对于费用支出不合理或收入不真实，无论是否在预算范围内，都应在追究预算负责人责任时也应追究财务部责任,54,预算执行报告与预算调控预算调整,彩虹集团目前主要业务集中于彩管业及配套零部件业，该行业受市场波动影响很大，因此需进行恰当的预算调整，但预算考核目标不能随便修订，同时与其相关的责任也不能推脱预算改动与预算考核目标修改外部市场环境的变化是造成预算与实际不符的主要原因，应及时修正预算外部原因造成预算误差的责任，子公司应部分负担即使预算项目发生变化，预算考核目标变动也应慎重企业内部环境的变化企业内部人事、资金的变化不能成为预算改动的合理理由，一般情况下不能因此修改预算预算的不合理视变动的重要性，一般情况下不应修改预算考核目标修改考核目标不能随便修改容易成为子公司推脱责任理由影响集团整体目标的实现预算目标制定时已征求子公司意见，子公司应对预算的准确性负责考核修改时应通过预算管理委员会审批,全面预算,实际情况,预算改动,企业内部人事、资金等变化经理人不合格,预算的不合理,预算与实际情况脱离,预算考核目标,外部市场环境重大变化,！,55,预算执行报告与预算调控预算审批权限（一）,56,预算执行报告与预算调控预算审批权限（二）,上表为彩虹集团预算审批权限表格式各子公司都应该按照上表建立本公司自己内部预算权限审批机制鉴于彩虹集团预算审批权限比较粗放，应加强预算审批权限管理，建议对于由于非可控原因引起的超标费用支出应先行增加预算，财务部门才可进行会计处理对于未按照预算审批流程却发生的经济业务，财务部门负全责审计部每年应进行该项制度的内控审计,￥N0,000.00,财务部,经办部门经理,各级主管,总经理,预算管理委员会（增加预算）,57,具体内容全面预算管理实施方案财务体系基础建设财务体系再设计和重点单位试点全面推行方案,解决方案的具体内容和实施程序,58,实施方案整体思路,彩虹集团在财务管理方面确实存在一些比较明显的问题，但这也是国企管理中普遍存在的现象国企本身的产权不清造成彩虹集团财务管理上不能依靠资本纽带来控制下属子公司传统的生产管理观念影响经营层对财务管理重要性的认识，子公司财务负责人从实际地位和自身意识上都没有充份认识到子公司财务负责人的重要性因此，对于彩虹集团财务管理问题的解决应采用渐进的方案，首先快速解决一些财务管理上基础问题和亟待解决的问题，同时逐步推进财务管理架构建设和全面预算管理，争取在一到两年建立适应现代企业管理的财务管理体系,鼓动财务人员士气加强财务人员力量建设,加强财务信息化建设全面规范整个集团核算,在彩虹集团推行现代化财务管理观念及科学管理观念建立现代企业管理管理体系,逐步推行全面预算管理体制建立全国范围内资金中心,59,财务体系基础建设人员现状,依据对集团总厂及子公司部分财务主管人员访谈、考核后，分析结果如下：财务水平具有三年以上十年以下会计经验且大学毕业的占参考人员的44%合格率占参考人员的60%，财务人员整体水平较高财务人员个体之间水平参差不齐，存在差距具有较强的日常核算管理的能力缺少高素质的财务管理型人才，财务管理观念落后对财务理论学习重视不够，缺乏对知识及时更新意识计算机水平财务人员整体计算机水平偏低集团会计电算化普及率较低思想意识个别财务人员存在全局观念和敬业精神有待提高的问题财务人员整体存在工作热情不高的倾向财务人员整体抗干扰能力低，受内、外界因素及各种事件影响受个别事件影响，其他职工对财务人员存在一定程度的偏见,60,财务体系基础建设人员建设建议,根据彩虹集团现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果,加强财务体系自身建设,加强彩虹集团整体财务管理观念建设,财务部门,其它部门,在集团范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育，子公司负责人必须通晓财务管理基本知识纠正以往各种事件所造成的对财务管理和彩虹财务人员的误解提高子公司财务负责人收入水平和地位，子公司财务负责人应具备相当于子公司副总经理地位,大力推行财务人员再教育，培养财务管理型人才和会计核算型人才（总厂范围内）整顿一线会计人员队伍，树立热情、主动为分厂和其他部门服务意识加强会计委派制建设，全面测评子公司财务负责人，对不合格的要坚决撤换,61,财务体系基础建设信息系统现状,硬件主要生产基地总厂局域网基本完成电脑硬件设施、投资能很快到位软件总厂运行的是自己编制的财务软件，比较落后其它下属子公司所用软件不太统一，有部分子公司还未采用电算化技术力量整体上，财务人员比较年轻化，基本都具备大专以上学历，在新系统的学习、使用上应不存在问题应用范围目前，彩虹集团的财务信息系统应用只在基本的会计数据统计层次上，未充分利用计算机的管理功能。,62,财务体系基础建设会计电算化实施进程,系统方案设计,会计电算系统实施,软件选择整个集团范围内应用统一核算、审计口径高稳定性财务系统的首要目标售后服务快速全国的售服网络快速的售服时间建议采用用友公司U8系列产品最高的性能价格比适应企业未来ERP系统尽快建立会计电算专岗专人人员培训工作要先行开展,软硬件的配置和安装统一会计核算口径集团财务部下发一级会计科目、二级科目及部分三级科目表，并指明会计科目核算内容制定彩虹集团会计核算制度审计部将此列为审计点统一主要内部报表格式和编制方案利用会计电算化，下放会计报表格式电子版，规定每一项统计口径或直接在电子版中限定新老系统并运行完全电算化管理,63,财务体系基础建设系统长期规划,集团范围内统一的数据存储处理中心,任意时刻、任意地点的集团高层对集团整体经营情况的查询,子公司资金异动、库存积压、债务激增等财务数据异常的实时监控,子公司财务部,子公司财务部,子公司财务部,INTERNET,64,财务体系基础建设相对全面预算管理的重要性,编制预算，一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范企业活动，另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差在预算编制工作的参与者中，财务人员的比例居第一位。一方面财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查人员，对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方面，以保证预算执行的质量和预算控制的效果成功的预算要求技术分析数据的正确性和精确性，并实现预算的即时监控和修正，对于要求的信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等。,65,解决方案的具体内容和实施程序,具体内容全面预算管理实施程序财务体系基础建设框架再设计和重点单位试点全面推行方案,66,框架再设计和重点单位试点框架设计（一）,财务部门现在体系结构,方案1总厂财务部与集团财务部完全脱离，与集团财务部整合，建立新的财务部在财务管理上，总厂下降为一个与其他子公司并排的子公司，整个总厂为一个参加考核的利润中心，实施全面预算管理加强集团财务部力量建